張德華

空氣凈化產(chǎn)業(yè)具備一個新生代產(chǎn)業(yè)的所有特征。

行業(yè)空間與經(jīng)營風險同步增大

從2010年之后，空氣凈化器的市場一直在增長，但整體銷售額并不大，2016年整體銷售額在150億左右。進入2017年之后，一季度零售額增長達47%，這是新生產(chǎn)業(yè)賦予的機會。

但我們更應該看到，新風凈化產(chǎn)業(yè)的品牌（品牌導向、稍具規(guī)模及管理規(guī)范的企業(yè)）數(shù)量從2016年的567個下降到2017年一季度的381個，減少幅度達20%以上。

銷售額在快速增長，說明行業(yè)的增長在加速，行業(yè)的發(fā)展空間很大。品牌數(shù)量的減少，說明行業(yè)在洗牌，行業(yè)也在品牌化。這個數(shù)據(jù)給我們敲響警鐘，在快速增長的行業(yè)中我們不能一味蒙眼狂奔，而要邊行邊思，不斷反思與推演自身的核心競爭力，適應市場環(huán)境的變化。

在這個過程中，各個品牌了解自己的優(yōu)勢資源是很重要的，圍繞核心競爭力，在一個細分領域里面，做小而專，而不是什么都想做。行業(yè)洗牌中，優(yōu)勢競爭的建立非常重要，相當于建立一個壁壘。

共享模式是營銷3.0與4.0的無縫銜接

2017年，行業(yè)品牌數(shù)相對2016年的淘汰率超過20%，意味著風險增大；因而我們所要考慮的第二個問題是如何采取創(chuàng)新的方式來獲取競爭優(yōu)勢，因為如若不能創(chuàng)新，要么是發(fā)展速度可能跟不上，要么是脫離核心群體而邊緣化，這兩種狀況都有可能讓企業(yè)滑坡而產(chǎn)生危機。

怎么創(chuàng)新？

創(chuàng)新往往源于外部。那好，我們可以把自己置之身外，從行業(yè)的角度、從第三方的角度來看自己的企業(yè)和產(chǎn)品，這是相對客觀的方式。有一個測試題，是九個點（3*3平面布置），如果用一筆把這九個點都連起來，這時就出現(xiàn)三種答案，但無一例外，起點都是在這九個點的外部。

這就好比跳出框架看世界，運營企業(yè)時，我們大可以從外部入手、審視，更能夠獲知企業(yè)自身的問題及狀況。俗話所說的“當局者迷旁觀者清”也是這個原理。

我們說，在企業(yè)運營的幾個要素中，團隊優(yōu)勢，資金優(yōu)勢，技術優(yōu)勢，市場優(yōu)勢，是最重要的四大優(yōu)勢競爭力。這幾個優(yōu)勢最好一個也不缺，缺了哪一個，企業(yè)整個運營就會受到影響、不平衡；但是初創(chuàng)企業(yè)很難同時擁有這四種優(yōu)勢，在我看來，最重要的首先是市場優(yōu)勢，也即客戶優(yōu)勢，其次就是團隊優(yōu)勢，有了市場和團隊，其他的都可以通過時間來獲取。

新風凈化企業(yè)與產(chǎn)品如果想采用共享模式，就得從上述兩個角度來看，一是從企業(yè)外部來看與共享模式的對接點，二是要審視企業(yè)到底具備四大優(yōu)勢中的哪幾個。

小米開創(chuàng)了營銷3.0時代，其平臺式運營模式給許多初創(chuàng)企業(yè)以無限想象；在小米內(nèi)部，我們可以認為其共享模式其實就是平臺模式，而到了樂視，就變成平臺生態(tài)。在小米外部，小米同盟企業(yè)及用戶所共享的平臺是小米系統(tǒng)，通過系統(tǒng)網(wǎng)絡平臺建立連接與互動。

小米在發(fā)展的這幾年中，從平臺做起，先是系統(tǒng)、界面，然后是做用戶做市場，再做內(nèi)容，短短幾年，以內(nèi)容搭建共享平臺，找到客戶，進而將用戶直接參與到平臺和內(nèi)容中去，完成閉環(huán)，產(chǎn)生效益

而營銷4.0自從2016年提出來之后，科特勒提出新一代營銷將會更加地設計精妙，潤物潛無聲，將品牌、產(chǎn)品與用戶一起共享使用情景、情境與消費場景。在營銷4.0中，諸如大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)將無時不在，營銷的形式更加指令化、無形化、融合化。

共享模式在新風凈化行業(yè)的應用

共享模式自優(yōu)步、滴滴、摩拜開始，走向熱點。但許多人從沒去思考，共享模式究竟其內(nèi)在的盈利邏輯是什么？他為什么這么火？就是創(chuàng)新呢還是其它什么原因？

一臺自行車放在家里從不會有這么高的關注率與使用率，放到大街上，一天就可以行駛好多次，提升了產(chǎn)品的使用頻次和使用價值，從這一點來看，商品的價值得以發(fā)揮，自行車本身的“成就感”爆棚，讓自行車“成就感爆棚”的正是共享模式。而對于用戶而言，好處就更加多了，健身也好、低碳也好、最后一公里的效率也好......其價值都非常巨大。因此我們首先不用懷疑共享模式的優(yōu)點，有這個共識后，其他的就容易理解了。

在本次論壇上，北京一位代理商朋友分享了一個業(yè)務拓展的例子，他說賣給客戶一臺凈化器后，這個客戶就變成老客戶，既然是老客戶，就對他家的地形、使用習慣、安裝情況全部知曉，那么，其他產(chǎn)品推進去就相對容易一些，至少這個客戶愿意成為其所有產(chǎn)品的潛在終端，給他制定新風方案也相對簡單一些，容易得到用戶的認同。

在這里，這個老客戶的“家”或“客廳”，就是該代理商公司的“業(yè)務共享場景”，圍繞這個場景，就可以實踐營銷4.0模式，潤物潛無聲，逐漸滲透。

這也即是我所說的“點燃共享源，引爆業(yè)務鏈”的本質(zhì)。點燃的前提，就是要找到并定義共享源，確定了共享源，你就可以大膽地圍繞共享源進行切割、定位，把業(yè)務線與業(yè)務產(chǎn)品嫁接進去。

再比如，我們運作新風凈化產(chǎn)品，還得深思熟慮，在這個產(chǎn)業(yè)中，能夠引爆的需求到底有哪些？這些需求當中，哪些是核心需求，不可取代的需求？

除霾、除甲醛！這兩個應該是最大的需求，也即剛需。

那么這兩個需求存在的場景是什么？比如，武漢市2016年賣出了29萬套房子，如果采用共享模式來考慮，那么“分時租賃”模式是否可以呢？

假設一天收取10元租金，每個新裝修的房子至少需要2～6個月來去除甲醛，這樣計算的話，1臺共享新風凈化裝置可以獲取300元/月的租賃使用費用，10萬套就是3000萬的需求。如果按照小時來收取呢？

圍繞這個思路想下去，實踐起來，就可以找到新的業(yè)務增長空間。

不僅如此，共享模式不僅可以從用戶的直接需求去設計產(chǎn)品，而且也可以從用戶的間接需求設計產(chǎn)品。這就是我們通常提及的T型創(chuàng)新思維——從結構中找機會，不僅要橫向發(fā)散，也可以從技術、用戶、產(chǎn)品等角度進行縱向考慮，深入挖井。

馬云提出“五新”的出發(fā)點即為“打破邊界”，只有打破邊界，才有重新定義的機會，新風凈化產(chǎn)業(yè)實踐“五新”的最佳方式，就可以從共享模式開始，重新定義用戶、產(chǎn)品、技術和商業(yè)模式，打破邊界，才有可能占據(jù)新的制高點，在不改變現(xiàn)有團隊及企業(yè)結構的情況下實現(xiàn)創(chuàng)新。