張宏+崔松

目前在諸多企業(yè)的項目投資管理中，存在普遍的如概算外或超概算追加過多、工程變更的審批權(quán)限和程序不明確、未有效組織項目財務(wù)決算、缺乏科學的投資項目后評估和考核機制等問題。本文以某集團公司的項目投資管理為對象，對其投資管控模式、管控職責、流程等進行了分析，針對存在的問題，提出了具體的優(yōu)化建議。

一、項目投資內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

（一）AAA集團概況

AAA集團專業(yè)從事汽車零部件產(chǎn)品的研發(fā)、采購、制造、銷售，以及貨物進出口、技術(shù)進出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢、投資管理等業(yè)務(wù)。注冊資本10.3億元，在全國多地擁有10家分、子公司，2家孫子公司及10家合資控股公司。目前在建項目（新生產(chǎn)線建設(shè)項目）8個，其中4個項目屬于試生產(chǎn)階段，3個項目處于建設(shè)階段，1個項目處于籌建階段。

（二）AAA集團項目投資管控模式及管理架構(gòu)

分、子公司都為生產(chǎn)單元，不是管理層級的劃分，均由總部統(tǒng)一管理，分、子公司采購、銷售和人事大部分是集權(quán)管理：采購方面，五大主材及設(shè)備等統(tǒng)一由總部負責采購，分、子公司僅負責小額采購；銷售方面，總部與分、子公司均設(shè)置銷售部門，總部主要負責大客戶的銷售，分、子公司則負責零星小額銷售；人事方面，主要崗位均由總部委派或聘任。

公司產(chǎn)供銷主要由三大中心負責，供應(yīng)鏈中心（包括采購管理、倉儲管理、運輸管理、廢品管理）、制造中心（包括生產(chǎn)計劃、工藝管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理）和營銷中心（包括產(chǎn)品管理、核心客戶管理、銷售管理、客戶服務(wù)）。職能部門中心主要包括財務(wù)管理中心（包括財務(wù)管理部、會計核算部和資金部）以及董事會審計委員會下設(shè)的內(nèi)審部（實際歸財務(wù)總監(jiān)分管）、人事行政管理中心（包括行政部和人事部）、董事會秘書辦公室（包括戰(zhàn)略投資部、法務(wù)部和證券部）。

投資管理方面，總部成立投資管理委員會，委員長由主管工程的副總經(jīng)理、董事會秘書和財務(wù)總監(jiān)三人構(gòu)成。集團的資金融資工作主要由總部資金部負責，各分、子公司負責配合總部完成融資工作。

集團OA系統(tǒng)中基本只有通信及印章的使用審批程序，其他簽審程序都是采用紙質(zhì)單據(jù)，分、子公司報送審批，由分、子公司掃描后發(fā)送簽審。集團ERP項目現(xiàn)有財務(wù)模塊、生產(chǎn)模塊、質(zhì)檢模塊、銷售模塊和采購模塊，ERP中尚未啟用項目模塊，投資管理流程基本不涉及信息系統(tǒng)。

（三）項目投資管理相關(guān)部門及職責

目前項目投資管理職責主要由總部相關(guān)部門承擔，有戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部、工程部、法務(wù)部、資金部、內(nèi)審部等部門。

戰(zhàn)略投資部，隸屬于投資管理委員會成員董秘管理，主要參與工作：立項審核；概算的審核與控制；可行性研究報告的組織撰寫；投資和工程合同的審核（組織簽審）；投資款項支付的審核。

財務(wù)管理部，隸屬于投資管理委員會成員財務(wù)總監(jiān)管理，主要職責：年度預(yù)算的編制與考核；稅務(wù)；財務(wù)分析（內(nèi)部報告）；投資、收購、并購；募集資金管理；投資和工程合同的審核（組織簽審）；投資款項支付的審核等。

工程部，隸屬于投資管理委員會委員長管理，主要職責：主要為總部派出項目現(xiàn)場管理，按照項目駐點地參與管理，不在總部。

法務(wù)部，負責投資合同、協(xié)議等的法律審核，其部門職責主要包括：大額合同審查（2萬以上）；法律咨詢；重大投融資、并購等法律支持。

資金部，主要負責資金計劃的管理（月度資金計劃）、預(yù)算外合同的審批（預(yù)算內(nèi)合同不審批）；募集資金臺賬的登記；融資。

內(nèi)審部，主要負責每季度募集資金的檢查，部門主要職責包括：上市公司規(guī)范運作；日常經(jīng)營的財務(wù)性規(guī)范檢查；公司內(nèi)部控制體系建設(shè)。

二、項目投資管理內(nèi)部控制調(diào)查分析

公司組建了以中介公司為核心，公司相關(guān)人員參與的項目組負責此次投資管理內(nèi)部控制的優(yōu)化工作。項目組主要通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、制度研讀、文檔查看等方式，對公司投資管理內(nèi)部控制制度與流程進行調(diào)研并擬定改進方案。

（一）問卷調(diào)查

項目組針對性設(shè)計調(diào)查問卷9類，分別向公司總部和分、子公司領(lǐng)導及相關(guān)部門發(fā)放調(diào)查。問卷實際收回60份，對象為公司總部董事會成員，戰(zhàn)略投資部、財務(wù)管理部、內(nèi)審部和法務(wù)部成員，江蘇公司和廣東公司子公司總經(jīng)理和財務(wù)部等相關(guān)人員。

（二）現(xiàn)場訪談

為了解公司投資管理流程現(xiàn)狀，項目組分別對公司總部以及下屬河南、湖北、廣西、廣東四個子公司進行現(xiàn)場訪談和調(diào)研?？偛空{(diào)研主要訪談人員包括投資管理委員會主席、董事會秘書、戰(zhàn)略投資部部長及投資經(jīng)理、財務(wù)管理部部長、資金部部長、法務(wù)部部長、內(nèi)審部部長、生產(chǎn)計劃部部長、ERP項目組等人員。河南公司調(diào)研主要訪談人員包括龍口公司行政副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、龍口籌建項目部經(jīng)理、現(xiàn)場工程管理人員、項目管理公司現(xiàn)場代表等人員。湖北公司調(diào)查主要訪談人員包括宜興公司總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、項目管理公司現(xiàn)場代表等人員。廣西公司調(diào)查主要訪談人員包括肇慶公司總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理等人員。廣東公司調(diào)查主要訪談廣西公司總經(jīng)理。

（三）制度研讀與文檔查看

項目組收集并研讀了公司在公司治理和組織架構(gòu)、對外投資、合同管理、募集資金、資金支出、人事管理、設(shè)備管理、子公司控制等方面制度和控制程序38項，并查看投資管理執(zhí)行過程中形成的立項報告、概算報告、招投標、工程變更、檔案、合同、會計憑證等相關(guān)資料。

（四）現(xiàn)狀評估與方案研討

在完成每一階段現(xiàn)場調(diào)研后，項目組組織內(nèi)部研討，對公司投資管理流程的制度設(shè)計和執(zhí)行現(xiàn)狀進行梳理，分析和評估流程存在的主要問題，再從問題的影響及如何解決問題的角度出發(fā)，結(jié)合最佳實踐，研討優(yōu)化方案。

三、項目投資管理內(nèi)部控制問題分析

（一）投資管理整體層面問題

權(quán)責界定不清晰。對于總部各職能部門之間以及總部與分、子公司之間，在投資管理活動的職責權(quán)限的界定不清晰，導致管理職責的交叉或者空白。

投資范圍界定不明確。沒有明確界定戰(zhàn)略投資部所管理的投資范圍，戰(zhàn)略投資部作為投資項目的主要日常管理機構(gòu)，在這些投資項目中具體負責哪些類型的投資活動目前沒有清晰的界定。

授權(quán)不合理，審批流程冗長復雜。公司規(guī)?？焖贁U張后，沒有及時評估現(xiàn)有審批權(quán)限的合理性，目前公司在投資管理過程中，各項目概算內(nèi)合同評審和款項支出（除日常管理費用外）都需要經(jīng)過至少11項審批，且審批周期長。

沒有建立規(guī)范的工程項目制度/流程。各項目在工程建設(shè)過程中管理程序缺乏規(guī)范，隨意性較大，如部分工程在開工建設(shè)幾個月后才完成概算的編制工作，也有工程在尚未開展設(shè)計前已經(jīng)完成概算的編制工作，項目管理主要依靠經(jīng)驗和摸索，而沒有通過規(guī)范的制度流程進行明確。

簽審流程信息化程度較低。目前投資管理流程中信息化程度較低，審批流程是紙質(zhì)單據(jù)簽審，大量紙質(zhì)單據(jù)簽審流轉(zhuǎn)降低了投資管理流程的效率。

（二）投資管理控制環(huán)節(jié)問題

無正式的投資戰(zhàn)略或規(guī)劃。公司目前沒有形成明確的或者正式的投資戰(zhàn)略或規(guī)劃。

未能充分發(fā)揮職能部門投資決策支持作用。目前，職能部門在投資決策過程中未能充分發(fā)揮專業(yè)決策支持作用，投資決策依據(jù)的可行性研究不深入，可行性研究報告流于形式，細化的可行性研究報告多為項目立項完成后，出于信息披露的需要而編制或委托編制。

形式性簽審或重復性簽審。審批環(huán)節(jié)存在形式性簽審或重復性簽審，無法發(fā)揮審批環(huán)節(jié)的風險防控作用，也降低了投資管理的效率效果。如項目立項經(jīng)總裁辦公會決策通過并出具紀要后，仍需要再經(jīng)各部門及領(lǐng)導簽審確認；生產(chǎn)線投資項目和項目中的設(shè)備采購，都需要單獨經(jīng)過立項簽審程序。

功能性變更過多。沒有建立規(guī)范的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計審查程序，部分項目在建設(shè)過程中項目組對設(shè)計的功能性變更過多，如裝修材料的換用、花壇的位置變動等原本可以在前期設(shè)計審查時發(fā)現(xiàn)的問題，這些變更實際影響了工程進度和工程造價。

概算外或超概算追加過多。沒有建立規(guī)范的項目概算編制與審查程序，項目概算的編制主要是在以前項目上修改或憑經(jīng)驗判斷。在實際建設(shè)過程中，單項超概算或概算外過多，同時部分項目概算在工程建設(shè)已經(jīng)過半后才完成編制工作，弱化了項目概算對建設(shè)的控制作用。

工程變更的審批權(quán)限和程序不明確。項目建設(shè)過程中的工程變更的審批權(quán)限和程序，主要由工程管理人員或現(xiàn)場負責人自主把握是否需要進一步上報總部領(lǐng)導審批，沒有明確的標準、授權(quán)和程序。

未有效組織項目財務(wù)決算。沒有有效組織財務(wù)竣工決算并委托專業(yè)機構(gòu)進行審計。

關(guān)鍵節(jié)點信息傳遞不及時。投資項目部分關(guān)鍵節(jié)點信息未能及時傳遞至戰(zhàn)略投資部。

缺乏科學的投資項目后評估和考核機制。公司制度規(guī)定的投資后評估職責在戰(zhàn)略投資部，不能保證后評估的獨立性，實際執(zhí)行中也沒有開展投資后評估和考核工作。

四、項目投資管理內(nèi)部控制優(yōu)化對策

（一）制定優(yōu)化方案

優(yōu)化方案是項目組從內(nèi)部控制角度深入分析目前所出現(xiàn)的問題及相關(guān)風險后，在集團管控和內(nèi)部控制理論的指導下，通過對比分析投資管理流程最佳實踐，并結(jié)合公司投資項目特點、組織架構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀，針對所存在的問題而提出的改進方案。項目組在進行優(yōu)化時的思路主要為：“以解決實際問題為導向，以明晰權(quán)責權(quán)限為基礎(chǔ)，以抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)為重點，以規(guī)范流程建設(shè)為手段，以完善考核制度為保障。”同時立足于公司當前內(nèi)部控制環(huán)境，又著眼于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）提出優(yōu)化措施

針對上述問題，在明確投資管理流程適用范圍的基礎(chǔ)上，首先對總部與下屬分子公司的權(quán)責進行界定，依照業(yè)務(wù)流程，對于項目的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，應(yīng)當歸屬總部管理。其次，在此基礎(chǔ)上，再將總部的權(quán)責在總部各部門之間進行分配和調(diào)整，以實現(xiàn)最優(yōu)的項目投資效果。

調(diào)整投資管理流程適用范圍。

將生產(chǎn)經(jīng)營期間不影響產(chǎn)能的固定資產(chǎn)投資，調(diào)整出投資管理范圍，按照制造中心設(shè)備管控程序或固定資產(chǎn)管控程序進行管理。調(diào)整后投資管理包括：生產(chǎn)線投資，新生產(chǎn)線投資，現(xiàn)有生產(chǎn)線擴容、遷移或影響產(chǎn)能的技術(shù)改造等；一般土建工程，包括新建、擴建廠房、房屋建筑等土建工程項目；收購、并購。

明確總部與分、子公司投資管理流程管控重點。

加強總部投資規(guī)劃與決策工作，各職能部門在總裁辦公會決策前，對立項報告進行簽審或評審；總部在項目實施過程中的管控重點以概算控制為主，加強對關(guān)鍵節(jié)點的控制，弱化總部在項目實施過程中的工程質(zhì)量、進度、安全等方面的管理職責；加強分、子公司（項目組）和工程管理部雙方對項目現(xiàn)場管理的監(jiān)督職責，以及對監(jiān)理單位、項目管理公司等中介機構(gòu)監(jiān)督職責的再監(jiān)督；完善總部投資后評估管理，對投資執(zhí)行過程、效益、作用和影響進行系統(tǒng)的、客觀的分析和總結(jié)，形成PDCA管理的閉環(huán)。

調(diào)整相關(guān)職能部門或機構(gòu)職責。

投資管理各階段歸口管理職責。根據(jù)部門職責延續(xù)化、管理專業(yè)化原則，以及依據(jù)項目前、中、后分段管理的基本思路，項目投資各階段歸口管理職責定位如下：戰(zhàn)略投資部歸口管理投資規(guī)劃和決策階段工作，同時負責工程建設(shè)階段管理（以概算控制為主）；在工程建設(shè)階段，工程管理部歸口管理土建工程建設(shè)，制造中心負責生產(chǎn)線設(shè)備配置及生產(chǎn)線安裝調(diào)試的最終驗收，供應(yīng)鏈中心負責主要生產(chǎn)設(shè)備的采購；內(nèi)審部管理投資后評估工作。

調(diào)整投資管理委員會、工程管理人員職責。

界定投資管理委員會為總裁辦公會決策前的預(yù)審機構(gòu)；恢復工程管理部設(shè)置，將工程管理人員對土建工程的監(jiān)督管理職責顯性化：一是現(xiàn)行將工程管理人員歸屬投資管理委員會管理的方式，虛化了其對土建工程過程的歸口管理職責，從現(xiàn)實情況看，總部職能部門存在對項目建設(shè)過程中的土建工程部分，應(yīng)當歸屬誰進行管理的疑惑，因為投資管理委員會不是常設(shè)機構(gòu)，投資管理委員會成員也是由工程管理負責人、董事會秘書、財務(wù)總監(jiān)組成，若將土建工程過程的歸口管理職責劃歸投資管理委員會管理，在一定程度上表明董事會秘書、財務(wù)總監(jiān)也應(yīng)當對項目建設(shè)過程中的土建工程相關(guān)管理負責；二是將工程管理人員歸屬投資管理委員會管理，并將土建工程部分管理職責歸入投資管理委員會的方式，也會導致投資管理委員會定位的模糊，即將其定位為投資管理委員會為總裁辦公會決策前的預(yù)審機構(gòu)，對投資管理的把關(guān)，或者定位為對項目建設(shè)過程中的土建工程相關(guān)管理機構(gòu)，即審核和管理定位。綜上所述，基于專業(yè)化管理的角度以及各職能部門職責能夠更加日常化和清晰化，恢復工程管理部設(shè)置歸口管理土建工程部分。

調(diào)整投資管理流程職責。

戰(zhàn)略投資部：新增組織擬定投資規(guī)劃、參與投資后評估等；將立項報告的組織編寫調(diào)整為審核立項報告；調(diào)整項目建設(shè)過程中合同評審和款項支付的審核權(quán)限；加強研究并提出投資機會、組織或委托對項目概算的審核等職責。

工程管理部：加強參與投資決策支持，包括投資立項過程中工程建設(shè)方案的建議與測算，以及參與新建項目的選址與談判職責；弱化工程管理部對初步設(shè)計圖和施工圖的審查職責，加強總部和項目組在審查中的參與責任；弱化工程管理部在土建工程施工現(xiàn)場管理、質(zhì)量驗收中的職責，加強項目組的參與和監(jiān)督。

制造供應(yīng)鏈中心：新增參與擬定投資規(guī)劃、參與初步設(shè)計審查、參與投資后評估等。明確并加強參與投資立項報告的編寫，負責主要原輔材料供應(yīng)條件的管理職責。

財務(wù)管理部：新增參與投資后評估職責；明確并加強參與投資立項報告的編寫，負責財務(wù)評價部分職責；調(diào)整項目建設(shè)過程中合同評審和款項支付的審核權(quán)限等管理職責。

資金部：調(diào)整項目建設(shè)過程中款項支付的審核權(quán)限等管理職責。

法務(wù)部：明確并加強參與控股項目的合資協(xié)議談判，以及收購與并購項目、境外項目的法律盡職調(diào)查及股權(quán)談判職責。

內(nèi)審部：新增進行或委托第三方中介機構(gòu)進行竣工財務(wù)決算審計、組織進行投資后評估工作等職責；加強組織或委托對投資管理流程內(nèi)部控制情況進行檢查職責。

分、子公司（項目組）：新增審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程變更、配合投資后評估工作等職責；加強參與初步設(shè)計審核，參與施工圖紙審核，組織編制項目概算，參與土建工程質(zhì)量、進度和安全的現(xiàn)場監(jiān)督管理，參與單項工程、竣工質(zhì)量驗收等職責；調(diào)整項目建設(shè)過程中合同評審和款項支付的審核權(quán)限。

調(diào)整投資管理流程權(quán)限。

目前公司在投資管理過程中，各項目概算內(nèi)合同評審和款項支出基本是無論金額大?。ǔ粘９芾碣M用外）都需要經(jīng)過至少11項審批，且審批周期長，審批權(quán)限已經(jīng)不適應(yīng)公司規(guī)模的快速擴張，會降低投資管理效率。

工程變更的權(quán)限調(diào)整：預(yù)算金額在50萬元及以下的變更，由分、子公司現(xiàn)場負責人（總經(jīng)理）批準；預(yù)算金額在50萬元以上但在500萬元及以下的變更，由投資管理委員會主席批準；預(yù)算金額在500萬元以上但在1000萬元及以下的變更，由總裁辦公會批準；預(yù)算金額在1000萬元以上的變更由董事長批準。對總部采購設(shè)備類以外的合同評審，在概算內(nèi)且在20萬元及以下的放權(quán)分、子公司總經(jīng)理，簽訂的合同每周備案。對自有資金的款項支付，一是將董事長審批權(quán)限調(diào)整至與募集資金一致，金額在2000萬元以上；二是對概算內(nèi)20萬元以下的資金支付放權(quán)分、子公司現(xiàn)場負責人（總經(jīng)理）負責。

項目組提出的權(quán)限調(diào)整為，公司可根據(jù)管理和業(yè)務(wù)需要，自行進行調(diào)整，但調(diào)整應(yīng)把握以下原則：調(diào)整應(yīng)以不影響管理的效率與效果為前提；調(diào)整應(yīng)以控制風險為目標，具有實質(zhì)意義；可以采取先小額授權(quán)、后大額授權(quán)的方式逐步推進。

調(diào)整投資管理流程。

投資規(guī)劃環(huán)節(jié)，要求戰(zhàn)略投資部定期組織擬定投資規(guī)劃；工程設(shè)計環(huán)節(jié)，在設(shè)計院完成初步設(shè)計后，由項目組發(fā)起，工程管理負責人組織各專業(yè)工程師、制造中心、項目組（必要時也可以邀請其他分、子公司）共同對初步設(shè)計進行評審；工程變更環(huán)節(jié)，明確各類變更標準的審批權(quán)限和程序；安裝調(diào)試驗收環(huán)節(jié)，生產(chǎn)線安裝調(diào)試的最終驗收由總部制造中心審批；中介機構(gòu)選聘環(huán)節(jié)，中介機構(gòu)選聘由項目組組織比選、投資管理委員會選定；合同評審和款項支付環(huán)節(jié)，調(diào)整總部與分、子公司之間的權(quán)限；工程概算環(huán)節(jié)，增加委托第三方中介機構(gòu)對工程概算進行審核；財務(wù)決算環(huán)節(jié)，增加內(nèi)審部進行或委托進行財務(wù)決算審計，并最終由總裁辦公會審議批準；投資后評估環(huán)節(jié)，要求內(nèi)審部在項目正式投產(chǎn)一年后組織進行投資后評估。

項目組根據(jù)調(diào)整意見，完善了公司項目投資管理權(quán)限表；制定了一級制度《對外投資管理制度》，二級制度《投資管理辦法》和《工程項目管理辦法》；設(shè)計了《投資規(guī)劃業(yè)務(wù)流程》《投資立項業(yè)務(wù)流程》《工程設(shè)計業(yè)務(wù)流程》《工程招標業(yè)務(wù)流程》《土建工程業(yè)務(wù)流程》《設(shè)備安裝調(diào)試業(yè)務(wù)流程》《建設(shè)項目采購業(yè)務(wù)流程》《建設(shè)項目合同簽訂業(yè)務(wù)流程》《建設(shè)項目資金管理業(yè)務(wù)流程》《工程造價業(yè)務(wù)流程》《投資后評估業(yè)務(wù)流程》等，對投資管理中的重要控制環(huán)節(jié)進行規(guī)范，將控制措施制度化與流程化。