陳曉平

資生堂的名字取自中國《易經(jīng)》，其中有言“至哉坤元，萬物資生，乃順承天”，由福原有信于1872年創(chuàng)立，是日本第一家西式藥房，在1897年進入化妝品行業(yè)。

2014年，魚谷雅彥成為資生堂140余年來的第一位外部CEO，上任伊始，這家亞洲最大的化妝品公司顯露出疲態(tài)，增長乏力：在占據(jù)營收半壁江山的日本本土，市場份額節(jié)節(jié)下滑，海外市場缺少有力的組織驅(qū)動增長，盈利微薄。2010-2013財年，資生堂的營業(yè)收入徘徊在6400億-6800億日元之間，營業(yè)利潤從500億日元連年下挫至250億日元。

財務(wù)表現(xiàn)羸弱，彼時的資生堂不得不削減研發(fā)和營銷投入，無法及時應(yīng)對消費者和行業(yè)的變化，陷入到品牌價值、消費者忠誠度持續(xù)走低的惡性循環(huán)。魚谷雅彥回憶說，當時公司上下充滿危機感，雇員期待改變，如果墨守陳規(guī)，勢必將失去未來。一上任，他將自己的使命，定義為“青春綻放資生堂”（rejuvenate Shiseido）。

魚谷雅彥個人有著鮮明的歐美高管風格，直接、坦率、結(jié)果導向，他是美國哥倫比亞大學的MBA，有17年時間供職于日本可口可樂，擔任過社長和會長，任內(nèi)業(yè)績卓著，而可口可樂有關(guān)品牌營銷、企業(yè)文化、全球運營等理念，也為其改革所借鑒。

他的座右銘是“志存高遠，行動身周”，意為樹立遠大志向的同時，堅持做好日常身邊的小事。其行動目標體現(xiàn)在“愿景2020”（Vision 2020），即在2020年，實現(xiàn)1萬億日元的營業(yè)收入、1000億日元的經(jīng)營利潤和超過12%的ROE（凈資產(chǎn)回報率），目標具體分解為兩個步驟：2015-2017年為重建業(yè)務(wù)基礎(chǔ)時期，2018-2020年是加速增長的3年。

“可以比喻為一個運動員，剛開始的3年，進行各種各樣的鍛煉，練出一身好肌肉，讓自己更有實力，接下來的3年，要跳得更高?！彼@樣向《21CBR》記者形容說。

上任后，魚谷雅彥進行了大刀闊斧的改革，他重新梳理了資生堂的產(chǎn)品線組合，裁撤弱勢品牌，以事業(yè)結(jié)構(gòu)改革削減了600億日元的成本，集中資源提振集團品牌SHISEIDO，以及旗下的高端品牌clé de peau BEAUTé、專業(yè)彩妝品牌NARS、專供中國市場的AUPRES等，2015-2017年間，共投資1000億日元用以品牌營銷和市場推廣。

基于“Think global， Act local”的策略，自2016年1月開始，資生堂又向世界6個地區(qū)總部進行大規(guī)模的權(quán)限轉(zhuǎn)讓，給予其自主決策的權(quán)力，完善推進以顧客為原點的活動組織體制。他自豪地告訴《21CBR》記者，2016年，資生堂的兩宗重要收購（收購彩妝品牌Laura Mercier和Dolce & Gabbana香水和美容業(yè)務(wù)），均由地區(qū)總部“以主人翁的意識”驅(qū)動主導，東京總部僅是支持作用。資生堂中國總代表藤原憲太郎解釋說，改革后，他必須自己設(shè)計并實施業(yè)務(wù)發(fā)展的藍圖，“成為一項需要深思熟慮、具有創(chuàng)意的工作”。

如今，魚谷雅彥的第一個3年計劃即將完成，資生堂已重拾增長，根據(jù)2017年上半年的財報，全年預計將實現(xiàn)9650億日元的營業(yè)收入、560億日元的營收利潤，一切開始向預想的方向發(fā)展。

3年的任職，魚谷雅彥總結(jié)，自己只做了一件事，“讓每個員工處于一種想做事情且有機會做的狀態(tài)之中”。

21CBR：2014年擔任社長前，資生堂長期陷于增長停滯、利潤低下，你給出的解決方案是什么？哪些措施取得了效果，哪些未盡人意？

魚谷雅彥：當企業(yè)經(jīng)營進入困境時，大概有兩種解決方法：第一，大規(guī)模換血，將做得不好的業(yè)務(wù)全部裁撤，從根本上加以改變；第二，延續(xù)原有業(yè)務(wù)，通過削減成本、增加利潤等方式來加以改善。

資生堂起初采取的是第二種做法，下屬各家公司盡量降低成本，我覺得這種做法并不可取。開展業(yè)務(wù)要進行廣告宣傳，為降低成本而削減廣告宣傳費用，短期內(nèi)利潤有所增加，最終必將帶來產(chǎn)品影響力的下降，銷售變得更加嚴峻，又不得不以促銷、價格戰(zhàn)等提振銷售，走向收入、品牌不斷萎縮的怪圈，這不是一個企業(yè)發(fā)展的應(yīng)有之道。

擔任社長后，我下決心，一定要打破惡性循環(huán)，大幅度調(diào)整了業(yè)務(wù)方向，在重要領(lǐng)域大幅增加投資：第一，投資于高質(zhì)量產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)；第二，增加營銷方面的投資。3年中，資生堂全球累計的營銷廣告費用有1000億日元之多，這是一個非常大膽的決策，SHISEIDO、clé de peau BEAUTé、NARS等品牌均得到了加強。

同時，大力推進全球化，建立與全球競爭力匹配的組織和人才的體系，最重要的一項舉措是成立地區(qū)總部，選取有責任心、有能力的人選擔任領(lǐng)導人，形成總公司和地區(qū)總部雙輪驅(qū)動的矩陣式發(fā)展格局。

要說遺憾，研發(fā)和創(chuàng)新尚未取得明顯成效，我們大幅度加強了相關(guān)工作，距離成果還要等一段時間。

21CBR：在一家歷史悠久的公司推進變革，最大的挑戰(zhàn)是什么？如何贏得同事的認同？

魚谷雅彥：在日本，我有很多擔任高管的朋友，他們也提醒說，資生堂是一家有140多年歷史的企業(yè)，要改變非常困難，但是，正因不易，才要請一位外部CEO。擔任工作3年，我自己認為其間的付出非常值，員工的心態(tài)、行為完全可以改變。

我非常在意現(xiàn)場，盡量抽出時間到柜臺等一線，接觸美容顧問、銷售員或者物流人員，了解員工的真實想法以及他們想干的事情，3年見到的員工總計達到60000人次。我會陳述自己的想法，更多聽取員工心靈深處真實的聲音，這是一直告誡自己要去做的事。endprint

我認為，絕大多數(shù)員工愿意努力，發(fā)揮自己的力量，只是需要向他們展示一個明確的方向。在全球化公司，最重要的一個理念是信任，我所做的，就是盡量貼近員工，了解他們的看法，解決其認為存在的問題，以此構(gòu)建雙方的信任。

21CBR：作為第一位外部社長，你希望給資生堂帶來哪些改變，留下哪些印記？

魚谷雅彥：留下怎樣的印記，要由別人評說。過去3年，我在資生堂最有成就的一件事情，就是讓每個員工處于一種想做事情且有機會做的狀況之中。過去，日本企業(yè)有一種所謂“金字塔式”的結(jié)構(gòu)，基層的年輕人想做事情，沒有資源，也沒有發(fā)言權(quán)，即便有時向上司提出動議，上司可能會勸他們，“別做了，做了反而可能會導致失敗”。

資生堂提出了一個“T-E-T”的方針，即嘗試—出現(xiàn)錯誤—嘗試，嘗試可能導致失敗，從中獲得教訓，再次進行嘗試的成功概率會提升，每個員工都做到這一點，公司不可能運營不好。我擔任社長最高興的事情，就是負責銷售或者研究的員工，自己出主意成功推進了一些事項，比如建議為客戶采納，而效果非常之好，有時員工也會發(fā)郵件給我，分享他們的快樂。

21CBR：2007年之后，你長期擔任大企業(yè)外部顧問或者董事，如何看待過去10年商業(yè)環(huán)境的變化？企業(yè)立于不敗之地，最關(guān)鍵要做什么？

魚谷雅彥：2007年，我有機會擔任NTT Docomo（日本最大的移動通信運營商）的顧問，切身了解到以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興通信技術(shù)的快速變化，以及其后智能手機對商業(yè)的影響。

過去，企業(yè)借助媒體發(fā)布信息，和消費者之間的關(guān)系是單向的?，F(xiàn)在，消費者和企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了大變化，他們自己檢索信息，以口碑的形式進行交流，可以輕而易舉地了解企業(yè)的狀況、產(chǎn)品制造過程，并借助社交網(wǎng)絡(luò)分享信息。一個消費行為，不再是簡單購買產(chǎn)品，往往是基于了解，認同其價值觀。用一句話總結(jié)，當今時代，企業(yè)的透明度變得越來越重要。

現(xiàn)在的管理者進行決策，不能只是考慮短期業(yè)績，更應(yīng)該考慮中長期對于社會的影響，這是新時代商業(yè)倫理所要求的。資生堂之所以發(fā)展到今天，有140多年的歷史，就因為一直在思考自己對社會的價值，孜孜以求，延續(xù)這樣的姿態(tài)，在今后的100年，我們?nèi)钥梢匀〉贸晒?。endprint