蘇玉敬

摘要：文章從財務(wù)共享服務(wù)模式的含義以及實施財務(wù)共享服務(wù)對公司財務(wù)管理工作的影響入手，結(jié)合筆者作為項目組成員參與某大型集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實踐，對財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點進行深入剖析，進而提出財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對策。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；影響；難點；對策

近年來，眾多世界500強企業(yè)和國內(nèi)大型集團公司掀起了財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）建設(shè)熱潮，以達到提升企業(yè)運行效率、加強集團化財務(wù)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)共享服務(wù)中心通過高度標(biāo)準化、集中化、信息化的管控手段，將成員單位重復(fù)性的工作（如費用報銷、憑證編制、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理、報表編制等）進行集中處理，在實現(xiàn)降低成本、獲取規(guī)模效益的同時，建立業(yè)財共享數(shù)據(jù)管控平臺，支撐公司高層戰(zhàn)略決策。此外，內(nèi)控制度被剛性的嵌入到信息系統(tǒng)，可以達到風(fēng)險預(yù)警、建立企業(yè)防火墻、實現(xiàn)集團公司風(fēng)險管控的深層目標(biāo)。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對公司財務(wù)管理工作的影響

財務(wù)共享服務(wù)模式是集團公司對現(xiàn)有財務(wù)管控架構(gòu)以及職責(zé)分工進行調(diào)整、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，在集團層面建立與財務(wù)部平行或隸屬于財務(wù)部的財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心借助先進的信息化管控平臺及標(biāo)準化的制度體系和操作規(guī)程，將成員單位會計核算工作向總部層面集中，實現(xiàn)資源共享、業(yè)財融合、風(fēng)險防控、管理提升的戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對公司財務(wù)管理工作產(chǎn)生深遠影響。

（一）加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)價值創(chuàng)造型業(yè)財共享

通過財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，推進企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，提高集團公司財務(wù)管控能力和服務(wù)能力。一方面將現(xiàn)有管控層級中零散的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中，另一方面打通集團數(shù)據(jù)鏈條中的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)深層次的交互與對接，建立集團公司“業(yè)財共享支撐平臺”和“大數(shù)據(jù)處理中心”，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造型業(yè)財共享，支撐公司戰(zhàn)略決策。

（二）實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警，建立集團公司風(fēng)險防控體系

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，使集團公司財務(wù)管控標(biāo)準化程度得以加強，財務(wù)共享服務(wù)中心的運行嚴格遵循“三統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一信息化技術(shù)服務(wù)平臺、統(tǒng)一管控制度體系、統(tǒng)一會計核算方法，集團公司管控措施毫無偏差地植入到共享平臺，大大加強了集團公司財務(wù)管控效率和能力，便于集團公司形成快速反應(yīng)機制，建立集團公司風(fēng)險防控體系。

（三）實現(xiàn)財務(wù)資源合理分配，集團公司財務(wù)管控效率不斷提升

傳統(tǒng)集團公司的財務(wù)資源主要集中在會計核算領(lǐng)域，而財務(wù)管控和決策支持領(lǐng)域資源投入明顯不足，嚴重制約集團公司財務(wù)管控效率和效果的有效提升。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，優(yōu)化了集團公司資源結(jié)構(gòu)，大量重復(fù)性的會計核算工作被信息化系統(tǒng)所取代，眾多優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)而投入到戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了集團公司“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、高效、價值” 的集團化財務(wù)管控目標(biāo)。

二、集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難點剖析

（一）思想認識不一致，難以形成合力，工作難以推進

集團公司經(jīng)過漫長的發(fā)展，飽受宏觀經(jīng)濟和自身生命周期大潮盛衰交替的輪番洗禮，無論是技術(shù)實力還是管理經(jīng)驗均得以沉淀，傳統(tǒng)管控模式根深蒂固，造成公司領(lǐng)導(dǎo)人員以及前端業(yè)務(wù)人員拒絕變革、阻礙變革，公司靈魂人物面對變革搖擺不定，思想認識難以統(tǒng)一，嚴重阻礙財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)進程。

（二）業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，標(biāo)準化難度大，系統(tǒng)難以落地實施

集團公司普遍存在多業(yè)態(tài)、多資本形式的經(jīng)營特色，如傳統(tǒng)裝備制造業(yè)與新能源產(chǎn)業(yè)的融合、實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟的融合等，多資本形式體現(xiàn)的更是五花八門，多涉及全資子公司、控股子公司、中外合資企業(yè)、中外合作企業(yè)、非銀行金融機構(gòu)、聯(lián)營企業(yè)等不同組合形式，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，大量核算工作要從線下審批轉(zhuǎn)移到線上處理，業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)標(biāo)準化的難度大，系統(tǒng)難以落地實施。

（三）信息系統(tǒng)分散，集成難度大，資源配置難以到位

集團公司信息系統(tǒng)分散，種類繁多，僅拿會計核算系統(tǒng)來說，國內(nèi)外主流財務(wù)管理軟件十幾種之多，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，不但要考慮集團內(nèi)部核算軟件之間數(shù)據(jù)接口的建立，更涉及與ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、外部商旅平臺、采購平臺等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造或者集成，信息系統(tǒng)規(guī)劃難度很大，資源配置上的任何偏差都有可能對未來財務(wù)共享服務(wù)中心的運行形成較大風(fēng)險。

（四）人員素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，機構(gòu)建立重重受阻

集團公司財務(wù)人員眾多，主要沉淀在成員單位基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核算崗位。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了原有成員單位分散化的會計核算模式，財務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，部分保留在原單位作為業(yè)務(wù)財務(wù)，更多的要轉(zhuǎn)型進入財務(wù)共享服務(wù)中心或戰(zhàn)略財務(wù)崗位，此類人員受其知識結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)能力影響，業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，轉(zhuǎn)型難度大，而集團公司更因涉及大量人員的招聘、解聘、分流等工作，同時兼顧企業(yè)應(yīng)履行的社會責(zé)任，使財務(wù)共享服務(wù)中心組織機構(gòu)的建立困難重重，無法實現(xiàn)人力資源的有效配置。

三、集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對策研究

（一）完善工作機制，做好理念宣貫工作

建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一個系統(tǒng)性的工程，項目規(guī)劃階段應(yīng)該成立專業(yè)化的推進組織和工作團隊，采用頂層設(shè)計原則通盤考慮財務(wù)共享服務(wù)中心未來的功能定位和組織架構(gòu)。項目進入實質(zhì)性推進階段以后，財務(wù)共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)以及核心、關(guān)鍵人員應(yīng)作為項目推動者如期到位，以充分保證財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)置的科學(xué)、合理，為后期財務(wù)共享服務(wù)中心運行提供保障。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中應(yīng)開展多層次、多維度的理念宣貫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，多層次包括公司級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門中層領(lǐng)導(dǎo)、成員單位會計機構(gòu)負責(zé)人等，多維度包括業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心、戰(zhàn)略財務(wù)維度的培訓(xùn)，財務(wù)共享服務(wù)中心組織內(nèi)部不同功能模塊的專業(yè)化培訓(xùn)，以及業(yè)務(wù)層中涉及的不同功能點的專項培訓(xùn)等，良好的理念宣貫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。endprint

（二）科學(xué)規(guī)劃，合理確定納入功能模塊及試點單位

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)應(yīng)與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略布局、未來宏觀規(guī)劃緊密相關(guān)，充分考慮其戰(zhàn)略支撐性和軟件可落地實施性。戰(zhàn)略支撐性指軟件功能模塊設(shè)置的有用性，并非納入財務(wù)共享服務(wù)中心的功能模塊越多越好?？陕涞貙嵤┬灾肛攧?wù)共享服務(wù)中心建設(shè)不能好高騖遠、在項目規(guī)劃階段設(shè)置過多華而不實的功能點，以至于后期系統(tǒng)無法真正落地實施，應(yīng)結(jié)合集團公司實際情況尋找合適的功能切入點，或者對集團業(yè)務(wù)按產(chǎn)品或地域進行合理分割，建立多個財務(wù)共享服務(wù)中心和多層級財務(wù)共享服務(wù)中心。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)不可一蹴而就，需要進行持續(xù)的優(yōu)化與完善，財務(wù)共享服務(wù)中心運行過程中理念與實踐、財務(wù)與業(yè)務(wù)的激烈碰撞將推動財務(wù)共享服務(wù)中心向更深層次發(fā)展。綜上所述，集團公司應(yīng)科學(xué)規(guī)劃，分階段確定納入財務(wù)共享服務(wù)中心功能模塊，同時以試點單位分批進入的形式逐步輻射整個集團公司。

（三）統(tǒng)一布局，制定詳細周密的系統(tǒng)集成方案

在復(fù)雜的信息化環(huán)境下實施財務(wù)共享服務(wù)，需要進行全面、嚴謹?shù)臏蕚?，在項目?guī)劃階段即應(yīng)要求IT部門介入，在頂層設(shè)計和落地實施方面斟酌項目規(guī)劃的科學(xué)合理性。集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)可能是單一中心或多中心，應(yīng)結(jié)合流程、業(yè)態(tài)、區(qū)域明確各中心布局定位，對不同中心網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、災(zāi)備模式、硬件配備進行整體規(guī)劃。此外，對集團公司內(nèi)部核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行技術(shù)和功能定位分析，從集團總部層面規(guī)劃公司未來信息化的戰(zhàn)略發(fā)展方向，進而對現(xiàn)有信息化資源的取舍進行科學(xué)決策，明確財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)集成方案。

（四）統(tǒng)籌人事安排，合理制定人力資源計劃

共享服務(wù)模式下人力資源合理分配至關(guān)重要，集團公司應(yīng)在規(guī)劃階段制定詳細的人員分流、招聘、提升、培訓(xùn)計劃，應(yīng)充分做好前期的理念宣貫工作，解決職工關(guān)心的核心利益問題，獲取成員單位和基層員工的全力支持?？茖W(xué)制定職工薪酬和績效考核體系，積極引導(dǎo)職工樹立支持變革、倡導(dǎo)變革、參與變革的責(zé)任精神，保證員工作為核心參與者與推動者貫穿財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)始終。

四、結(jié)語

實施財務(wù)共享服務(wù)模式，可能會面臨來自公司內(nèi)部的重重阻力，但其作為一種創(chuàng)新性的管理理念，在提升集團公司管控效率和效益方面得到了廣泛的驗證，集團公司應(yīng)立足企業(yè)經(jīng)營管理實踐，深入挖掘適合企業(yè)自身發(fā)展的管控模式，為實現(xiàn)集團公司健康穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

[1]馮輝.如何構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心[J].經(jīng)營管理者，2014（12）.

[2]陳虎，孫彥叢.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

（作者單位：保定天威保變電氣股份有限公司）endprint