彼得·德魯克曾提出“未來企業(yè)或組織的團隊結(jié)構(gòu)，會越來越像交響樂團的模式”。如果每個團隊都能像一支頂尖樂團那樣完美協(xié)作該多好，可惜團隊的“噪聲”往往多于“樂音”。所幸，這一現(xiàn)象是可以得到改善的。英國心理學(xué)家和管理學(xué)專家梅瑞狄斯·貝爾賓博士提出的團隊角色模式，以八種不同團隊角色為基礎(chǔ)，對打造頂尖團隊進行了全新嘗試。

團隊角色不同于職能或者等級角色。像執(zhí)行總裁、助理、項目負(fù)責(zé)人或是銷售員等指的是職能角色。在一個機構(gòu)里還有以各項職能為中心的職權(quán)范圍。一個人是否適合某個職能角色，取決于他的專業(yè)技能以及工作經(jīng)驗，這些都是可以客觀查證的。而一個人傾向于哪個團隊角色，則沒有任何學(xué)歷證書、工作證明或職位證明可供參考。一個團隊中的“鞭策者”，即“鼓”，可以是執(zhí)行總裁，也可以是一名普通職員，答案是完全開放式的。根據(jù)貝爾賓的理論，是否適合某個團隊角色，取決于個性、價值觀、形勢或者經(jīng)驗等因素。簡而言之，關(guān)鍵在于我們的性格，而不是經(jīng)歷。

《頂尖團隊》一書中提出，團隊的成功取決于團隊角色性格的正確組合，而不是任何其他因素。什么是“正確”的組合，這取決于團隊的目標(biāo)。至關(guān)重要的是，不能只顧著配置職能角色——這是大多數(shù)企業(yè)沿用至今的做法，而應(yīng)該讓各個團隊角色能脫穎而出發(fā)揮作用。

頂尖團隊與其他團隊的不同之處在于，各個團隊角色均是根據(jù)當(dāng)前目標(biāo)整合而成的最佳人選，每個人在團隊中擔(dān)任的都是與自己個性、喜好和才華最匹配的角色，同時，所有對完成既定目標(biāo)而言必不可少的角色至少有一人來擔(dān)當(dāng)。貝爾賓甚至給出證明：一個成員素質(zhì)平平但角色分派十分合理的團隊，要比由天才隨意組成的團隊更能取得成功。事實表明，所謂的“太陽神團隊”，即完全由高智商成員組成的隊伍并非牢不可破，甚至遭遇失敗。其中原因頗多，比如他們浪費太多時間反復(fù)爭論哪一個方案才是最佳方案，而且團隊的互動少之又少等。

一個頂尖的樂團可以演繹許許多多不同的樂章，頂尖團隊也理應(yīng)如此。每一個樂隊成員都能出色演奏自己的樂器；而每一個團隊成員都知道，自己的最佳角色是哪一個。頂尖的團隊允許每個人扮演自己最喜歡的角色，所有人都了解自己所作貢獻的價值，他們明白團隊角色無所謂好和壞，就像小提琴大師不會去嫉妒鋼琴演奏家，在頂尖團隊里也沒有誰會因為別人扮演了某個角色而心生妒忌。頂尖團隊?wèi)?yīng)當(dāng)經(jīng)受得住危機，從不輕言放棄。

責(zé)編/寇斌endprint