王中超

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革開放程度的加深，大量外資企業(yè)與國際品牌的進(jìn)入，對國內(nèi)食品飲料行業(yè)帶來了重大沖擊。本文通過波特五力模型分析得出娃哈哈的發(fā)展與盈利空間，結(jié)合環(huán)境因素與娃哈哈主要的多元化戰(zhàn)略得出其存在的問題，并提出對策。

關(guān)鍵詞：娃哈哈公司 波特五力分析 存在問題與對策

一、娃哈哈公司財務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)狀及存在的問題

娃哈哈經(jīng)過近30年的發(fā)展，早就度過了初創(chuàng)期和擴張期，進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展期，所以娃哈哈采取的是穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。在投資戰(zhàn)略方面，娃哈哈采用的是多元化投資戰(zhàn)略；籌資戰(zhàn)略方面，娃哈哈從來沒有向銀行借過貸款，一直都是靠自己的資本積累以及員工和經(jīng)銷商的集資在運作：營運戰(zhàn)略方面，娃哈哈自創(chuàng)了聯(lián)銷體模式，使娃哈哈與廣大的經(jīng)銷商組成了聯(lián)盟，極大地方便了營運方式；股利戰(zhàn)略方面采用穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略，娃哈哈公司的股利分配每年按個固定成長率持續(xù)增加。

二、波特五力模型分析

（一）潛在進(jìn)入者的威脅

由于全球化的不斷發(fā)展，世界市場逐漸成為了一個巨大的整體，曾經(jīng)不可想象的交易方式現(xiàn)在每天都在上演?？鐕唐返牧魍ㄔ谌蚧顺敝惺芤骖H豐，各種各樣的國外品牌陸陸續(xù)續(xù)地出現(xiàn)在我們的視野內(nèi)。

隨著我國在2008年推行反壟斷法，使得外資企業(yè)在進(jìn)入我國市場的難度又增加了不??；因為市場份額被壓縮的很小，承擔(dān)的風(fēng)險也相應(yīng)加大了許多。綜上所述當(dāng)今國內(nèi)飲料行業(yè)的潛在進(jìn)入者呈兩極分化的狀況，要么弱小要么強大。弱小者希望拿下一小份份額來立足發(fā)展，而強大者則希望搶占原有的市場份額或者開拓

片新的市場。

（二）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭因素主要有廣告、價格、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，娃哈哈的主要競爭對手有可口可樂、百事可樂、康師傅、樂百氏、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)

廣告方面，普通的電視廣告是消費者比較能接收到的廣告方式，娃哈哈從“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的兒童營養(yǎng)飲料開始到“中國人自己的可樂”的非常可樂，再到“早餐喝一瓶，精神一上午”的營養(yǎng)快線，廣告做得都很好也比較深入人心。但除了傳統(tǒng)的電視廣告之外，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起，網(wǎng)絡(luò)平臺的廣告曝光度逐漸地超過了電視廣告。這也是一條新興的重要宣傳途徑，娃哈哈可以重視并利用起來。

（三）購買者討價還價的能力

消費者方面，我國大多數(shù)經(jīng)濟(jì)體包括飲料行業(yè)現(xiàn)在正處于買方市場一一供大于求，商品價格下降，消費者處于優(yōu)勢地位。但就議價能力而言，在飲料行業(yè)中消費者的議價能力是很弱的。因為飲料價格普遍偏低，議價空間小，而且大多數(shù)飲料都有市場統(tǒng)一售價。另外因為面子問題消費者不大會為了幾塊錢而去議價。所以現(xiàn)在的飲料行業(yè)中消費者的議價能力幾乎是沒有的。

經(jīng)銷商方面，聯(lián)銷體這個名字是娃哈哈公司董事長宗慶后提出的，娃哈哈所實行的聯(lián)銷體模式是指娃哈哈在全國范圍內(nèi)精心選擇了一千多家熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商，這些經(jīng)銷商保證了娃哈哈產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)的覆蓋率，也形成了一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。而且娃哈哈要求經(jīng)銷商給出一定的保證金，這樣可以使娃哈哈與經(jīng)銷商之間的關(guān)系更加親密，成為娃哈哈制霸國內(nèi)市場的一大利器。

（四）供應(yīng)商討價還價能力

供應(yīng)商的議價能力決定著生產(chǎn)成本的高低，不過在飲料原材料行業(yè)中還是屬于買方市場，供應(yīng)商的議價能力在這種市場下有所局限，而飲料行業(yè)有著相當(dāng)嚴(yán)格的原材料要求，但原材料相對其他食品來說簡單許多，除了配方中保密的原材料外幾乎都能從供應(yīng)商處直接獲得，而且飲料業(yè)的原料供應(yīng)商都是穩(wěn)定而充滿競爭的。但與此同時飲料行業(yè)的原料比較固定，對供應(yīng)商的依賴性很大，缺少替代品。因此供應(yīng)商的議價能力還是較高的，但像娃哈哈這種大企業(yè)般都會發(fā)展數(shù)個不同的供應(yīng)商來保證原材料供應(yīng)充足。

（五）替代品的威脅

娃哈哈公司在飲料行業(yè)的各個領(lǐng)域都有涉獵，從產(chǎn)品種類上來說沒有什么替代品可以完全替代娃哈哈的所有產(chǎn)品。而且娃哈哈的產(chǎn)品規(guī)模較大，種類繁多，總成本較低，替代品很難找到。值得一提的是茶飲料，如王老吉、和其正，很大程度上吸引了消費者的眼球，滿意了消費者的清熱解火的需求，在夏日，必定對碳酸飲料、乳飲品形成巨大的影響。牛奶行業(yè)對娃哈哈的營養(yǎng)快線的沖擊力也不行小視，娃哈哈美觀的外形規(guī)劃在一定程度上彌補了這一點。

三、提升娃哈哈公司財務(wù)戰(zhàn)略的對策建議

當(dāng)今娃哈哈的多元化太雜亂無章，從飲料到奶粉到童裝到市場再到酒業(yè)，娃哈哈在沒有做好進(jìn)入另一個領(lǐng)域的萬全準(zhǔn)備之下不斷開疆?dāng)U土，就目前來看娃哈哈多元化的產(chǎn)品沒有一個可以達(dá)到其在飲料業(yè)的高度。因此其以后多元化戰(zhàn)略必須找準(zhǔn)找對方向再出手。

娃哈哈可以將眼光放在以下三個領(lǐng)域：一是針對資源性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行入股、并購：如有色金屬、煤炭、水電能源等，理由：資源性產(chǎn)業(yè)運作簡單，且不斷增值。二是針對食品飲料上游和橫向產(chǎn)業(yè)的入股、并購：上游如包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，理由：打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，鞏固食品飲料主業(yè)的成本優(yōu)勢；橫向產(chǎn)業(yè)如各類食品飲料加工業(yè)，理由：萬向投資都敢于入駐承德露露（細(xì)分市場植物飲料——杏仁露的市場老大），娃哈哈更有理由高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至也可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。三是針對一些高科技或傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式需要創(chuàng)新的小企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險投資：理由，投入小，潛在收益大。