國網(wǎng)新源運維一體化研究與實踐

特約撰稿人：國網(wǎng)新源控股有限公司 常玉紅 徐偉

華東桐柏抽水蓄能有限責(zé)任公司 楊文道

華東天荒坪抽水蓄能有限責(zé)任公司 朱中山

廣州學(xué)府設(shè)備管理工程顧問有限公司 張士忠

國網(wǎng)新源控股有限公司（以下簡稱：“國網(wǎng)新源”）研究的運維一體化模式，經(jīng)過近4年的研究與實踐，逐步走向成熟。本文重點介紹了國網(wǎng)新源運維一體化模式的研發(fā)過程，包括運維一體化模式的建立、人員和機構(gòu)調(diào)整及運維一體化試運行的情況，并著重介紹了運維一體化在實踐中取得的成果。

運維一體化概述

●行業(yè)背景

國家電網(wǎng)公司在“十二五”期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出：按照集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，實施人力資源、財務(wù)、物資集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷（簡稱“三集五大”）體系，實現(xiàn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，建設(shè)國際一流企業(yè)。國家電網(wǎng)公司“三集五大”其中“大檢修體系”要求：統(tǒng)籌公司人力、技術(shù)、裝備資源，有效利用社會資源，實施檢修專業(yè)化和運維一體化，全面深化狀態(tài)檢修。

●設(shè)備發(fā)展必然

隨著設(shè)備自動化程度的提高，解決了以前設(shè)備運行大部分需要人為干預(yù)的缺點，大部分復(fù)雜的操作，都可以靠控制來實現(xiàn)；設(shè)備自動化及智能化的快速發(fā)展，為運維一體化提供了很好基礎(chǔ)。隨著科技的進一步發(fā)展，設(shè)備的運行會更加復(fù)雜，運行的可靠性要求更高，減少人員的現(xiàn)場實際操作是必然趨勢，運維一體化也就成為必然。

●人員成長需求

原電廠人員文化水平不高，很難熟練掌握多個專業(yè)設(shè)備，必須將專業(yè)細(xì)分，每人掌握部分內(nèi)容，僅僅值班就分為電氣值班員、機械值班員、輔助值班員等。目前人員的素質(zhì)迅速得到提高，值班員文化水平也提升到了中專、大?；虮究埔陨希苤蛋鄦T（即值班員做到懂電氣、懂機械、懂輔助設(shè)備）已是大勢所趨，目前已經(jīng)逐步取代分專業(yè)值班員。

過去運行人員走的是見習(xí)、值班員、主值班員、值長、運行主任的路線，并且值長以上崗位都是有人員限制的，加上運行人員流動小，導(dǎo)致運行人員成長通道受阻。維護人員走的是專責(zé)、主專責(zé)、技術(shù)員、班長、維護主任的路線，同樣技術(shù)員以上崗位也存在人員限制、人員成長通道受阻等問題。

同時，運行人員在專業(yè)技術(shù)上存在壁壘：專業(yè)水平相對較淺，人員的成長速度較慢，不能適應(yīng)公司快速發(fā)展的需求。推行運維一體化，使運行人員由單一技能型人才轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合技術(shù)型人才，有效釋放了占生產(chǎn)人員近一半以上的運行人員的人力資源，解決了公司快速發(fā)展中人才短缺的問題。

●傳統(tǒng)模式不適應(yīng)

隨著水電站“無人值班、少人值守”技術(shù)的不斷發(fā)展，設(shè)備自動化程度的不斷提高，計算機監(jiān)控、繼電保護、在線監(jiān)測系統(tǒng)日趨完善，運行人員在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的作用逐漸弱化，而設(shè)備維護質(zhì)量的高低成為設(shè)備穩(wěn)定運行的保證。若仍然維持原有的生產(chǎn)模式，必將導(dǎo)致維護人員數(shù)量少，維護力量匱乏，維護人員多數(shù)是救火式的消缺，電站的設(shè)備管理無法到位。因此，電站的生產(chǎn)管理要求我們必須把設(shè)備管理的關(guān)口前移，把電站的核心業(yè)務(wù)從設(shè)備運行向設(shè)備管理轉(zhuǎn)變。

●運維一體化的意義

為響應(yīng)國家電網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略和解決以上突出的問題，國網(wǎng)新源于2013年開始全面推進大檢修體系建設(shè)，完善制度標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)規(guī)章制度；加強培訓(xùn)考核，確保業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡；健全人才激勵機制，加快培養(yǎng)專家型人才隊伍；強化過程管控，制定詳細(xì)工作計劃，建立健全執(zhí)行督辦工作機制，落實保障措施，開始積極穩(wěn)妥推行運維一體化工作，并取得階段性的成果。

運維一體化的研究與規(guī)劃

根據(jù)國家最新發(fā)布的《電力發(fā)展“十三五”規(guī)劃》和《水電發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，明確了“十三五”抽水蓄能發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃布局和重點任務(wù)，提出到2020年全國將新開工抽蓄電站6000萬千瓦。

國網(wǎng)新源需要加快建設(shè)步伐，預(yù)計“十三五”期間，公司將開工抽水蓄能電站29座，容量3645萬千瓦?？焖侔l(fā)展迫使公司必須盡快提升管理水平，規(guī)劃用2～3年時間基本形成具有國網(wǎng)新源特色的“大運檢”管控模式。

公司決定在生產(chǎn)單位全面推廣運維一體化管控模式。運維一體化的研究與規(guī)劃：

（1）2013年3月，公司下發(fā)《國網(wǎng)新源控股有限公司關(guān)于印發(fā)運維一體化建設(shè)推進方案的通知》，明確成立公司運維一體化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)運維一體化建設(shè)工作，各部門協(xié)同推進運維一體化工作。

（2）2013年5月，公司召開運維一體化試點工作啟動會，并要求各部門各單位認(rèn)真貫徹國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)管理要求，正式啟動公司運維一體化試點工作，穩(wěn)步推進公司運維管控體系建設(shè)。決定改變原有生產(chǎn)人員從事單一業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，對運維人員和運維業(yè)務(wù)進行重組整合，調(diào)整組織機構(gòu)、劃分崗位職責(zé)、梳理業(yè)務(wù)流程，同步啟動，分三批穩(wěn)步推進。

（3）2013～2014年，運維一體體系規(guī)劃與設(shè)計，充分論證后，選定合適的生產(chǎn)單位啟動運維一體化試點工作，第一批單位開始實施。

（4）2015～2016年，原則上各抽蓄單位具備實施運維一體化工作的條件，第二批單位開始實施。

（5）2017～2018年，在實現(xiàn)前兩個階段目標(biāo)的基礎(chǔ)上，第三批單位實施運維一體化，初步建立公司“大運檢”體系。

運維一體化的變革與調(diào)整

●國網(wǎng)新源運維一體化模式確立了先立后破的工作原則

從生產(chǎn)組織機構(gòu)、運檢業(yè)務(wù)體系、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)方式、運檢管理操作手冊、安全風(fēng)險管控、崗位培訓(xùn)、班組建設(shè)全方面出發(fā)，先試點再調(diào)整，成熟后再推廣。

●現(xiàn)狀分析

實施之前多數(shù)單位生產(chǎn)部門包括生產(chǎn)技術(shù)部、運行分場、維護分場等部門。其中生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)管理及倉儲物資管理；運行分場負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的運行管理；維護分場負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的維護管理。存在的主要弊端是：

（1）在執(zhí)行過程中存在部門壁壘。包括管理部門和執(zhí)行部門之間管理效率不高的問題。

（2）人員配置不合理。隨著自動化程度的提高，需要人員干預(yù)的緊急情況越來越少，但是人員被消耗在倒班值守上，人力資源得不到有效釋放。

（3）維護班組人員過少導(dǎo)致班組各項活動較難開展，班組成員工務(wù)繁忙。

●組織機構(gòu)的變革

（1）對原生產(chǎn)技術(shù)部（運維檢修部）、運行分場和維護分場進行重組，成立運維檢修部，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)管理、機電設(shè)備運維、科技信息、水工設(shè)施運維等工作。

（2）成立計劃物資部，負(fù)責(zé)計劃合同、物資采購等工作。

（3）調(diào)整后的運維檢修部作為機電設(shè)備技術(shù)管理、日常運維、檢修技改等工作的唯一部門，有效打破了機電管理多頭管理的壁壘。

●建立運維一體化模式下的設(shè)備管理體系，推廣設(shè)備主人制

調(diào)整運行和維護的人員比例，完善運維班組的人員配置結(jié)構(gòu)，調(diào)整后既保證了運維業(yè)務(wù)的力量，又釋放了運維人員的能力，打通了人員成長的通道。

●考核機制助推

通過薪酬津貼傾斜、績效考評優(yōu)先、打通晉升通道等三種方式進行激勵，助推運維一體化實施。

評價及推廣

先以瑯琊山抽蓄電站開始，積極探索適應(yīng)“大運行、大檢修”要求的人才培養(yǎng)方法，探索實施“運維一體化”的生產(chǎn)管理模式。公司在總結(jié)瑯琊山公司“運維一體化”模式的基礎(chǔ)上，充分調(diào)研國家電網(wǎng)公司變電運維一體化和發(fā)電集團流域水電運維一體化，結(jié)合公司實際，逐步形成具有鮮明國網(wǎng)新源特色的運維一體化模式。

國網(wǎng)新源運維一體化的推進有以下幾個里程碑：

（1）2013年5月，啟動運維一體化試點，根據(jù)地理位置、人員結(jié)構(gòu)、調(diào)度關(guān)系等選取瑯琊山等電站作為試點。

（2）根據(jù)試點單位的運行情況，2014年4月，編制了《運維一體化抽蓄生產(chǎn)單位機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制指導(dǎo)意見》，對抽蓄生產(chǎn)單位機構(gòu)和崗位設(shè)置進行了明確。制定了《抽蓄單位運維一體化推廣方案》，從運維一體化業(yè)務(wù)規(guī)范、兩票管理補充說明、運維崗位培訓(xùn)規(guī)范、運維一體化實施條件以及各單位運維一體化實施方案模板等方面進行了明確。

（3）2014年6月26日，正式啟動運維一體化推廣工作。

（4）2014年底，瑯琊山等13家單位第一批通過實施前檢查，進入運維一體化試運行。

（5）2015年，瑯琊山、響水澗2家單位分別在9月和11月通過運維一體化評估驗收，正式進入運維一體化模式。

（6）2016年，泰山、西龍池、蒲石河、宜興、天荒坪、黑麋峰共六家單位通過運維一體化評估驗收。

（7）2017年，穩(wěn)步開展具備條件的單位通過運維一體化實施前檢查，部分電站或單位生產(chǎn)準(zhǔn)備工作方案的審查與驗收工作。

效果與實踐

國網(wǎng)新源運維一體化試運行近2年后，到2015年，公司組織各單位對運維一體化工作開展情況進行總結(jié)分析，并對存在的部分問題立項進行技術(shù)攻關(guān)，根據(jù)研究結(jié)果修訂了運維一體化驗收條件相關(guān)內(nèi)容，國網(wǎng)新源一體化模式標(biāo)準(zhǔn)基本建立。

在已經(jīng)合格驗收的單位中，其運行效果逐步顯現(xiàn)：

（1）將電廠設(shè)備劃分為26個系統(tǒng)。實現(xiàn)了設(shè)備主人制，落實了設(shè)備主體責(zé)任。設(shè)備主人是電站機電主設(shè)備及附屬設(shè)備中某個系統(tǒng)的指定負(fù)責(zé)人，設(shè)備主人負(fù)責(zé)所轄設(shè)備日常管理工作，包括編制所轄設(shè)備健康狀態(tài)分析報告，提報設(shè)備項目計劃，完善設(shè)備健康臺賬，負(fù)責(zé)設(shè)備檢修、技改、維護、消缺、隱患排查及治理、反措執(zhí)行、技術(shù)監(jiān)督等工作。

（2）人員數(shù)量保持基本不變。運維一體化實施前生產(chǎn)技術(shù)部13人、運行分場23人、維護分場25人，總?cè)藬?shù)61人；運維一體化調(diào)整后，運維檢修部56人、計劃物資部6人，總?cè)藬?shù)62人，人員總數(shù)基本保持一致。

（3）組織機構(gòu)調(diào)整對比，如圖1、2所示。

圖1 轉(zhuǎn)變前運維檢修部機構(gòu)及業(yè)務(wù)圖

Engineering

CPlant

hina中國設(shè)備工程

圖2 轉(zhuǎn)變后運維檢修部機構(gòu)及業(yè)務(wù)圖

（4）人員分工合理。運維檢修部56人，管理人員及水工人員約20人，其余40余人實現(xiàn)運維一體化管控。分為兩個機電運維班，每個班組20人左右，每個輪換周期從班組抽出5～6人參與值守，另外安排4～6人進行操作，剩下每班組約15人從事運維業(yè)務(wù)。

（5）職責(zé)明確。運維檢修部在機構(gòu)上分為主任、副主任、專工、機電運維班和水工班。運維檢修部在業(yè)務(wù)上分值守、操作、ON-CALL、運維、技術(shù)管理和水工業(yè)務(wù)，其中機電運維班負(fù)責(zé)值守、操作、ONCALL、運維業(yè)務(wù)，專工負(fù)責(zé)技術(shù)管理業(yè)務(wù)，水工班負(fù)責(zé)水工業(yè)務(wù)。

（6）班組/團隊建設(shè)人員結(jié)構(gòu)搭配合理。運維一體化機電運維班的人員組成，包括班長、首席/高級/中級/初級運維專責(zé)，還可以增加部分見習(xí)人員及其他一些輔助人員（圖3）。

（7）業(yè)務(wù)管理順暢。調(diào)整后的運維檢修部作為機電設(shè)備技術(shù)管理、日常運維、檢修技改等工作的唯一部門，有效打破了機電管理多頭管理的壁壘。

（8）建立了人員晉升的通道。運維人員由低到高分為初級運維專責(zé)、中級運維專責(zé)、高級運維專責(zé)和首席運維專責(zé)，通過薪酬津貼傾斜、績效考評優(yōu)先、打通晉升通道等三種方式進行激勵。

圖3 班組建設(shè)及運轉(zhuǎn)

（9）人員輪換靈活。人員輪換方式要結(jié)合單位實際，在滿足現(xiàn)場檢修維護各項工作的基礎(chǔ)上，嚴(yán)把人員資質(zhì)關(guān)，輪換方式力求靈活多變，保證運維人員各項業(yè)務(wù)均衡發(fā)展、同步提高。

國網(wǎng)新源為應(yīng)對市場的需求，釋放人員的能力，發(fā)揮設(shè)備的最大效益，研究了公司運維一體化的模式，從生產(chǎn)組織機構(gòu)、運檢業(yè)務(wù)體系、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)方式、運檢管理手冊、安全風(fēng)險管控、人員崗位培訓(xùn)、班組建設(shè)規(guī)范全方面出發(fā)，形成一整套完整的運維一體化體系。

該模式具有鮮明的新源特色，不僅僅是運維隊伍的合并和運維業(yè)務(wù)的輪換，關(guān)鍵是運維業(yè)務(wù)的融合，其核心內(nèi)涵在于組織機構(gòu)一體、運檢業(yè)務(wù)融合、人員輪換靈活，并取得了很好的效果。為實現(xiàn)公司“數(shù)字化智能型電站、信息化智慧型企業(yè)”的目標(biāo)和今后的快速發(fā)展，提供了有力保障。