“影武者”杜鵑：等風(fēng)來

“我從來沒想過自己是舵手或掌門人。”在北京鵬潤大廈18層的一間會議室里，面對記者，杜鵑斷然否認(rèn)了外界對于她在國美集團所擔(dān)任角色的想象，雖然就在不久之前，她剛剛以女主人的身份組織了一場慶祝國美創(chuàng)立30周年的盛大慶典，并公布了這家中國家電零售業(yè)巨頭雄心勃勃的新戰(zhàn)略。

這次30周年慶是杜鵑近6年來為數(shù)不多在公眾場合的高調(diào)亮相。她全程背稿，毫無即興發(fā)揮，眼睛不時瞄向提詞器，聲音略微有些顫抖。顯然，被成百上千雙眼睛注視的舞臺中央并非杜鵑的舒適領(lǐng)域，不過，她必須克服緊張情緒，迎著打來的強光堅持站在那里，不僅因為她責(zé)無旁貸——丈夫黃光裕身陷囹圄，國美這個重?fù)?dān)只能落在她肩上；也由于那本身就是轉(zhuǎn)型的一部分——在如今這個時代，如果不能滔滔不絕地脫稿演講三個小時以上，你簡直不能說自己是個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家。

“我不想做企業(yè)家，千萬別說我想做企業(yè)家，別給我定成企業(yè)家，”杜鵑用非常強烈的語氣表明她的興趣并非經(jīng)營企業(yè)，“太累了。你必須要付出200%、甚至是超出你承受范圍的努力。”

她留著短發(fā)，裝扮簡單，從2012年初記者對她進行專訪到現(xiàn)在，她一直保持這個發(fā)型，因為短發(fā)好打理——她的時間不能浪費在美發(fā)這種小事上。

“家庭有成、事業(yè)有成”，這是杜鵑的理想，早在2012年接受專訪時，她就表達過這一點?，F(xiàn)在她依然如此，但現(xiàn)實讓她不得不把重心放在事業(yè)上，家庭則難以兼顧。給孩子們做做飯，帶她們滑滑雪，普通家庭唾手可得的幸福，對于她來說成了難以完成的奢望。

要實現(xiàn)自己的理想，杜鵑至少還得等個三四年——即使考慮到減刑的因素，黃光裕也得到2020年左右才能出獄。

在獄中的黃光裕仍然掌控著國美。

“大方向由黃總來定”，杜鵑給自己的定位一如丈夫入獄前，“我是輔助支撐他的方向和戰(zhàn)略落地執(zhí)行?！薄包S光裕還是我們的老大”，前國美員工趙凡（化名）表示，“他實際的掌控力還是非常強的?！睋?jù)說黃光?？梢酝ㄟ^短信、電話等方式和外界聯(lián)系，甚至有傳說黃光裕曾在獄中開視頻會議，對高管大批特批，但杜鵑一概否認(rèn)。她每月會去探視黃光裕一次，時間為半個小時，除此之外，黃光裕對國美事務(wù)的指示只能通過批閱文件來實現(xiàn)。

趙凡透露，黃光裕管得很細(xì)，只要送進去的文件，大事小事都會批示，哪怕域名管理這種非?，嵥榈氖聞?wù)，只需要注冊、續(xù)費而已，黃光裕也會作出指示。

不光批示，黃光裕還有一個習(xí)慣：對員工完成一個項目后送進來的報告，他會像教師閱卷那樣打分?！八容^嚴(yán)格，一般六七十分就已經(jīng)很好了，特別好也就得八十來分，”趙凡說，“有一些方案，他覺得特別差，就直接打回去，不打分了?！辈恢S光裕有沒有給妻子打過分。

盡管不停從獄中發(fā)出指示，但市場情況瞬息萬變，而黃光裕恰恰被隔絕在市場之外，正如杜鵑所言，光靠寫信很難掌握決策必需的海量信息。黃光裕必須放手信任妻子。

杜鵑輔助黃光裕管理國美，早在入獄之前。2002年，杜鵑出任國美電器執(zhí)行董事，那時候兩人的分工就已經(jīng)形成：黃光裕負(fù)責(zé)把握戰(zhàn)略方向，杜鵑負(fù)責(zé)具體實施。在投融資和海外業(yè)務(wù)上，黃光裕非常依賴財務(wù)出身、英文很好的杜鵑。前國美高管胡剛在接受媒體采訪時表示：“相比黃光裕的兩個妹妹，杜鵑的個人能力要強很多。她很善于跟人打交道，包括一般文員級的員工，她都會主動打招呼?！痹邳S光裕入獄之后，杜鵑勤奮而謹(jǐn)慎地行使丈夫賦予的代理權(quán)?！拔覀儧]有‘一言堂’這種機制”，杜鵑對記者表示，盡管公司大部分決定是她做的，但她的管理風(fēng)格非常靈活，只要員工建議對公司有利，她都會采納；而她做出的決策一旦被市場證明有誤差，杜鵑也會馬上作出調(diào)整。保持盈利是杜鵑治理國美的核心，在她的主持下，國美未曾像老對手蘇寧那樣燒錢向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從而連續(xù)15個季度盈利，雖然也因此受到外界“保守”的質(zhì)疑。

不過，謹(jǐn)慎并不意味著孱弱。

趙凡印象中的杜鵑“總體上是個很有分寸的人，比較隨和，管理起來有個度，手不會伸得太長，畢竟董事長（黃光裕）還要回來”，但他表示，杜鵑也有非常嚴(yán)厲的時候。這一點得到了國美高層的證實，“雷厲風(fēng)行”，國美控股集團智能家居/家電制造板塊總裁李俊濤這樣形容杜鵑，“非常有魄力?！边@種魄力在李俊濤自己身上得到了驗證。作為和黃光裕一起打天下的老臣子，李俊濤在杜鵑主政期間幾度起落。

2012年，李俊濤出任國美高級副總裁，得到重用，但沒過多久就被“發(fā)配”去管配件，后來又調(diào)回來繼續(xù)委以重任，2015年，李俊濤被派去負(fù)責(zé)國美在線，由于業(yè)績不夠亮眼，2016年又被調(diào)離，負(fù)責(zé)智能家居板塊業(yè)務(wù)。

一位要求匿名的國美高管向記者表示，在黃光裕入獄之后，杜鵑對于國美的掌控并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了一個過程。黃光裕對杜鵑的信任也是隨著后者能力的展現(xiàn)而逐步加深。

杜鵑接手國美，乃是受任于敗軍之際，奉命于危難之間。當(dāng)時國美經(jīng)歷了“陳曉之變”，杜鵑成功度過了這次危機，確保了國美仍然姓黃。在她的恩威并施之下，曾經(jīng)倒向陳曉的管理層重新穩(wěn)定了下來。

前述匿名高管認(rèn)為，對李俊濤等黃光裕老臣的調(diào)配自如，充分說明了杜鵑對國美的掌控力，而這一點對國美發(fā)展至關(guān)重要，“杜鵑最大的成績，就是運用高超的手腕，理順了國美內(nèi)部的關(guān)系，保證了國美的平穩(wěn)發(fā)展?！壁w凡則證實，國美高管內(nèi)部經(jīng)常輪崗，但這幾年來管理團隊非常穩(wěn)定，很少有高管離職。

外界評論黃光裕的風(fēng)格，往往會想到“狼性”“強勢”這樣的詞，但在杜鵑看來，黃光裕的短處恰恰是不太強勢?！坝械臅r候他是覺得盡量能夠聽一下大家的意見，給他們一個緩沖區(qū)間，讓他們試一下，撞了南墻再回來?！倍霹N的風(fēng)格和丈夫正相反，擅長以柔克剛，“我可能會比較柔，但是我會說得讓他覺得不要撞南墻了。撞了南墻公司也不好，你也不好，為什么要做這種事？”最能體現(xiàn)杜鵑風(fēng)格的，是國美在線五年五易CEO，但除了一位從外邊招聘的人員之外，被撤換的高管都沒有一走了之。走馬換將的原因，杜鵑直白地指出，就是“業(yè)務(wù)發(fā)展速度慢，沒有達到預(yù)期目標(biāo)。沒做好就是沒做好”，但她給老臣子留了足夠的余地，“把高管從國美在線調(diào)離，其實是一個良性的激勵，與其讓他們在這個崗位上壓力山大，不如人盡其才，把他們放到一個更適合的位置，反而能實現(xiàn)更大的價值?！背藬[平老臣，杜鵑剛剛接手國美時還面臨黃氏家族內(nèi)部的挑戰(zhàn)。當(dāng)時黃光裕的兩個妹妹黃秀虹和黃燕虹都有問鼎國美之意，但兩人在應(yīng)對陳曉逼宮時有過處置不當(dāng)?shù)臄」P，執(zhí)政國美并不能服眾。時至今日，黃氏家族中，黃燕虹已從董事會出局。黃秀虹目前擔(dān)任國美電器非執(zhí)行董事、鵬潤控股集團董事長，她和杜鵑都是女性企業(yè)家組織“木蘭匯”成員，但兩人關(guān)系比較微妙，鮮少碰面。

有一次公開活動，兩姑嫂都到了。在黃秀虹的名牌頭銜問題上，發(fā)生了小小的爭執(zhí)：黃秀虹的公關(guān)要求寫她在國美集團的職務(wù)，而杜鵑方面的公關(guān)則要求寫“鵬潤控股集團董事長”，最終黃秀虹方面做出了妥協(xié)。

國美員工逐漸適應(yīng)了黃光裕缺位，由杜鵑主掌大局的局面?！邦^兩年還盼望黃總出獄后像大救星一樣拯救國美，這兩年很多人就沒有這個想法了，”趙凡說，“現(xiàn)在一年盈利20多億，日子跟（最低谷）完全不一樣了。”雖然聲稱不想做企業(yè)家，但可以斷定，杜鵑絕對希望國美完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

早在2012年接受記者專訪時，杜鵑曾經(jīng)表示，把電商做起來，是自己主政國美期間最重要的使命之一。

杜鵑說，這也是黃光裕有朝一日歸來之際自己能給他的最好禮物。

時隔四年后，杜鵑再次接受本刊專訪，說法有些變化：“現(xiàn)在有新的東西了，我不能光送他電商?！比缃穸霹N要送給黃光裕的歸來禮物，是一個“6+1”的“新零售”大禮包。

對于國美的“新零售”概念，杜鵑是這樣闡述的：“以‘6 +1’為價值創(chuàng)造觸點、以供應(yīng)鏈為核心競爭力的集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)（專注于服務(wù)的三個網(wǎng)絡(luò)）于一體的新零售生態(tài)體。其中，‘6’是指用戶為王、產(chǎn)品為王、平臺為王、服務(wù)為王、分享為王、體驗為王，這6張王牌在邏輯上是層層遞進的關(guān)系，最后形成完整的生態(tài)閉環(huán)；‘1’是指線上線下融合為用戶提供首屈一指的服務(wù)。”聽上去有點費解，是吧？

與其聽國美說了什么，不如看看國美做了什么。

拋開令人眼花繚亂的概念包裝，國美圍繞打造新零售做了三件事。

第一是在組織架構(gòu)上進行了調(diào)整。

在此次發(fā)布會上，國美控股集團目前已有的線下零售、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、智能家居、智能手機、金融投資、房地產(chǎn)六大產(chǎn)業(yè)板塊首次對外正式亮相。其中互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)引人注目。

國美集團將旗下國美在線、國美海外購、國美管家等公司進行了整合，成立了國美互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)（分享）科技公司。

國美電器CFO方巍同時兼任此公司的CEO。方巍表示，整合的目的在于將原有國美各自分散的業(yè)務(wù)整合在一起，形成一個“強鏈接”體系，最終讓國美打造一個“社交+商務(wù)+分享”的生態(tài)圈。

第二是推出了“國美Plus”。

這是一款類似于微店的APP，杜鵑和方巍“社交+商務(wù)+分享”的生態(tài)圈夢想主要就靠這款A(yù)PP來承載。除了可以直接開店外，這個APP增加了圈子、IM群聊等社交功能。按照國美的設(shè)想，希望通過社交的方式形成以國美Plus為主流的線上入口端，以門店作為線下入口，實現(xiàn)線上線下全渠道閉環(huán)。

第三個實質(zhì)性動作是推出國美自己的手機產(chǎn)品。

國美智能手機總裁沙翔透露，國美將在2 017年第一季度發(fā)布自有品牌手機。他表示，國美手機將主打信息安全，配備指紋、虹膜雙識別，在軟件上將采用Android與自有TEE雙系統(tǒng)?！皣朗謾C目前已經(jīng)與國內(nèi)最大的自主芯片的提供商紫光集團達成了戰(zhàn)略合作，在互聯(lián)網(wǎng)，智能家居、移動支付方面都有全方位的合作”。

通過這三個實質(zhì)性舉措，可以看出，國美的野心，是通過一款超級APP+手機搶占線上入口，利用本身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，融合線上與線下，將社交、電商、賣場和直銷融為一爐，也就是說，國美想成為騰訊+阿里巴巴+沃爾瑪+安利。

這個目標(biāo)不可謂不宏大。

“線上、線下融合，我覺得現(xiàn)在可能做成的，一個是阿里，因為它跟蘇寧合作，如果線上、線下可以打通的話，一定很有優(yōu)勢”，杜鵑表示，“另外一個就是國美?！倍霹N的底氣，首先來自于線下，確切地說，來自于供應(yīng)鏈。

國美重塑供應(yīng)鏈?zhǔn)甲?年前，“我們專門邀請全球知名的咨詢公司幫我們深度梳理了沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈”， 國美總裁王俊洲在接受媒體采訪時表示，“看能不能照虎畫貓。”通過供應(yīng)鏈改造，國美不同毛利率產(chǎn)品的分配結(jié)構(gòu)比競爭對手大為優(yōu)化，庫存周轉(zhuǎn)速度比競爭對手快了三到五天。同時，國美改變了與供應(yīng)商的合作模式，完全轉(zhuǎn)化為直營方式，此前部分由供應(yīng)商主導(dǎo)的價格，逐漸改變成為國美全面主導(dǎo)價格的運行模式，差異化商品占比提升迅速。

2009年底，國美的差異化商品只占5%，到2016年底，已經(jīng)達到47%。獨家和高品質(zhì)的商品，讓國美既能夠做到低價，又能獲得高毛利。2012年～2014年，國美的毛利率均超過了18%，2015年為17.8%，2016年前三季度為16%。而老對手蘇寧的毛利率同期則一路下滑，2015年跌到14.61%。從2013年開始，國美開始推進全渠道戰(zhàn)略，打穿線上線下，統(tǒng)一采購、物流、售后、客服，同時支持線上線下，“以前我們是線上有一個班底，線下有一個班底，采購、物流都是分體的，后來就開始變成后臺統(tǒng)一?！狈轿〗榻B，“前臺變成雙界面，但是后臺的商品是一樣的?！?014年開始，國美將全渠道戰(zhàn)略延伸為全零售戰(zhàn)略，在整合好后臺的基礎(chǔ)上，致力于界面端平臺的場景交互。

2015年，隨著電器賣場的需求下降，國美的戰(zhàn)略又升級為“全渠道、新場景、強鏈接”，把網(wǎng)咖、電競、影院引入國美賣場，起到引流的作用，經(jīng)過場景化改造的門店，同店增長都達到了10%。方巍表示，目前國美1800家門店，改造完成的有120家，2017年要改造500家店。

杜鵑將國美與阿里相提并論的底氣，還來自于大數(shù)據(jù)。

杜鵑在30周年慶演講中表示，國美未來要轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)型公司，看來還真不是一時心血來潮，而是長期探索后的總結(jié)判斷。國美品牌創(chuàng)新中洞察消費者個性化需求的大數(shù)據(jù)工廠，就是基于國美不斷升級的IT系統(tǒng)對海量消費數(shù)據(jù)的分析。

在2015年的一次演講中，王俊洲講了兩個故事：“1.蘋果iPhone 6上市，國美把此前在國美全渠道購買過iPhone 5和iPhone 4的客戶全部找出來。上市第一天國美通過定向信息接受了8萬個訂單，這在以前是難以想象的。

“2.2015年3月份，在推廣夏普60_大屏幕電視時，我們把過往在國美全渠道購買過500升冰箱的客戶全部篩選出來，因為購買500升冰箱的人群大概都是住房面積在130平方米以上的家庭，這類用戶同樣有大屏幕電視的消費需求。

根據(jù)對消費人群的精準(zhǔn)分析，我們把商品的推廣信息進行定向發(fā)送，同時把35歲以上使用iPhone 6這部分有購買能力的客戶挑出來，一天就售出幾萬臺60_的夏普電視?！爱?dāng)然，這只是大數(shù)據(jù)的一些基礎(chǔ)應(yīng)用，方巍表示，國美現(xiàn)在還是一個供應(yīng)鏈驅(qū)動的零售企業(yè)，轉(zhuǎn)變成科技驅(qū)動的企業(yè)，是未來的方向。迄今為止，國美宏偉戰(zhàn)略目前還看不到足夠的成績，雖然在杜鵑和方巍口中前景無限，然而從批評者的角度看，說是空中樓閣似乎也不是毫無道理。

一位不愿透露姓名的互聯(lián)網(wǎng)觀察者表示，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，最昂貴的資源不是錢或人，而是時間。

國美就像是睡美人，一覺沉睡了四五年，錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，醒來之后拋出的，基本是一些包裝在時髦概念中的過時創(chuàng)意，比如國美Plus這個將社交、電商和直銷捆綁在一起的超級APP，阿里巴巴做不好社交，騰訊做不好電商，國美憑什么認(rèn)定自己能通吃一切呢？更何況如今APP的打開率跌到谷底，國美Plus要想成功，難度絕對在very hard和impossible之間。杜鵑和方巍都承認(rèn)，國美向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)的速度慢了。杜鵑坦言，自己在2011、2012年時沒有將方向想得很清楚。和老對手蘇寧以及很多熱衷于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)相比，國美對待互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度一直保守而謹(jǐn)慎。但正因為慢，國美也沒有盲目燒錢，“當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)泡沫很（嚴(yán)重），都是在燒錢、燒規(guī)模，但一定要燒出個結(jié)果才行，如果燒不出個結(jié)果，那還是要比較慎重?！倍霹N覺得，和四年前相比，現(xiàn)在才是國美進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最佳時機，天時地利人和都有了。

一方面是宏觀政策吹來了東風(fēng)，2016年11月，國務(wù)院發(fā)布《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，從調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進跨界融合三個方面明確了實體零售企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的9項主要任務(wù)，定調(diào)實體零售轉(zhuǎn)型。

另一方面市場也出現(xiàn)了變化，“用戶也都冷靜下來，對互聯(lián)網(wǎng)、線上線下的認(rèn)知改變了”，杜鵑表示，國美的人才儲備、組織系統(tǒng)都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，國美互聯(lián)網(wǎng)公司的員工人數(shù)已經(jīng)達到了3000多人。

同時，還有一個重要原因是，“盈利能夠支撐我們轉(zhuǎn)型”，不久前國美公布了前三季度財報，國美電器同期增長15%，從2013年開始迄今連續(xù)15季度保持業(yè)績盈利且增長，成為國內(nèi)唯一盈利的家電連鎖零售商。

不過，現(xiàn)實并非杜鵑所說的那樣美妙。對于國美的宏偉計劃，外界似乎并不感冒，這家曾經(jīng)造就了中國首富的企業(yè)，如今市值只有200億港元左右，股價長期在0.9～1港元之間徘徊。12月19日三十周年慶當(dāng)天，國美電器股價非但沒有上漲，反而下跌超過2%，可見至少港股市場對國美的未來并不看好。

兼任國美CFO的方巍表示，國美電器的市值顯然是被低估了，“海外投資人既看戰(zhàn)略又看模型，我覺得他們對國美的利潤模型沒有算過來。”而國美引以為豪的盈利能力，據(jù)2016年第三季度財報顯示，出現(xiàn)了斷崖式下跌，同比減少了70%。方巍的解釋是，很多店在進行閉店改造，這對國美的利潤影響很大，“北上廣深這些主力店，基本上占到整個大盤子的30%到40%，這些主力店閉店3個月，影響是很大的?！本€下國美幾乎已經(jīng)做到了極致，成長空間難以拓展。蘇寧2016年前三季度毛利率14.49%，國美為16%，相差并不大。2016年前三季度財報顯示，國美同店營收下降了8%～9%。“新零售6+1戰(zhàn)略”的推出，既是公司既定戰(zhàn)略的延伸升級，在一定程度上，也可以說是因應(yīng)市場壓力的產(chǎn)物。

不過，國美并不缺錢，目前公司賬上趴著130億現(xiàn)金，據(jù)方巍透露，2016年底國美又募集了兩輪共90億元資金，資金儲備至少在200億左右。

但用于國美Plus和“新零售”的資金究竟會有多少，杜鵑和方巍都不肯透露。杜鵑表示，和以往一樣，國美不會燒錢，最重要的還是把產(chǎn)品做好，“如果你的產(chǎn)品不好，一味燒錢，一旦不再燒，產(chǎn)品就會塌了?！笨磥?，對新戰(zhàn)略的推進，杜鵑還是會采取固有的風(fēng)格，以務(wù)實為上。一旦發(fā)現(xiàn)此路不通，她就會迅速割肉止損，調(diào)轉(zhuǎn)方向。對于一直執(zhí)行利潤為先戰(zhàn)略的國美來說，這樣做并沒有錯，正如方巍所言，“國美這幾年都走得很腳踏實地，雖然經(jīng)歷了很多事情。但是我覺得踏踏實實往前走，才會立于不敗之地。否則的話，永遠(yuǎn)都追風(fēng)?！比f物有得必有失，“國美確實錯過了電商時代，”方巍說，“但是，新零售的線上線下融合時代來了，后互聯(lián)網(wǎng)時代來了，這個國美趕上了。”會趕上嗎？