馬松

1973年，哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭提出勝任力這一概念，即在一個(gè)工作崗位中卓越成就者與普通者之間區(qū)分層次的特征。隨著勝任力這一含義的發(fā)展，在企業(yè)人力資源管理中以勝任力模型的方式進(jìn)行運(yùn)用。近幾年，隨著民營企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，原有的人力資源管理不足日益暴露出來。因此，許多民營企業(yè)開始建構(gòu)內(nèi)部的勝任力模型。然而，勝任力模型的構(gòu)建和應(yīng)用并非容易的事情，不少企業(yè)在構(gòu)建了勝任力模型后不能使其很好地落地，以至于最后建好的模型束之高閣，淪為花瓶。因此，企業(yè)在構(gòu)建勝任力模型時(shí)，要做到以應(yīng)用為導(dǎo)向。

勝任力模型的建立方法主要有歸納法、演繹法、移植法、綜合法，目前在企業(yè)人力資源部門常用的構(gòu)建方法為歸納法，即通過研究企業(yè)內(nèi)部高績效員工與低績效員工之間的差異特征來建立勝任力模型。歸納法在構(gòu)建勝任力模型時(shí)主要利用的工具有調(diào)查問卷、行為事件訪談、焦點(diǎn)小組訪談、工作情境分析、模型編碼等等，本文著重對歸納法勝任力模型的構(gòu)建流程進(jìn)行分析。

建立前的準(zhǔn)備工作

在民營企業(yè)中要建立勝任力模型首先需要對企業(yè)內(nèi)部的崗位進(jìn)行工作分析，并收集數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)文化中的價(jià)值導(dǎo)向制定合理的工作重點(diǎn)，然后利用相應(yīng)的分析工具，進(jìn)行勝任力模型的構(gòu)建準(zhǔn)備工作。這需要提前對企業(yè)內(nèi)部的崗位進(jìn)行樣本的選擇，比如針對于某一個(gè)特定的崗位，選取卓越的員工與一般的員工進(jìn)行事件的訪談，或者采用調(diào)查問卷的方法進(jìn)行卓越者與普通者之間的差異特征數(shù)據(jù)收集。

模型的建立

人力資源部門建立勝任力模型的時(shí)候，要組成一個(gè)專業(yè)的評審小組，利用相應(yīng)的分析工具對采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，找出卓越者與普通者之間的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，然后依據(jù)總結(jié)出來的數(shù)據(jù)進(jìn)行勝任力模型的標(biāo)準(zhǔn)制定。

模型的驗(yàn)證

人力資源部門在建立勝任力模型之后，需要對于所建立的勝任力模型進(jìn)行系統(tǒng)的驗(yàn)證，以此來保證所建立的模型符合公司的實(shí)際情況。一般在驗(yàn)證的時(shí)候，需要利用已經(jīng)建立好的勝任力模型對企業(yè)中的員工進(jìn)行不同崗位的勝任力的要求水平進(jìn)行驗(yàn)證，以保證在勝任力模型中的數(shù)據(jù)符合公司所有崗位的要求。

L公司總部位于上海，同時(shí)在東北、華北、華東和華南設(shè)立了17 家工廠和1個(gè)研發(fā)中心，業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)部管理存在一定的復(fù)雜性：其中有成立十幾年的成熟工廠，也有新建、在建的年輕工廠；有年長、管理技巧老成的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，也有剛剛晉升的年輕管理者；有專注本地工廠和業(yè)務(wù)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，也有全球重要職責(zé)的職能專家。這對于與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)攜手比肩的HR 們來說，如何靈活地適應(yīng)不同組織、業(yè)務(wù)與人員的需求并腳踏實(shí)地扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色著實(shí)是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一來自于業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境對HR 提出了更高的期待；挑戰(zhàn)之二是，在全球化的組織環(huán)境中，HR 個(gè)人和團(tuán)隊(duì)存在的對現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識差距和自身能力差距。

在這樣的業(yè)務(wù)背景下，這次HR團(tuán)隊(duì)的“自查自省”分成四個(gè)步驟：

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談，試圖探討HR 的價(jià)值和定位、現(xiàn)在和未來；

勝任力模型對標(biāo)與建立，建立適合自己的HR 勝任力模型；

HR 個(gè)人360°評估，以勝任力模型為基礎(chǔ)，考察HR 自身對當(dāng)前崗位職責(zé)與業(yè)務(wù)重心的理解、時(shí)間的分配和資源的安排等現(xiàn)狀；

將模型應(yīng)用于內(nèi)部HR 的能力提升和HR 部門組織效能的持續(xù)優(yōu)化上。

此項(xiàng)目在2016 年年初正式立項(xiàng)，整體進(jìn)程按照計(jì)劃如期推進(jìn)。

L公司高層管理的訪談循序漸進(jìn)，從感性的“對HR 的印象” 到具體的“對HR 組織的了解”，從客觀的“對比外部HR”到主觀的“與HR 的互動”，從現(xiàn)階段的“HR項(xiàng)目”、“團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)力”到未來的“業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)及對HR 的期望”、“重新定位HR 角色及價(jià)值”。受訪者表示這樣的訪問是一種“新鮮的體驗(yàn)”，他們在訪談過程中開誠布公，對所涉及的問題均給予積極反饋。通過這次細(xì)致全面的訪談，L公司HR團(tuán)隊(duì)對自身現(xiàn)狀有了全面的了解。

L公司將訪談結(jié)果與尤里奇的HR 勝任力模型的每一項(xiàng)逐一比對，并將與之高度重合的部分標(biāo)注出來，最終得到了關(guān)于L公司HR 的勝任力模型。在對標(biāo)過程中，團(tuán)隊(duì)對勝任力模型中的每一項(xiàng)逐一進(jìn)行了解讀，同時(shí)也更清楚地了解到自己的強(qiáng)弱項(xiàng)以及未來的發(fā)展方向。

例如，對于“可信賴的行動派”這一項(xiàng)，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為可從兩個(gè)層面進(jìn)行解釋，首先是HR 個(gè)人具備基本的專業(yè)知識和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，且性格受歡迎；其次從績效的角度，HR 能夠根據(jù)業(yè)務(wù)需求提供強(qiáng)有力的人力資源專業(yè)支持，可以被信賴；對“文化和變革倡導(dǎo)者”這一項(xiàng)，雖然L公司目前做得可圈可點(diǎn)，但是如何能做到卓越、構(gòu)建更鮮明的文化氛圍是其下一階段需要考慮的事情；對“人力資本管理者”這一項(xiàng)，L公司HR 團(tuán)隊(duì)認(rèn)為未來努力的方向是從解決方案的提供者成為文化變革的推動者。

根據(jù)對標(biāo)結(jié)果，再結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，L公司最終選取了“可信賴的行動派”、“ 矛盾疏導(dǎo)者”、“文化和變革倡導(dǎo)者”、“人力資本管理者”以及“合規(guī)管控者”組成了HR 勝任力模型。

古語云：“博學(xué)而日參省乎己，則智明而行無過?！盠公司HR 團(tuán)隊(duì)開展這次內(nèi)部調(diào)查的目的正在于此——引發(fā)全員關(guān)于HR 的思考，增強(qiáng)HR 的自我意識，使其反思自己在知識、技能、實(shí)踐等方面的不足，為自我的持續(xù)提升、不斷超越打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

另外，這次調(diào)查也觸發(fā)L公司HR 團(tuán)隊(duì)深入思考一個(gè)問題：“HR是要成為業(yè)務(wù)的伙伴還是追隨者？在直線匯報(bào)的組織結(jié)構(gòu)下， HR 如何更好地體現(xiàn)獨(dú)立性和伙伴關(guān)系？”從一個(gè)習(xí)慣性的追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚺c業(yè)務(wù)伙伴、運(yùn)營經(jīng)理平等對話的風(fēng)險(xiǎn)提示者、方案提供者或問題解決者并施加更大的影響力，是L公司HR的定位和目標(biāo)。而HR 勝任力模型的建立和自身能力的摸排調(diào)查為之奠定了堅(jiān)實(shí)的一步。

該項(xiàng)目最大的收獲在于取得了符合內(nèi)部發(fā)展的HR 勝任力模型并深度掌握了自身能力的優(yōu)劣勢，對于HR 團(tuán)隊(duì)來說，此項(xiàng)目開展的過程是他們自我學(xué)習(xí)的過程，刷新了整體的自我意識，360°調(diào)查結(jié)果也將進(jìn)一步應(yīng)用于他們的績效輔導(dǎo)和管理；對于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)來說，這同樣是一次深入了解HR 團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)HR理念的機(jī)會，在反思HR 的角色與價(jià)值的過程中與業(yè)務(wù)和組織的需求重新鏈接，這對HR 未來工作的開展大有裨益。L公司計(jì)劃定期開展以HR 勝任力模型為基礎(chǔ)的能力測評，以此為支點(diǎn)，不斷牽引團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)和能力的提升。 責(zé)編/齊向宇