1994年到1998年，我在北大無線電系念書。大四時，我和同學一起做了個搜索引擎爬蟲軟件，開始在北京和上海賣。

這是我第一次觸網(wǎng)。然而當時中國市場上對這一產(chǎn)品需求不多，創(chuàng)業(yè)失敗。不太成功的經(jīng)歷，讓我初步了解了創(chuàng)業(yè)是什么。

后來互聯(lián)網(wǎng)風暴，我做了一個網(wǎng)站——鯊威體壇。由于很多人都是奔著最大的機會——門戶網(wǎng)站去的，做互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)競爭較小。

最熱門的商業(yè)模式往往有著最大的競爭和最高的淘汰率。當時我就在看什么容易做活：首先要能短時間內(nèi)獲得高關注率，創(chuàng)業(yè)者證明自己的機會只有半年到九個月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細活。

當時最火的幾個領域：IT有很多人在做；社會新聞有較大政策風險；娛樂掙錢不容易。最后是體育，體育有很強的能力獲得關注，相對而言政策風險是最低的，同時，當時最火的門戶網(wǎng)站新浪的諸多頻道里，體育流量靠前且吸引金主。因此我們選擇了體育作為切入點。我們在單一品類很快就做到了領域的老大。

在準備第二輪融資時，市場上每個人都在談風險投資，我們就覺得有問題。網(wǎng)站一分錢也沒掙，其他門戶網(wǎng)掙錢也少。我們認為資本對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進行了并購，我覺得市場走到頭了，因此最后選擇讓人收購了這個網(wǎng)站。

每個企業(yè)都避不開的問題

2004年，最熱的上市公司是Google。排名第一的搜索領域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂和汽車。還是類似的分析方法，醫(yī)療的風險很高，金融當時在中國受到高度監(jiān)管；娛樂看起來好，但收入主要來源于色情和賭博；汽車平臺在一些大型門戶網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們再做空間太小——后來證明我這個判斷是錯的。

旅游很好，互聯(lián)網(wǎng)技術能夠對旅游做大型的重構，信息業(yè)務、排名業(yè)務在旅游行業(yè)中作用巨大。

最后我們選擇了旅游業(yè)，創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)，經(jīng)過一番努力，去哪兒上市了。

上市后虧得厲害，每季度大概兩到三億。為什么資本能接受虧損？如果你還不是市場第一，或者哪怕你是市場第一，你的業(yè)務增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，并且在一段時間內(nèi)是虧損的，是可以接受的?？梢运阋幌?，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個的業(yè)務翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，這個證明如果業(yè)務規(guī)模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。

如何讓自己處于一直增長的狀態(tài)？

這就關系到潛在市場了。每個企業(yè)都有必要想一想這個。高增長階段要清楚，增長盡頭在哪。至少在當前的產(chǎn)品和策略下，增長的盡頭在哪里？畢竟增長不是沒有盡頭的。

如果增速注定在潛在市場上，那不可能再長期維持超過 60% 以上的增速，這樣你再跟競爭對手打價格戰(zhàn)來贏得市場策略就顯得毫無意義了。

反過來就涉及到領先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，仍能夠對攜程造成威脅？一個最大的問題，就是攜程根本性地算錯了潛在市場，這也是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司所存在的問題。

這個具體指什么？

所以我認為公司一旦進入高增長階段，看你競爭對手的時候，一定要把潛在市場定義在一個恒定的、相對穩(wěn)定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。

在一個高速變動的市場，如果你是 No.1，這聽起來非常爽，而實際上蘊藏著巨大的風險，因為如果市場本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個商業(yè)模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但最后卻屬于相同的訴求。

你現(xiàn)在的業(yè)務還有沒有在未來三年都保持住100%的或者至少60%以上增速的機會。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場，已經(jīng)快要到最終階段了，策略就會完全不一樣。比如你看到你所在的市場，已經(jīng)接近50%的市場占有率了，那么你就要看是否能盈利了，你需要壓縮成本、做成本控制，并且提前做準備。如果你還是想保持一個高增長，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才能采取一個不同的策略。

搶占市場的終局

很多人都說要打價格戰(zhàn)，因為可以拿市場份額，實際上很多公司死在這。

追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術性目標，要想清楚，當你開始爭奪某個市場時，有個“終局游戲”的概念。如果你占據(jù)這個市場70%-80%的份額，你要想想這個市場最關鍵的資源是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。

比如旅游業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，酒店不可能高速擴張，是獨占性的資源。內(nèi)容生意，版權就是獨占性資源，把關鍵的獨占資源拿到，這樣才能保證生意模式長期可持續(xù)。

需要獨占資源時，要分階段，可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用它；當你有25% 的時候，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性。每一個市場的格局都是不一樣的。

對所處的潛在市場要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額，才能夠從量變到質變；這幾個點要畫出來，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進也好，公司整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。

如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做“添油戰(zhàn)術”，有很多公司看著是虧錢換增速，但其實是完全沒有意義的。

當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%的時候我就需要把這個資源、使用權限進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰(zhàn)書方案：用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。

所以說虧錢的速度不是一個線性增長，而是階梯性、臺階式的，這樣才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經(jīng)達到目標的時候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。endprint

當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢？

你掌握20%市場，別人進入，你防不了。游戲節(jié)奏是要自己控制的，價格戰(zhàn)不要被別人拖著走。你不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動，千萬不要被動。

發(fā)動前你要想清楚：

1.戰(zhàn)略目標是什么，階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，到了這個點之后怎樣鎖資源；

2.要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是短期內(nèi)就直接占住了，還是天生是慢慢的過程。在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素，這樣你才能控制??；

3.想清楚回程票在哪。開始計劃得很好，對手也打價格戰(zhàn)，你可能就達不到這個市場份額了，這時候你要想明白，還需要有一個退出計劃。

比如計劃是季度把市場份額打到十個點上，然后把資源占住。打兩個禮拜一看，進展遠遠不如想的，要立刻撤。

很多公司擴張期最后死了，就是因為光顧了市場份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。哪怕打到60%的份額，只要一停，馬上跌到30%，這沒意義。

很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化，你會開始控成本。

公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市后，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅動，要保盈利的時候，財務人員對業(yè)務的發(fā)言權會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情穩(wěn)妥的人會留下來整個公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。

企業(yè)管理心得

第一點：拍磚文化

對于公司決策、上級領導力，任何員工都有權力在組群里公開批評，被批評者可以辯駁。

這是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。

這個過程幫公司提純了企業(yè)文化，最優(yōu)秀、有想法的員工通過凸顯出來。物色新管理人員時，我會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者是不會提拔的。想要晉升就需要強烈表達自己觀點的意愿，還要經(jīng)得起大家的辯駁。

第二點：公開批評

我鼓勵員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫“大聲說話”。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。

我們要求大家“遇到批評三不問” ，不問動機、不問層級、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。并且我們不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。

讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點：因人設事

所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身。一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。

去哪兒的每個小組都是組長自己招聘，有很強的個人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。

第四點：A招A，B招C

我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可；其次，意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

第五點：建模管理

管理過程中，我們需要加強機構的智慧。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

第六點：團隊吞并

企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是：與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。

去哪兒內(nèi)部吞并是非常強烈的，基層員工、普通經(jīng)理可以吞并高層團隊。所有人拿的都是期權和股份，即使被吞并也心平氣和。

第七點：可控的創(chuàng)新

我們在關鍵崗位上設計流程控制，創(chuàng)新輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標準。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。

我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。

第八點：沖突的管理

很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力。

第九點：知情的悲觀

如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。

其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升。基于模型對事物進行價值判斷，并根據(jù)價值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。

首先要知情，然后要懷疑，最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。endprint