張延陶

EMC于2016年被戴爾收購，670億美元的收購價(jià)格，創(chuàng)造了IT產(chǎn)業(yè)歷史上的收購紀(jì)錄，這家公司的價(jià)值可見一斑。

但是隨之而來的企業(yè)文化、銷售市場整合，究竟能否隨著戴爾對EMC收購的完成而水到渠成，融會(huì)貫通？

EMC大中華區(qū)總裁譚仲良在接受《英才》記者專訪時(shí)表示，由于中國市場的特殊性和重要性，EMC的銷售和市場兩個(gè)部分，一段時(shí)間內(nèi)在中國還將獨(dú)立實(shí)體運(yùn)營。但是整個(gè)后臺(tái)已經(jīng)整合，包括人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈等，這些部分已經(jīng)整合了。

整合后，最大的不同是什么？譚仲良認(rèn)為由“聯(lián)邦”向“家庭”的轉(zhuǎn)變，是EMC在與戴爾整合后最大的不同。數(shù)據(jù)顯示，EMC在亞太區(qū)其他國家整合之后，戴爾的服務(wù)器有著三位數(shù)的增長；同時(shí)存儲(chǔ)業(yè)務(wù)也有增長。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象就是，整合后，EMC現(xiàn)在賣兄弟單位的產(chǎn)品可以算業(yè)績，以前這是不可能的，甚至如果賣，價(jià)格還不如EMC聯(lián)邦之外的公司好。這一改變無疑加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)同。

與戴爾的整合，正在根據(jù)中國市場的發(fā)展而向前推進(jìn)。

從外部需求而言，EMC也面臨著巨大的變局。IDC的研究報(bào)告顯示，從2000年至今，有50%的公司不見了，這就意味著企業(yè)如果不改變就將會(huì)失敗甚至消失。雖然變革必須提速，但企業(yè)也不能完全放棄傳統(tǒng)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)及市場。

對此，譚仲良履新后，提出了下一階段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型兩條腿走路的變革思路：傳統(tǒng)IT和新IT并行推進(jìn)。

在客戶的需求層面，根據(jù)Enterprise Strategy Group（ESG）進(jìn)行的一項(xiàng)最新研究顯示，95%的受訪者認(rèn)為，他們的組織有可能落后于正快速行動(dòng)的小型同行，后者正在變革其IT基礎(chǔ)架構(gòu)、流程和交付方式，以加速實(shí)現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

“對于EMC而言，我們將進(jìn)一步加強(qiáng)與合作伙伴的協(xié)作，培育解決方案型業(yè)務(wù)伙伴，與他們一起形成強(qiáng)大的解決方案能力，幫助客戶實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一方面，EMC在中國的業(yè)務(wù)近幾年保持著非常高的增長速度，所以還會(huì)繼續(xù)發(fā)力，提升在傳統(tǒng)IT市場的份額。另一方面，抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，與公有云、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能企業(yè)密切合作，搶占EMC在新IT市場的份額?！弊T仲良詳細(xì)解釋了EMC兩條腿走路的路徑。

落實(shí)到具體實(shí)施層面，EMC要做的其實(shí)就是新老兼顧，以客戶為中心，對不同企業(yè)的不同轉(zhuǎn)型需求給出通盤的解決方案。

譚仲良舉例說明，在香港的一個(gè)客戶，其IT部門非常大，僅IT開發(fā)人員不下1200人，JVM（Oracle Java虛擬機(jī)）就有幾萬個(gè)，對于這樣的用戶來說，其傳統(tǒng)包袱是非常沉重的。所謂兩條腿走路，一是針對傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀，提供技術(shù)優(yōu)化和支持。與此同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)也面臨著來自AWS、Azure等云服務(wù)的競爭，AWS每7分鐘就會(huì)有一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)上線，如果傳統(tǒng)IT部門不努力，業(yè)務(wù)部門會(huì)跨過企業(yè)IT，直接尋求AWS等第三方廠商支持。

所以，EMC要幫助用戶實(shí)現(xiàn)基于云原生架構(gòu)的創(chuàng)新。在技術(shù)上，EMC Pivotal可以提供所需要的技術(shù)支持。

EMC正在由一家傳統(tǒng)數(shù)據(jù)公司向IT綜合供應(yīng)商轉(zhuǎn)變，如何根據(jù)客戶需求打造本土化團(tuán)隊(duì)，這是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)指標(biāo)。