陳劍

摘 要：本文基于集團公司進行集團業(yè)務(wù)績效考核的視角，結(jié)合企業(yè)利益相關(guān)者的理論分析，在了解了集團公司對于子公司進行績效考核活動的基本情況以及現(xiàn)存的一些問題之后，站在集團公司利益相關(guān)者的立場展開分析，有效結(jié)合了當(dāng)前企業(yè)會計政策運行的環(huán)境，在企業(yè)進行會計政策的選擇過程中，界定并劃分了企業(yè)的利益相關(guān)主體，通過對公司進行會計信息重構(gòu)的常見策略進行表格分析，深入探討了集團公司在進行績效考核體系構(gòu)建的過程中，應(yīng)當(dāng)采取的關(guān)于會計信息重構(gòu)的策略方法。

關(guān)鍵詞：會計信息重構(gòu) 集團 績效考核

一、公司會計信息重構(gòu)的常見策略

關(guān)于公司采取的有關(guān)會計信息重構(gòu)的常見策略如下表1所見。

二、集團公司進行績效考核遇到的問題

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定，是企業(yè)整個戰(zhàn)略制定的重中之重，如果企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略在制定和執(zhí)行的過程中都比較良好，企業(yè)才能夠保障其在進行經(jīng)濟活動的情況下，進一步提升企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟運行的質(zhì)量，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略制定，是指企業(yè)在立足于增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略布局的思考立場，通過詳細的研究并分析挖掘企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境因素，針對企業(yè)的財務(wù)性活動，開展全局性、長期性以及創(chuàng)新性的籌劃工作，并且逐步針對其尚待解決的難題進行改進和保障企業(yè)經(jīng)營活動的實施。因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建是極其重要的。

伴隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與管理環(huán)境的快速變化以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的有序推行，企業(yè)的財務(wù)管理者在制定企業(yè)財務(wù)管理制度時需要擁有一定的基礎(chǔ)，其制定的前提便是企業(yè)科學(xué)且合理化的日常經(jīng)營，此外還需要企業(yè)的經(jīng)營管理者擁有深度的戰(zhàn)略策略眼光和制定長期運行的戰(zhàn)略思想。

三、集團公司會計信息重構(gòu)的方法

（一）弱化集團公司決策層的管理動機

首先，站在企業(yè)內(nèi)部的會計制度的角度來考慮的話，可以從兩個方面來推動企業(yè)建設(shè)行之有效的內(nèi)部激勵和約束機制。一方面，通過合理的評價企業(yè)內(nèi)部的管理者在其人力資源方面的價值；另一方面，在保障企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管有效運行的基礎(chǔ)上，關(guān)于企業(yè)決策層的在管理上的一些不合理行為應(yīng)當(dāng)進行一定的約束，適當(dāng)?shù)亟档凸芾碚咴跈?quán)責(zé)利實施中的不對稱程度，以減輕對企業(yè)內(nèi)部員工的控制問題。

第二，基于來自集團公司外部的利益者角度來講，也可以從兩個方面考慮如何將公司管理者的管理動機進行弱化：一方面，通過建立信譽比較良好的關(guān)于投資決策分析以及相關(guān)信息咨詢方面的專業(yè)機構(gòu)，投資方能夠在這類專業(yè)機構(gòu)的幫助下逐步提高對企業(yè)財務(wù)報表等信息的判斷；另一方面，進一步加快對集團公司在控制權(quán)、經(jīng)理人等方面的市場化培育，通過加強對公司外部的監(jiān)督和控制，逐步完善集團公司的并購接管制度。

（二）科學(xué)設(shè)置集團公司的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

首先，關(guān)于集權(quán)與分權(quán)兩者之間的關(guān)系，要合理的進行權(quán)衡。首先明白集團公司對于分公司或者子公司的控制形式而言，只有兩種形式，即“集權(quán)”與“分權(quán)”，這兩種模式各有個的特點，同時其優(yōu)勢和不足也同時存在，企業(yè)需要注意權(quán)衡。

其次，明確母（分）公司功能定位，建立相應(yīng)的控股模式。在企業(yè)集團各個不同的發(fā)展階段，要因時制宜的采取不同的與該階段特點相適應(yīng)的控股模式，比如財務(wù)控股、戰(zhàn)略控股、服務(wù)控股和管理控股等。

最后，對企業(yè)集團各個層級和部門的職權(quán)進行明確劃分。根據(jù)集團公司的管理戰(zhàn)略的需要來進行各個不同層級的職權(quán)劃分。一般而言，母公司的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)可被劃分為四個層次：母公司董事會、集團財務(wù)總部、財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司、子公司財務(wù)部。

四、集團公司會計信息重構(gòu)的措施

（一）完善業(yè)務(wù)流程與管理制度，使內(nèi)部控制落到實處

進一步完善企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程以及管理制度，保障企業(yè)的內(nèi)部控制能夠落到實處。從集團公司的母、子公司以及國外分公司等設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃出發(fā)，應(yīng)當(dāng)全面的站在企業(yè)戰(zhàn)略以及策略和企業(yè)經(jīng)營管理等方面進行思考，從而可建立較為全面且相對完整的經(jīng)濟循環(huán)流程。

（二）加強集團公司內(nèi)部審計，強化監(jiān)督制約

集團公司的內(nèi)部審計工作主要是通過比較系統(tǒng)且規(guī)范化的手段，全面開展針對風(fēng)險管理、風(fēng)險內(nèi)控及風(fēng)險預(yù)防治理的工作流程評價，進而可以協(xié)同的達到企業(yè)整合管理的現(xiàn)階段目標(biāo)。

進一步強化企業(yè)集團的內(nèi)部審計工作，形成對企業(yè)內(nèi)控的監(jiān)督制約效應(yīng)。一方面，通過加強內(nèi)審工作，可以通過全面的且比較直接地方式，來客觀的反映并控制集團公司整體經(jīng)濟運行的過程及成果；另一方面，有效利用企業(yè)集團對財務(wù)預(yù)算管理、企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管的評價，進一步實現(xiàn)對整個企業(yè)在經(jīng)營管理中開展的任何經(jīng)營管理活動的控制。

（三）搭建便于公司內(nèi)部進行信息溝通的渠道

借助關(guān)于財務(wù)應(yīng)用的信息技術(shù)手段，搭建便于公司內(nèi)部進行信息溝通的渠道。公司在構(gòu)建和運行財務(wù)工程體系的基礎(chǔ)是以信息處理與大數(shù)據(jù)處理等做為支撐技術(shù)，通過企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning）的運行，進行全面的數(shù)據(jù)信息整合以及進一步針對財務(wù)、業(yè)務(wù)的處理流程進行規(guī)范，集成化管理公司的資金流、信息流以及物流等運作過程，最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團完成構(gòu)成整個企業(yè)集團級別的決策支持類型的資源管理運行系統(tǒng)，既能夠幫助企業(yè)集團進行系統(tǒng)化以及精細化的管理，同時還能夠有效提升企業(yè)的核心競爭力。

五、結(jié)束語

集團公司的績效考核過程中需要加強對會計信息的重構(gòu)，通過這一舉措，能夠有效的促進企業(yè)對外的會計信息更加透明化，同時集團公司內(nèi)部的信息溝通會更加順暢，所獲得的信息也會更加對稱，在這一情況下能夠充分調(diào)動集團公司的利益相關(guān)者能夠積極的參與到公司治理的過程中來，促進公司的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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