孫 寶 來

(中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610072)

商業(yè)生態(tài)圈模式對建筑企業(yè)總承包業(yè)務發(fā)展的啟示

孫 寶 來

(中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610072)

工程總承包是企業(yè)走向國際工程公司發(fā)展的必由之路，當前國內(nèi)大部分工程總承包企業(yè)采取的是項目中標后通過單一的分包采購(設(shè)計、土建、設(shè)備等)并對其嚴格管理，達到控制項目成本、實現(xiàn)項目功能的目的。這種模式的核心為價值分割(總承包企業(yè)與分包企業(yè)的零和博弈)，同時對總承包企業(yè)管理人員、管理能力的依賴度較高，制約了企業(yè)總承包業(yè)務的發(fā)展。如何在有限的管理團隊的情況下，提高企業(yè)的競爭力，達到總承包業(yè)務快速增長，這就要求建筑業(yè)企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的總承包商與分包商的競爭模式，尋求總承包商與分包商的共同合作來提高整體競爭力，從而滿足業(yè)主需求，應對建筑市場的激烈競爭，這種商業(yè)生態(tài)圈模式(價值創(chuàng)造)可以為企業(yè)總承包業(yè)務發(fā)展帶來一定的啟示和思考。

價值分割; 價值創(chuàng)造; 商業(yè)生態(tài)模式; 價值平臺

0 前 言

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的一大支柱產(chǎn)業(yè)，就業(yè)容量大，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，全社會50%以上固定資產(chǎn)投資是通過建筑業(yè)形成新的生產(chǎn)能力或使用價值。建筑業(yè)的競爭力在很大程度上影響并決定著我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和未來國民經(jīng)濟整體發(fā)展的速度與質(zhì)量[1]。近年來，我國一直處于經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，“十三五”期間，在“走出去”的宏觀戰(zhàn)略背景下，隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展進程的加快，建筑業(yè)的競爭也日益激烈。

目前,我國建筑業(yè)已經(jīng)形成由總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)、勞務分包企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)格局，傳統(tǒng)的建筑產(chǎn)品的建設(shè)生產(chǎn)方式已經(jīng)從一個建筑業(yè)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)變?yōu)橛煽偝邪?、專業(yè)分包商、勞務分包商共同進行的生產(chǎn)活動，即:總分包的生產(chǎn)方式。然而，建筑業(yè)傳統(tǒng)的觀念是將工程分包單純作為總承包商降低成本，轉(zhuǎn)移風險以提高競爭力。在這種傳統(tǒng)觀念的支配下，總承包商將分包價格作為最重要甚至唯一的標準來選擇分包商，同時，為滿足企業(yè)的生存需求，分包商低價中標后必然會采取一定的措施來增加利潤點，由此帶來的后果是工程質(zhì)量、工期和安全都無法保證，建筑產(chǎn)品的顧客(業(yè)主)利益嚴重受損。隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，以及建筑產(chǎn)品的業(yè)主越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務水平的要求也越來越高。建筑業(yè)企業(yè)如果依賴傳統(tǒng)的競爭觀念進行分包和管理，采取以損害業(yè)主利益來謀求企業(yè)私利的總分包競爭模式，就只能在建筑市場的國際競爭中被淘汰出局。因此，建筑業(yè)企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的總承包商與分包商的競爭模式，尋求總承包商與分包商的共同合作來提高整體競爭力，從而滿足業(yè)主需求，應對建筑市場的激烈競爭。

“中國好聲音”為我們提供了一個商業(yè)生態(tài)圈應用的成功案例，該生態(tài)圈突破了電視臺買斷的方式，制作方燦星公司與浙江衛(wèi)視采取了基于收視率的收益分成合作模式。這種共同創(chuàng)造價值的方式，使制作方不必將所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不斷提高節(jié)目質(zhì)量的激勵?！昂寐曇簟边€創(chuàng)新性地將導師引入了生態(tài)圈中，與導師共享選手后續(xù)音樂產(chǎn)品開發(fā)的收益。這不但吸引了一些從來不參與商業(yè)性選秀活動的業(yè)界大腕，他們的加入大大提高了節(jié)目的專業(yè)水準，而且激勵導師對于選手打造投入更多精力，為選手提供更好的發(fā)展基礎(chǔ)。它還創(chuàng)新性地將移動運營商納入到生態(tài)圈中，在選手推出專輯條件尚不成熟的情況下，提供了更多的獲利渠道，提升了生態(tài)圈的價值。

“中國好聲音”“淘寶”“蘋果”“微軟”等商業(yè)生態(tài)模式的成功運用給建筑企業(yè)總承包管理模式提供了新的啟示和思考。

1 商業(yè)生態(tài)圈模式

如果說競爭1.0是價值鏈的競爭，其核心是如何利用企業(yè)自身能力或資源來構(gòu)建競爭優(yōu)勢的話，那么競爭2.0則突破了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢必須依賴于內(nèi)化能力這一限制，將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之外——各利益相關(guān)者共同建立一個價值平臺。企業(yè)關(guān)注其所在的價值平臺整體性，通過平臺撬動其他企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價值，并從中分享利益，這個系統(tǒng)稱之為“商業(yè)生態(tài)圈”。

與建立在價值鏈模型上的商業(yè)模式不同，基于生態(tài)圈的商業(yè)模式由于將重心從企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)向企業(yè)外，從經(jīng)營企業(yè)自身能力/資源轉(zhuǎn)向撬動價值平臺相關(guān)企業(yè)的能力/資源，從而具備三個特征：輕、不可模仿以及放大效應。

1.1 輕

“輕”是指生態(tài)圈模式突破了由成員在內(nèi)部通過擴大投入、縮減成本、提高效率等方式提高自身核心競爭力的模式，取而代之的是通過平臺，以自身能力為基礎(chǔ)撬動生態(tài)圈，借助合作伙伴的資源/能力來創(chuàng)造價值。

在價值鏈模式中，價值是按鏈條中的不同環(huán)節(jié)進行分配的，任何一個環(huán)節(jié)的利得都意味著其他環(huán)節(jié)的損失，這使價值鏈的主導企業(yè)有動力去進行整合，將更多的業(yè)務納入自己掌握中。在這一模式中，任何能力都來源于企業(yè)內(nèi)部，需要不斷加大投入，導致企業(yè)資產(chǎn)越來越重。

而在生態(tài)圈模式中，價值是被不斷創(chuàng)造出來的，主導企業(yè)與其費盡心力將內(nèi)部資源/能力整合起來，不如考慮如何將平臺做大，吸引更多伙伴加入生態(tài)圈。同時，生態(tài)圈的價值創(chuàng)造是多元化的，每個伙伴都依賴其能力為系統(tǒng)貢獻不同價值，能力上的錯位也使整合的可行性大為下降。這兩個因素使生態(tài)圈成員的戰(zhàn)略著眼點從“整合—價值分割”，轉(zhuǎn)向到“共享—價值創(chuàng)造”。而突破整合的限制，使企業(yè)無須再進行重資產(chǎn)投入，而是全方面地培養(yǎng)自己能力，更加關(guān)注如何與系統(tǒng)內(nèi)其他成員相互配合，利用不同成員各自的能力撬動價值。

1.2 不可模仿

生態(tài)圈商業(yè)模式的第二個特征是其不可復制性。

首先，生態(tài)圈的不可模仿性源于核心競爭力從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡，一方轉(zhuǎn)向多方。普拉哈拉德(C.K. Prahalad)教授在提出“核心競爭力”概念時，強調(diào)公司取勝于競爭對手的能力的集合是核心競爭力，由于其獨特的組合方式，這種核心競爭力是難以復制的。而生態(tài)圈則是由多個不同能力、不同定位的企業(yè)所組成的，其形成的方式比一家企業(yè)的內(nèi)部組織更為復雜。生態(tài)圈的核心競爭力可以視為所有成員企業(yè)的核心競爭力的綜合體，這種復雜性從根本上決定了生態(tài)圈的不可復制性。

其次，生態(tài)圈的多元化和開放性特征使其具備超越價值鏈系統(tǒng)的吸納能力，可以容納更多的公司加入這一系統(tǒng)，而隨著系統(tǒng)的不斷擴大，其競爭力也會相應增強。這使后起者在試圖復制生態(tài)圈時，會面臨缺乏合伙伙伴的窘境。

1.3 放大效應

生態(tài)圈模式的第三個特征在于其放大效應。生態(tài)圈創(chuàng)造了一個價值平臺，使成員能夠利用這一平臺來提高自己的業(yè)績。例如：微軟向其他軟件公司提供軟件工具和技術(shù)，使他們能夠為Windows系統(tǒng)開發(fā)軟件,這使平臺所能夠創(chuàng)造的價值遠遠超過了微軟一家公司所能夠創(chuàng)造的價值。

通過生態(tài)圈內(nèi)部的整合，這種價值創(chuàng)造還會被進一步放大。這種超越依賴企業(yè)自身能力/資源的模式，使生態(tài)圈的優(yōu)勢會隨著伙伴的不斷增加而增長，而參與的各方也可以通過平臺的優(yōu)勢，借助其他成員的能力/資源而獲取業(yè)績成長。

2 商業(yè)生態(tài)圈模式在企業(yè)總承包業(yè)務管理中的應用

基于商業(yè)生態(tài)模式的企業(yè)總承包管理模式，核心是將目前取得的競爭優(yōu)勢采取傳統(tǒng)的資源整合(傳統(tǒng)總分包)模式，項目績效更多地依賴于總承包企業(yè)管理人員投入及管理能力水平高低，轉(zhuǎn)向總承包價值平臺的創(chuàng)造，總承包企業(yè)關(guān)注重點為價值平臺的整體性及有效性，通過平臺撬動分包企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價值，并從中分享利益。通過總承包企業(yè)和分包企業(yè)的不斷投入共同創(chuàng)造價值，并通過生態(tài)圈內(nèi)的價值分享保持系統(tǒng)的健康發(fā)展。要實現(xiàn)這一目的，筆者認為可從以下三個層面去分析。

2.1 共生

總承包生態(tài)圈的第一個層次是：共生。總承包各參與方為共同的目標分工協(xié)作，協(xié)同為業(yè)主創(chuàng)造價值，實現(xiàn)總承包生態(tài)圈的整體價值最大化。總承包項目參與方共生關(guān)系如圖1所示。

圖1 總承包項目參與方共生關(guān)系

在共生這一環(huán)節(jié)中，總承包企業(yè)可以將精力集中在市場及價值平臺的創(chuàng)造，利用平臺其他合作伙伴的力量解決資金、設(shè)計、施工、采購、協(xié)調(diào)等問題，從而大大提升經(jīng)營績效。這一環(huán)節(jié)的核心在于建立和維護價值平臺，通過這個平臺，各成員可以共同投入，使復雜的價值創(chuàng)造活動簡化，以提高生產(chǎn)率，并提供更多可能的價值創(chuàng)造點。

2.2 互 生

由于總承包生態(tài)圈模式區(qū)別于傳統(tǒng)的總承包模式的突出特征是利益共享/風險共擔機制，因此在共生之上，總承包生態(tài)圈成員還呈現(xiàn)一種相互依賴關(guān)系，每個參建單位的利益/風險都與其他參建單位，以及總承包項目整體的利益相聯(lián)系，從而調(diào)動各參建單位的積極性，實現(xiàn)項目目標，創(chuàng)建一個好的共享/共擔機制是互生階段的關(guān)鍵?？偝邪椖繀⑴c方互生關(guān)系如圖2所示。

圖2 總承包項目參與1方互生關(guān)系

這個階段，總承包項目各參建單位的眼光必須從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，總承包企業(yè)避免單純的壓低分包價格去分包采購，分包企業(yè)避免從自身利益出發(fā)而降低投入。因為當參建單位任何一方獲取的利益超過總承包項目所能夠創(chuàng)造的利益時，生態(tài)圈必然崩潰，從而導致項目失敗。

2.3 再 生

任何產(chǎn)業(yè)都有其發(fā)展邊界，當外部環(huán)境變化或產(chǎn)業(yè)進入成熟期之后，可能會發(fā)生整個產(chǎn)業(yè)的衰退。再生是指通過重新關(guān)注最適合的市場和微觀經(jīng)濟環(huán)境的產(chǎn)業(yè)區(qū)域，將一些資源轉(zhuǎn)移到新的生態(tài)圈，建立更好的合作框架和更健全的經(jīng)濟秩序，從而成功地穿越未來更寬廣的市場范圍。

對建筑總承包企業(yè)而言，一方面，通過價值平臺創(chuàng)造吸引更多的分包商加入，更快地適應建筑細分行業(yè)的變化，在水電、火電、新能源、基礎(chǔ)設(shè)施、水環(huán)境治理、智慧城市等方面持續(xù)保持競爭力，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展;另一方面，建筑總承包企業(yè)在平臺管理經(jīng)歷了長時間快速增長之后，難免由于參與單位參差不齊，導致部分業(yè)主向其他總承包企業(yè)分流，建筑總承包企業(yè)可通過整合調(diào)整資源過渡到新的生態(tài)圈平臺，新生態(tài)圈平臺所聚集的依然是原有的業(yè)主、合作伙伴，可以說是原總承包生態(tài)圈再生的產(chǎn)物。由于總承包企業(yè)提供的是一個相對較為可靠、連貫的平臺，包括行業(yè)口碑、工作模式、服務方式等，使業(yè)主和合作伙伴都能夠很好地過渡到新的生態(tài)圈中。業(yè)主不必改變原有的工作習慣及管理方式，而合作伙伴也不必完全放棄已經(jīng)建立的合作基礎(chǔ)。這種隨環(huán)境變化而能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的特性，即再生，是總承包生態(tài)圈優(yōu)于傳統(tǒng)價值鏈模式的另一方面。

3 結(jié) 語

隨著建筑業(yè)的發(fā)展和建筑技術(shù)的進步，越來越多的大型、超大型項目涌現(xiàn)出來，對總承包商的要求也越來越高。然而，建筑總承包企業(yè)目前采取的傳統(tǒng)的總分包模式，分包企業(yè)的積極性得不到調(diào)動，總承包企業(yè)的發(fā)展依賴于不斷地投入管理資源，不利于總承包企業(yè)做大、做強的目標，也不利于提高企業(yè)綜合競爭力。

通過對“商業(yè)生態(tài)圈模式”的思考，總承包企業(yè)是否可轉(zhuǎn)變管理模式，通過提供價值共享平臺，以自身能力為基礎(chǔ)撬動生態(tài)圈，借助資源/能力，提高合作伙伴的積極性來創(chuàng)造價值，進而提高綜合競爭力，代替原有的管理模式值得進一步深入研究。

[1] 段美旺,吳劍鋒,雷衍純.整合資源走管理擴張型公路施工總承包企業(yè)之路探析[J]. 廣西大學學報(哲學社會科學版),2010 (1).

[2] 楊光雷. 云南建工集團總承包模式經(jīng)營策略研究 [D].昆明:云南大學,2014.

[3] 蔣萌.工程總承包模式下動態(tài)聯(lián)盟的激勵研究[D].南京:南京工業(yè)大學,2012(5).

[4] 李海燕.關(guān)于提高建筑企業(yè)集團工程總承包素質(zhì)的思考[J].山西建筑,2007(8).

[5] 肖紅軍. 共享價值、商業(yè)生態(tài)圈與企業(yè)競爭范式轉(zhuǎn)變[J]. 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與企業(yè)趨勢,2015(7).

2017-01-12

孫寶來(1981-)，男，山東濰坊人，碩士，高級工程師，從事總承包施工管理工作。

F284

：B

：1003-9805(2017)03-0093-03