李雪晴

尋匯的合伙人包涵最近忙著招聘新員工。這家專注于海外支付的創(chuàng)業(yè)公司剛剛順利融到A輪資金。包涵知道，公開招聘的時機到了。

在他的招聘清單里，排在前面的是HR和銷售崗位。他需要一名專業(yè)的HR來負責(zé)公司的人才招聘，而銷售崗位是公司目前最需要的人才。

對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，A輪融資通常意味著人才招聘的起點。從A輪開始，團隊需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求一步步擴張團隊。

每個行業(yè)的公司都自始至終為“人”的問題煩惱：怎么選人、什么時間招人、挖大牛還是用年輕潛力股、怎么把看中的人留住……人才的“選、用、育、留”等問題貫穿一家公司發(fā)展的始終。這項人才大戰(zhàn)的難點在創(chuàng)業(yè)的不同階段各有不同。

相比剛剛?cè)诘紸輪的尋匯，生鮮電商宋小菜已融到A+輪，通過之前的招聘，它有了400多位員工。除了核心成員外，各分公司都有大量地推人員。對這家公司的創(chuàng)始人而言，有關(guān)人才的挑戰(zhàn)是如何挑選得力的中層。

與那些已經(jīng)盛名在外、常年以“最佳雇主”自居的大公司相比，這些創(chuàng)業(yè)公司在人力問題上面臨更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)—這個階段的公司既缺錢，又缺穩(wěn)定的職場環(huán)境和可靠的發(fā)展前景，它們還都想找到真正有能力開創(chuàng)一門生意的人。加上很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前其實沒有帶過團隊或者管理過公司，不曾為錢操過心，也不一定知道怎樣靠錢以外的東西籠絡(luò)團隊。

如果你正在創(chuàng)業(yè)，不知道如何處理“人”的問題。我們幫你問了一下親歷者的建議。

A不同階段去哪里招人

1 天使輪

只融到天使輪的公司往往是小團隊，此時團隊的主要目標(biāo)是通過天使輪資金，在6到8個月時間內(nèi)快速打磨出某一單品，以及測試商業(yè)模式是否立得住腳。

這個階段的公司在人才市場上幾乎沒有任何影響力，利用熟人關(guān)系招人可能是你唯一可用的方法。也就是說，這個階段需要創(chuàng)始人憑借自己的個人魅力和人脈去吸引建立初始團隊。在搭建自己的創(chuàng)業(yè)團隊時，宋小菜CEO余玲兵秉承兩個原則：不找最貴的，只找最合適的；盡量找熟人。在他看來，強扭的瓜不甜，而“創(chuàng)業(yè)是條不歸路”。他此前在阿里巴巴工作，創(chuàng)業(yè)初期，他找的合伙人不是曾經(jīng)的同事就是朋友，甚至包括他的鄰居。

2 A輪

拿到A輪融資后，團隊要有所擴張。許多面向C端的創(chuàng)業(yè)公司此時需要招募市場方面的高端人才。很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會使用拉勾、獵聘等招聘網(wǎng)站發(fā)布信息。但當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司剛剛?cè)诘紸輪資本的時候，主動搜索投簡歷的人通常都會很少，原因還是品牌知名度不夠。

這時候，內(nèi)推—也就是讓員工推薦可能是最好用的找人方式。內(nèi)推還有個好處—有助于提升員工的忠誠度。在熟人關(guān)系的推動下，員工對企業(yè)的信任度較高，很多CEO發(fā)現(xiàn)，在公司里供職最久的員工主要是通過內(nèi)推進來的。

對此你最好設(shè)立一定的獎勵機制。華創(chuàng)資本首席人才管理顧問史明曾遇到某家創(chuàng)業(yè)公司將內(nèi)推機制當(dāng)作制度來運營，其內(nèi)推機制能細化到進人的不同階段，員工在推薦某候選人時、候選人通過面試，乃至正式入職等階段能獲得不同的積分。根據(jù)積分，員工可以領(lǐng)取不同等級的內(nèi)推獎勵。在這種激勵機制下，這家公司從20人擴充到80人的過程中，80%的員工都來自于內(nèi)部推 薦。

不過，內(nèi)推也有局限，比如可能造成“同類相吸”，這可能抑制公司的創(chuàng)造力。清流資本人力資源負責(zé)人劉盼對此建議：在A輪融資完成后，應(yīng)考慮招聘一名專業(yè)的HR來負責(zé)公司人才的篩選錄用，建立流暢的招聘流程和人力結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

這么做可以提高招聘效率，也有益于建立品牌形象。不過，HR需要非常了解公司業(yè)務(wù)，才能保證傳達出對的信息。

3 B輪

公司進入B輪后，可能已經(jīng)在圈子里累積了一定口碑，用戶也已經(jīng)在使用相關(guān)產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)上的大規(guī)模擴張，團隊也要相應(yīng)跟上?！疤岣咂放菩蜗蟆笔沁@個階段的重要工作，尤其是面向C端的品牌。從招聘角度看，B輪融資本身可以作為一種背書，吸引一定的優(yōu)秀人才。同時，你可以嘗試把一些職位開放給品牌的粉絲，這是天然契合的人力資源。

從流程上講，團隊擴張首先要預(yù)判增添哪些崗位、一共招多少人，然后按緊急程度分批安排在每個月里。記住，慢慢招更有回旋余地，也能及時剎車。“招人一定是一個循序漸進的過程?！眲⑴握f。如果一口氣招來大量新員工，對原始團隊的沖擊太大。她建議給每個新員工都配一個老員工，讓資深員工帶新員工進入角色。這樣可以讓新員工快速了解公司情況、對業(yè)務(wù)迅速上手。

另外，B輪公司通常已經(jīng)達到了一定規(guī)模，此時你需要在你和一線人員之間設(shè)立中層管理者。這樣做才可以讓作為創(chuàng)始人的你去想更重要的戰(zhàn)略方面的事情，這也意味著，你的公司需要開始建設(shè)一個人才梯隊了。

B這些招聘誤區(qū)最好避開

1 公司剛起步就要挖“大?！?？

不少創(chuàng)業(yè)者在招聘初期都會陷入對大公司高管的盲目追求。現(xiàn)實情況是，如果創(chuàng)始團隊本身不是“大?！?，或者之前跟“大?！睕]有建立過聯(lián)系，一味挖這樣的人加入公司，彼此很難建立信任感。另外，創(chuàng)業(yè)公司的崗位和管理能力都有限，也會出現(xiàn)“殺雞用牛刀”的尷尬局面。

這就凸顯了招聘畫像的重要性。公司在現(xiàn)下發(fā)展階段到底需要怎樣的人？是否真的需要挖“大?！?？創(chuàng)始人需要有清晰的判斷。

搞不清人才需求的創(chuàng)業(yè)者不在少數(shù)。曾經(jīng)有位創(chuàng)始人找到史明，請他幫忙推薦面向海外市場的市場總監(jiān)。但經(jīng)過一番了解后他發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人其實是出現(xiàn)了“職能混淆”的情況，也就是說，那家公司實際需要的是扮演執(zhí)行角色的運營人員，根本不用耗費心力去挖那些想要“大展拳腳”的大公司市場總監(jiān)。

“早期最需要的其實是‘特種兵，對方可能沒有多么高大上的背景，但什么事都能干，抗壓能力很強，具有成長性。招這種人更合適?！笔访髡f。

2 外來的和尚好念經(jīng)？

不少創(chuàng)業(yè)公司CEO在公司業(yè)務(wù)遇到問題時絞盡腦汁，希望通過尋求外部人才來解決。

“他們認為時間成本高，直接找有經(jīng)驗的人來做更劃算?！眲⑴握f。但每次遇到這種情況，劉盼都會建議他們首先從公司內(nèi)部看看，是否有員工已經(jīng)具有潛力可以承擔(dān)這樣的職責(zé)。

先從內(nèi)部考量的原因在于，從外面招人要耗費較大精力，有相當(dāng)大的機會成本：對方是否適應(yīng)企業(yè)文化、認可公司價值觀，同時又能把事情做好—這些都需要時間判斷，不如先將公司固有的員工用好。

同時，一味只信“外面的和尚”，會讓員工認為職場天花板太低。尤其當(dāng)他們與創(chuàng)始人共同熬過最艱苦的日子，看到有限的上升渠道，他們很可能會覺得“付出沒有回報，不如離開公司”。

從薪酬角度看，外面招人的薪資普遍偏高，這對現(xiàn)有員工也是種沖擊。很多創(chuàng)業(yè)公司都因此陷入團隊的大起大落。如果公司已經(jīng)融到B輪并具有一定規(guī)模，CEO選擇中層管理者時可先留意一起打拼的小伙伴，讓有潛力的、能承擔(dān)責(zé)任的員工去嘗試。

C確實有必要招“牛人”，怎么招？

“牛人”的招聘其實是一個螺旋式上升的過程。首先要判斷的是公司目前是否需要牛人，其次要考慮未來公司里是否需要這樣的角色。

創(chuàng)業(yè)者對招牛人這件事總是很糾結(jié)。一方面可能無法判斷清楚對方是否真的厲害。另一方面，將其請過來后能否用好這個人也令創(chuàng)業(yè)者焦慮。而最重要的一點則是投入產(chǎn)出比。牛人的年薪往往很高，創(chuàng)業(yè)者手中的資金卻有限，創(chuàng)業(yè)者必須綜合考慮挖到的人能否在短期內(nèi)為公司帶來變化，以及高昂的試錯成本是否值得。

如果你經(jīng)過多方面衡量，確定公司亟需一位業(yè)界大牛來幫助公司更上一層樓，那么這里有幾個小技巧：

1 把你周邊認識的資源發(fā)揮到極致。到牛人所在的垂直領(lǐng)域去宣講、反饋、站臺、刷臉，讓別人了解到你的公司環(huán)境—越垂直的領(lǐng)域越精準(zhǔn)。

2 與牛人約談的地點不要選辦公室。很多創(chuàng)業(yè)公司初期創(chuàng)業(yè)環(huán)境艱苦，早期雙方?jīng)]有達成信任時，辦公環(huán)境可能會直接拉低對方對公司的印象。首次見面找一個良好的溝通環(huán)境，把握好溝通的節(jié)奏。

3 學(xué)會表達自己，在態(tài)度謙遜的同時要請教對方。這一方面是體現(xiàn)誠懇的態(tài)度，讓對方留下好印象，另一方面也是為了了解對方是否真的夠“牛”。

同時，了解候選人的價值觀也相當(dāng)重要，三觀能否達成一致與未來辦公效率直接掛鉤。

對挖大牛這件事，宋小菜CEO余玲兵的心得是“泡”：反復(fù)溝通、反復(fù)聊。他挖到現(xiàn)在管財務(wù)的合伙人時花了不少功夫，對方曾任畢馬威高級審計經(jīng)理，在阿里巴巴工作過，又有意愿去創(chuàng)業(yè)公司，是他眼中的最佳人選。對方本來已被說動，但在離職前被領(lǐng)導(dǎo)挽留，老東家提供了更高的平臺機會，那位候選人一時無法抉擇。余玲兵接到消息的當(dāng)晚，就從北京趕到杭州。第二天一早，他親自到候選人家里拜訪，與其全家深入溝通。最終，候選人被這份誠意打動，加入宋小菜。

吸引“大?！奔尤雱?chuàng)業(yè)公司的不一定是錢，有時候，對他們有吸引力的可能是創(chuàng)業(yè)者清晰的目標(biāo)感、想把事情做成的欲望，或者是深厚的行業(yè)背景。持續(xù)不斷地遞去橄欖枝很有必要：告訴對方公司發(fā)展的情況、過段時間可能有怎樣的進步、目前有哪些利好消息等。挖一個大?？赡苄枰齻€月乃至半年，但這個時間成本是挖核心人才時必須付出的。

D留人的技術(shù)

創(chuàng)業(yè)公司留住人才有關(guān)鍵兩點。一是公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，二則是公司內(nèi)部價值觀趨同。

很多選擇加入創(chuàng)業(yè)公司的人都不是首先沖著錢去的，對他們而言，“創(chuàng)造價值”是個更大的需求。留住人才最重要的一點是企業(yè)文化，員工是否相信公司可以走更遠很重要，其次是員工是否感覺到尊重、付出的努力是否受到認可。最后才是薪酬。

公司氛圍要慢慢培養(yǎng)。包涵曾留學(xué)法國，他和CEO都對紅酒有濃厚興趣。倆人喜歡在工作結(jié)束后喝上一杯，但團隊成員對此興致缺乏。團隊進一步磨合后，公司氛圍柔和了很多。有些瘦弱的員工嘗試跟他去運動，空閑時間大家一起打游戲，團隊里買零食共同分享，在親和的氛圍下，沒有一個員工主動提過離職。

留人有不同的激勵措施。有的公司期權(quán)、工資全透明，大家憑本事來贏得尊重和晉升。有的公司定期旅游，福利不僅惠及員工，還惠及員工家人。為員工提供成長機制同樣必要。在員工不斷完成挑戰(zhàn)的過程中，不僅會收獲成就感，可能也會進入晉升的通道。

E怎么看待離職員工

如果員工一定要走，最好是好聚好散。“從公司離職這件事情非常能看出一個老板的情商?！笔访髡f。

對離職的人，CEO應(yīng)該深入溝通，客觀分析到底是哪些因素導(dǎo)致的，再有針對性地解決。與關(guān)鍵崗位的離職員工保持良好關(guān)系，他們未來也有回流的可能。

大多數(shù)離職員工手中的期權(quán)都要買回。但如果與離職員工感情深厚，對方去的是非競爭公司，公司希望在其離職后保持良好的同盟關(guān)系，保留其手中期權(quán)也未嘗不可。如此一來，離職員工更有可能希望老東家繼續(xù)良好發(fā)展，也有意愿幫忙創(chuàng)造價值。

最后，創(chuàng)業(yè)公司雖然小，人才盤點仍然必要。最好半年盤點一次人才，根據(jù)情況獎勵、懲罰和淘汰。除此之外，創(chuàng)業(yè)公司無論是招人還是開人都應(yīng)該更快。畢竟，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)就是快速試錯、快速迭代的。