盧志民

我在攻讀博士期間撰寫的論文《老子“母親管理”思想與現(xiàn)代企業(yè)管理研究》，對老子管理思想的前提假設、實現(xiàn)路徑、管理手段、管理目標等問題進行系統(tǒng)梳理和分析，歸納出一套完整的老子管理思想體系：

在這一體系中，“道法自然”是老子管理思想的哲學基礎（管理之“道”），由此可以推導出“自然論”的人性假設；“柔弱”“慈愛”“節(jié)儉”“謙下”“無為”“不爭”等是具體的管理方法和手段（管理之“德”）；最終管理目標是實現(xiàn)“無為而治”（管理之“治”）。

由于這套管理體系主要是對中國古代母系氏族社會優(yōu)秀管理思想的繼承和發(fā)揚，在管理風格上具有典型的“母性”特征，因此將其命名為“母親管理”思想，以便同其他風格的管理思想體系加以區(qū)分。

“無為而治”的實踐探索

博士畢業(yè)后，我從事人力資源管理工作近十年的時間，有機會將老子“無為而治”管理思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中加以應用和檢驗，驗證了老子“無為而治”管理思想的現(xiàn)實可行性。

以在某資產(chǎn)管理有限公司任人力資源總監(jiān)的實踐為例：公司成立不到半年時間，就換了數(shù)任人力資源總監(jiān)，在我擔任該公司人力資源總監(jiān)前，公司人力資源管理混亂，員工矛盾突出。我到崗后，用了近半年的時間，對公司人力資源管理體系進行了系統(tǒng)優(yōu)化，公司面貌有了巨大改觀，公司運行平穩(wěn)，員工關系和諧，業(yè)績顯著提升，規(guī)模迅速擴大。截至年底，由最初的四家分公司增加到二十五家，員工人數(shù)由不到一千人，增加到將近三千人，公司業(yè)績提升了十多倍。在員工關系上，不僅順利解決了原有的員工矛盾問題，且沒有一例新的沖突事件發(fā)生，基本上實現(xiàn)了企業(yè)的無為而治。

下面就把自己的一些具體做法做一個總結：

用人以慈：

在其位，我并沒有對現(xiàn)有部門人員進行任何撤換，而是在工作中，逐步對他們的職責進行梳理和調(diào)整，明確各自的崗位和職責。通過對下屬員工的溝通、觀察，了解每位員工的專業(yè)技能、個性特征和興趣愛好等信息，據(jù)此對他們的崗位和職責進行調(diào)整和優(yōu)化，提高人崗匹配度。

舉個例子：有一名招聘經(jīng)理，因長期招聘效果不佳，總裁授意要么辭退，要么轉(zhuǎn)到分公司去做基層人事工作。經(jīng)過與其溝通，他表示既不愿意離職也不愿意去分公司，而希望跟我好好學習專業(yè)的人力資源知識和技能。老子說：“圣人常善救人，故無棄人?！奔热凰泻脤W之心，就應該幫助他。因為總裁對他的招聘工作不滿意，繼續(xù)做招聘經(jīng)理肯定是不行了。我了解到他原來在一家保險公司做過培訓，正好公司準備增設培訓崗位，于是就給他一個做培訓的機會。我從新員工入職培訓、培訓需求調(diào)查、培訓課程開發(fā)、培訓管理辦法撰寫等，一步步地指導他、帶他。經(jīng)過幾個月的努力，他就把公司的培訓工作搞得有聲有色了。之后，我又指導他組織開展豐富的員工活動，創(chuàng)辦企業(yè)文化內(nèi)刊，進行員工滿意度調(diào)查，各項工作都做得有板有眼，深受員工喜愛，也徹底改變了總裁對他的看法。

我是根據(jù)員工各自的性格特征、個人愿望和工作需要等，對其崗位進行了適當?shù)恼{(diào)整，不僅調(diào)動了員工的積極性，而且大大提升了工作效率和工作質(zhì)量。這些看似簡單的調(diào)整，卻恰恰體現(xiàn)了老子“道法自然”、順性管理的主張，收到了很好的管理效果。

為政以道：

（1）明確職責：在部門員工崗位優(yōu)化工作基本完成的情況下，開始組織全公司范圍內(nèi)的工作分析和崗位說明書撰寫工作，以便使各崗位的職責基本明晰，減少扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。接下來，又組織對工作流程進行梳理和優(yōu)化，使公司一些主要的工作流程都以流程圖的形式固化下來，并配以相應的表單及說明文字，即使剛?cè)肼毜膯T工也可以通過查看流程，知道自己崗位的工作該怎么做，大大提升了工作效率。

（2）完善制度：為使人力資源管理工作有據(jù)可循，組織對公司的人力資源管理制度進行完善和優(yōu)化，先后出臺了員工考勤管理辦法、薪酬管理制度、績效管理制度、員工晉升管理辦法等，完善了員工手冊，使每個員工都清楚本人在公司的責、權、利，明明白白地工作，順順利利地發(fā)展。尤其是在薪酬管理制度上，用一張薪點表，將員工的薪級、薪檔與員工的績效考核、職位晉升等緊密結合，讓每位員工都能清楚自己當前薪酬水平所處的位置和未來發(fā)展目標，大大促進了員工自我發(fā)展提升的積極性、主動性。

（3）推進考核：由于公司剛剛起步，工資成本壓力較大，我在原有薪酬水平的基礎上，從員工的工資中拿出很小的比例作為績效工資，以月度為周期進行考核，并根據(jù)考核結果進行發(fā)放。在此項工作的推進過程中，通過培訓和過程指導，讓各級員工明白，績效考核是企業(yè)和員工業(yè)績提升的重要工具，并不是變相降工資，從長遠看，對公司和員工的發(fā)展至關重要。同時，對現(xiàn)有的績效考核方法進行變革，創(chuàng)新出一種更加貼近工作現(xiàn)實的績效指標提取方法，操作更為簡便，考核結果與員工的薪酬和晉升緊密配合，有效地改善了員工士氣，推動了公司業(yè)績的提升。

安人以善：

（1）員工培訓：員工培訓是企業(yè)發(fā)展不竭的動力。結合員工績效考核和積分獎勵制度，規(guī)定各級管理者每年必須推出一定數(shù)量的培訓課程，推動公司培訓課程和講師體系建設。將員工培訓學習成績與晉升緊密掛鉤，根據(jù)員工晉升和自我發(fā)展需要，有針對性地設計培訓專題，規(guī)定每周五的下午固定抽出兩個小時為專門的業(yè)務學習時間，推動員工自覺自主地學習。通過這樣的工作，公司整體業(yè)務水平有了顯著的提升。

（2）企業(yè)文化建設：人力資源管理是企業(yè)管理的核心，人力資源管理順暢了，公司的發(fā)展才能平穩(wěn)。首先，筆者從協(xié)調(diào)部門及員工間的關系入手，每季度組織員工外出旅游一次，每個月組織各類興趣小組活動一次。這些活動，增進了部門之間的了解，拉進了同事的感情，融洽了工作氛圍。在本人的主持下，公司還創(chuàng)辦了企業(yè)文化內(nèi)刊，使內(nèi)刊成為企業(yè)宣傳、部門交流和員工展示的平臺，成為凝聚公司各部門和員工的紐帶。

（3）員工關懷：為了使企業(yè)形成融洽的工作氛圍，讓員工感受到家一樣的溫暖，本人在各種場合逐步樹立“人力資源部是員工娘家”的理念，員工在工作中有任何問題，人力資源部都會盡力解決；員工應得的利益，也會努力爭取。本人要求人力資源部門員工一定要改變原來對員工態(tài)度強硬、傲慢的做法，要耐心、熱心地為員工服務和解答問題。遇到誰態(tài)度不好時，我會給予及時的批評和糾正，有時我還要代下屬向員工道歉。慢慢地，員工對人力資源部的同事態(tài)度越來越親切。endprint

在大家的共同努力下，公司人力資源系統(tǒng)的工作步入正軌，部門員工的狀態(tài)也一天比一天好轉(zhuǎn)，由最初時的沮喪、悲觀，變得逐漸開心、自信起來。部門員工各司其職，職責明確、責任清晰，制度健全、流程規(guī)范。月初有計劃，過程有指導和記錄，月終有總結和考核，各項工作秩序井然、質(zhì)量改善。我的工作反而變得非常簡單，各個方面的事情均由相應的員工負責，我只負責內(nèi)外部關系的協(xié)調(diào)和處理他們解決不了的事，基本上達到了“無為而治”的狀態(tài)，人力資源部門的工作越來越得到公司領導和同事的認可。我將這種管理方式逐步向全公司推廣，整個公司的管理面貌也發(fā)生了很大改觀。公司的業(yè)務發(fā)展迅猛，規(guī)模也迅速擴大。

“無為而治”管理實踐

近幾年對老子“無為而治”管理實踐的經(jīng)驗進行總結，發(fā)現(xiàn)要想實現(xiàn)管理上的“無為而治”，需要做到以下幾點：

1.優(yōu)化員工崗位：讓適合的人做適合的事；

2.明確崗位職責：讓員工知道做什么；

3.加強專業(yè)培訓：讓員工知道怎么做；

4.理清制度流程：讓員工知道按什么規(guī)則、程序做；

5.完善績效管理：讓員工知道要做到什么程度，做好了有什么獎勵，做不好有什么處罰；

6.健全薪酬制度：讓員工知道什么崗位級別和能力有什么樣的薪酬待遇；

7.加強文化建設：建立員工正確的價值觀和行為準則，提高員工的滿意度和積極性。

以上所說的這七步，就是在構建企業(yè)管理的“渠道”（管理機制），讓員工能夠在“道”中有序地完成工作，從而基本上實現(xiàn)企業(yè)的無為而治。

由此可見，要想實現(xiàn)企業(yè)的“無為而治”，就要形成一種機制，確保在管理者“無為”（不過多參與）的情況下，員工也能夠達到“自治”（自主有效工作）的結果。要想達到這種狀態(tài)，需要管理者和被管理者實現(xiàn)良好的配合：

1.管理者能夠有效分配工作；

2.被管理者能夠有效工作；

3.管理者能夠有效指導；

4.被管理者完成工作情況能夠得到有效檢查。

只有先“有為”，管理者才敢“無為”（不用自己親自去做具體的事）。這四項要求正好與“PDCA循環(huán)”（Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查和Action糾正）內(nèi)容吻合。當下屬遇到困難時還要給予必要的指導，當下屬需要與其他部門和領導協(xié)調(diào)時，給予必要的幫助。在任務完成過程中，管理者主要完成統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)工作，下屬完成具體執(zhí)行工作；管理者看似無為，實際上是為了使下屬員工更大地發(fā)揮專業(yè)效能，員工整體實現(xiàn)更大的合力效果。

有些管理者，在管理的崗位上，卻做著普通員工的工作，這是一種越俎代庖的錯誤行為，這就是老子所說的“代大匠斫”，“代大匠斫，希有不傷其手矣”。

老子說，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，“本原之道”不僅生化萬物，而且生化出“萬物之道”，宇宙有總體之道，萬物也皆各有道。又說“萬物莫不尊道，而貴德”，就是說萬物在管理上，首先要“明道”（認識萬物之道），其次是“尊道”（尊重萬物自身之道），再次是“順道”（按照各自的道性去管理）。具體到企業(yè)管理上就是，管理者首先要明確各維度的管理之道，如部門與崗位職責、管理制度和流程等，也就是“建章立制”。

老子提醒管理者們，要善于建立組織的“管理之道”。管理者和被管理者各自遵道行事，就有望形成組織“無為而治”的管理局面。

打開“無為而治”之門的“七把金鑰匙”

為了使這種“無為而治”管理經(jīng)驗為更多人所了解，讓更多企業(yè)受益，我總結出一套“基于人力資源的企業(yè)管理體系建構”理論，以人體模型為參照，構建一套企業(yè)管理有機體，打造企業(yè)自主運行的管理機制。

這個體系共分為五大系統(tǒng)，分別是文化系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、職位系統(tǒng)、流程系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)。以人體來比喻企業(yè)，文化系統(tǒng)相當于企業(yè)的大腦和靈魂；組織系統(tǒng)相當于企業(yè)的骨架；職位系統(tǒng)相當于企業(yè)的肉體；流程系統(tǒng)相當于企業(yè)的神經(jīng)和血脈；激勵系統(tǒng)（薪酬和績效）就像人的兩條腿，是企業(yè)的能量和動力來源。

這五大系統(tǒng)共同組成了企業(yè)的有機體，就像人體的每個器官都健康，人體才能健康一樣，只有這五大系統(tǒng)健康地運行，企業(yè)整體才能高效運轉(zhuǎn)。為了建構企業(yè)這五大系統(tǒng)，本人在工作實踐中，總結出七項工作，并設計了相應的課程，幫助企業(yè)和HR完成整個體系的建設。

通過這七個方面的工作，用組織建設為企業(yè)搭建“骨架”，用職位建設為骨架賦予“血肉”，用流程建設為企業(yè)賦予“神經(jīng)和血脈”，用薪酬和績效體系建設為企業(yè)賦予“動力”，用企業(yè)文化建設為企業(yè)賦予“思想和靈魂”。

我把這七門課稱為企業(yè)進入“無為而治”之門的“七把金鑰匙”，有了這“七把金鑰匙”，企業(yè)便有可能真正實現(xiàn)“無為而治”。這也算是對老子“無為而治”管理思想體系的一個新用吧。

責編/齊向宇endprint