張憶

摘要：2008年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及2010年緊隨而至的歐債危機(jī)先后洗禮了世界航運(yùn)市場(chǎng)，導(dǎo)致全球大宗商品需求減速，干散貨船運(yùn)力嚴(yán)重過剩，運(yùn)價(jià)跌到10年前的水平，運(yùn)輸市場(chǎng)持續(xù)低迷，由此進(jìn)入寒冬期。然而在經(jīng)濟(jì)增速放緩的新常態(tài)下，航運(yùn)業(yè)無法恢復(fù)到曾經(jīng)的市場(chǎng)春天，主流航運(yùn)企業(yè)所秉持的“舊常態(tài)”下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略已不再適用，應(yīng)適當(dāng)改變應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的姿態(tài)，調(diào)整新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的經(jīng)營(yíng)策略，鼓勵(lì)創(chuàng)新并進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)安排才能在諸多不利因素中尋找到新的發(fā)展機(jī)遇。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 經(jīng)營(yíng)策略 航運(yùn)企業(yè) 寒冬期

0 引言

沿海航運(yùn)市場(chǎng)受到 2008 年金融危機(jī)和 2010 年歐洲債務(wù)危機(jī)的兩次洗禮，多年來盡顯疲態(tài)，船企虧損嚴(yán)重，供油商出貨平平，調(diào)油商利潤(rùn)空間縮小，導(dǎo)致市場(chǎng)運(yùn)價(jià)遠(yuǎn)低于船舶運(yùn)輸成本，船企只得暫時(shí)封存部分運(yùn)力，以緩解運(yùn)力過剩局面。但因前期大量新造船未被市場(chǎng)消化，以及外貿(mào)航運(yùn)市場(chǎng)低迷時(shí)外貿(mào)航線轉(zhuǎn)為內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸?shù)挠绊?，沿海船舶運(yùn)力規(guī)模擴(kuò)大，并加劇了沿海運(yùn)力供求失衡，也是導(dǎo)致中國(guó)沿海航運(yùn)陷入歷史低谷的直接因素。行業(yè)內(nèi)慣常把2008年以來的航運(yùn)市場(chǎng)低迷描述為“航運(yùn)市場(chǎng)的寒冬”。2008年以后的諸多文獻(xiàn)也形象地把這一市場(chǎng)狀態(tài)描述為“寒冬期”，似乎也在預(yù)示著迎來下一個(gè)春天。但從2008年至今，國(guó)際干散貨指數(shù)一路狂跌，12年更跌至25年來的最低647點(diǎn)，運(yùn)力嚴(yán)重過剩，運(yùn)價(jià)跌回10年前；集裝箱市場(chǎng)運(yùn)力明顯供大于求，運(yùn)價(jià)不斷回落，其議價(jià)能力令人擔(dān)憂；油品運(yùn)輸市場(chǎng)的仍然低迷，運(yùn)價(jià)上升空間很小。國(guó)內(nèi)航運(yùn)業(yè)已經(jīng)無法恢復(fù)到曾經(jīng)的市場(chǎng)春天。

2014年11月APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)開幕式主旨演講中，習(xí)主席首次對(duì)“新常態(tài)”進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，認(rèn)為其主要特點(diǎn)就是：“速度—從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)；結(jié)構(gòu)—經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)；動(dòng)力—從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”，并以此擺脫“舊常態(tài)”時(shí)期因經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過快、過熱、非持續(xù)性的因素積累而帶來的環(huán)境污染加劇、社會(huì)矛盾增加、國(guó)際壓力變大等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)1。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的顯著下滑，新興經(jīng)濟(jì)體出口的交易數(shù)量將會(huì)大大降低，相比之下進(jìn)口數(shù)量將會(huì)大大提高，顯著改變航運(yùn)貿(mào)易的數(shù)量以及質(zhì)量。這不單單只是熬過一個(gè)寒冬春天就會(huì)來臨的簡(jiǎn)單周期，而將成為未來航運(yùn)市場(chǎng)發(fā)展的大致走勢(shì)。

1 航運(yùn)市場(chǎng)的新常態(tài)和寒冬期

1.1 航運(yùn)市場(chǎng)的寒冬期

憑借上世紀(jì)70年代以后高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代船舶制造業(yè)和上世紀(jì)50年代的集裝箱革命，2008年以前的航運(yùn)市場(chǎng)發(fā)展一片大好。尤其是2004-2008年之間，全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，中國(guó)散貨運(yùn)需求異常強(qiáng)勁，加之新造運(yùn)力總體趨緊，共助運(yùn)價(jià)和船舶資產(chǎn)價(jià)值節(jié)節(jié)攀升，屢創(chuàng)歷史新高，另外銀行對(duì)航運(yùn)企業(yè)設(shè)置的放貸門檻極底，因此這樣的大好形勢(shì)吸引了大批新船東和新船廠涌入航運(yùn)業(yè)。

借助于這樣的大好形勢(shì)，行業(yè)內(nèi)主流航運(yùn)企業(yè)憑借計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)營(yíng)策略可以毫不費(fèi)力得實(shí)現(xiàn)盈利。然而，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，航運(yùn)市場(chǎng)持續(xù)低迷，主流航運(yùn)企業(yè)過去幾十年所采用的基于規(guī)模效應(yīng)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略無法再適用于運(yùn)力嚴(yán)重過剩的新市場(chǎng)形勢(shì)，也不能完全代表行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)。

即便如此，部分國(guó)有航運(yùn)企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的失敗歸結(jié)于市場(chǎng)的不景氣，企業(yè)的虧損因著航運(yùn)市場(chǎng)提前進(jìn)入寒冬期的緣故而有了正當(dāng)理由。對(duì)比同樣身處行業(yè)低迷狀況下的馬士基公司，2014年仍實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)23億美元，投資回報(bào)率11.6%。而事實(shí)上，即便航運(yùn)市場(chǎng)恢復(fù)活力，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，航運(yùn)企業(yè)仍舊使用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)營(yíng)策略，那么外部充裕的社會(huì)資本以及高效的現(xiàn)代船舶制造業(yè)也會(huì)將國(guó)有航運(yùn)企業(yè)送回至“寒冬”。

所以，相比較2008年之前的航運(yùn)市場(chǎng)環(huán)境，目前所處的“寒冬期”確實(shí)有市場(chǎng)發(fā)展持續(xù)低迷的特點(diǎn)，但更重要的是，國(guó)有航運(yùn)企業(yè)在新形勢(shì)下應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的姿態(tài)以及是否抓住了航運(yùn)新常態(tài)下的機(jī)遇。

1.2 航運(yùn)市場(chǎng)的新常態(tài)

航運(yùn)業(yè)的新常態(tài)可以分為三個(gè)層面：航運(yùn)管理策略常態(tài)、航運(yùn)經(jīng)營(yíng)策略常態(tài)、航運(yùn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)常態(tài)。這三個(gè)新常態(tài)代表的正是航運(yùn)企業(yè)在新常態(tài)形勢(shì)下的發(fā)展趨勢(shì)2。航運(yùn)管理策略常態(tài)表現(xiàn)為由于經(jīng)濟(jì)增速放緩、運(yùn)力過剩，航運(yùn)企業(yè)采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、淘汰老舊船舶等策略成為了航運(yùn)企業(yè)管理策略的常態(tài)。航運(yùn)經(jīng)營(yíng)策略表現(xiàn)為船公司之間各種聯(lián)盟不斷出現(xiàn)，船公司以及貨主之間內(nèi)外資源整合成為常態(tài)。航運(yùn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)常態(tài)表現(xiàn)為航企為提高服務(wù)質(zhì)量，從航線設(shè)計(jì)、服務(wù)手段等方面創(chuàng)新手法，甚至積極整合產(chǎn)業(yè)鏈等。

盡管新常態(tài)下的航運(yùn)市場(chǎng)發(fā)展速度大不如前，但是新常態(tài)也孕育了航運(yùn)的新機(jī)遇。航運(yùn)業(yè)的新常態(tài)表現(xiàn)出來的三個(gè)層面的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)航運(yùn)市場(chǎng)布局、商業(yè)模式以及供應(yīng)鏈控制能力等都提出新的要求3，國(guó)有航運(yùn)企業(yè)如果仍舊一味硬扛，采用“舊常態(tài)”下的經(jīng)營(yíng)策略，不從內(nèi)自省，不主動(dòng)創(chuàng)新，勢(shì)必?zé)o法從新常態(tài)下抓住發(fā)展機(jī)遇，仍深陷在“寒冬期”的沼澤；相反，寬容失敗，針對(duì)形勢(shì)作出經(jīng)營(yíng)調(diào)整或可成為解決目前困境的法寶，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，雖然速度要下一個(gè)臺(tái)階，并不意味著中國(guó)發(fā)展的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。

2 新常態(tài)下航運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略分析

新常態(tài)下航企的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不應(yīng)該只是扛一會(huì)兒，而是如何在新常態(tài)下經(jīng)營(yíng)行業(yè)，首先需要改變的就是航企的服務(wù)意識(shí)，航企應(yīng)當(dāng)關(guān)注“客戶需要什么”而不是“企業(yè)可以提供什么”，霸權(quán)的船老大主義在新常態(tài)下無法生存，真正以服務(wù)為導(dǎo)向來實(shí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才是長(zhǎng)久之計(jì)。

2.1 加快船舶升級(jí)，提高技術(shù)，降低油耗以節(jié)省成本

在全球運(yùn)力過剩、運(yùn)價(jià)走勢(shì)低迷的形勢(shì)下，積極促進(jìn)技術(shù)規(guī)范方面的要求，以利于調(diào)運(yùn)空箱和降低油耗。伴隨船舶升級(jí)而來的就是更高的碼頭作業(yè)效率和高效的燃油效率，并最終壓低單艙成本，從而達(dá)到搶占市場(chǎng)份額的目的?；诖?，航企可以通過組建超級(jí)聯(lián)盟及優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來助力大船實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

2.2 積極培養(yǎng)與大客戶的聯(lián)系并鼓勵(lì)創(chuàng)新

世界第一大航運(yùn)企業(yè)馬士基的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于其與大客戶之間的聯(lián)系。國(guó)有航運(yùn)企業(yè)在“舊常態(tài)”之下推崇的所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略已經(jīng)完全不能順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，在互聯(lián)網(wǎng)+推動(dòng)下，為大客戶提供基于大數(shù)據(jù)分析和各種新技術(shù)的個(gè)性化物流定制方案才能成為整條產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，同時(shí)輔以從航線設(shè)計(jì)、服務(wù)手段等方面的創(chuàng)新手法，并積極維護(hù)大客戶系統(tǒng)的管理，才能從根本上培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 更加注重合作競(jìng)爭(zhēng)

一是要與航運(yùn)市場(chǎng)上游，即與提供船舶運(yùn)力的船舶制造企業(yè)進(jìn)行合作；二是要與市場(chǎng)下游，即與貨主之間開展形式多樣的合作；三是同行競(jìng)爭(zhēng)者之間開展合作，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同維護(hù)市場(chǎng)秩序。同行之間的競(jìng)爭(zhēng)，即行業(yè)替代者之間開展的合作競(jìng)爭(zhēng)，是合作競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)。航運(yùn)市場(chǎng)的合作競(jìng)爭(zhēng)既是條狀競(jìng)爭(zhēng)也是塊狀競(jìng)爭(zhēng)。條狀競(jìng)爭(zhēng)，即某一固定航線之間的競(jìng)爭(zhēng)。塊狀競(jìng)爭(zhēng)，即運(yùn)力合作池的合作競(jìng)爭(zhēng)；條塊結(jié)合，是合作競(jìng)爭(zhēng)的主要內(nèi)涵。因此，合作競(jìng)爭(zhēng)也可是網(wǎng)格化的競(jìng)爭(zhēng)，船東之間、船東與貨主之間、貨主與貨主之間都已經(jīng)開展了形式各樣的合作競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)內(nèi)部真正形成了你中有我，我中有你的合作競(jìng)爭(zhēng)格局。

2.4 管理變革

馬士基公司在安仕年擔(dān)任首席執(zhí)行官后隨即對(duì)集團(tuán)進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)重組、裁員和架構(gòu)重組，隨后又將業(yè)務(wù)聚焦于航運(yùn)、石油、碼頭和石油鉆探四大核心業(yè)務(wù)板塊。08年以來，馬士基又將全球組織架構(gòu)范圍內(nèi)的14個(gè)地區(qū)縮減為11個(gè)地區(qū)，集團(tuán)管理等級(jí)壓縮為9級(jí)，大大降低管理成本并提高運(yùn)營(yíng)效率。全球第一大航運(yùn)企業(yè)的管理變革值得引起行業(yè)內(nèi)其他航運(yùn)企業(yè)的深思。最近，國(guó)有航運(yùn)企業(yè)中遠(yuǎn)海在一次組織架構(gòu)安排之后，管理層級(jí)減少到了二十幾級(jí)，也大大提高了企業(yè)日常運(yùn)行效率。兩家國(guó)有航運(yùn)企業(yè)合并以來，進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，著力于布局航運(yùn)、物流、金融、裝備制造、航運(yùn)服務(wù)、社會(huì)化產(chǎn)業(yè)以及基于互聯(lián)網(wǎng)+相關(guān)業(yè)務(wù)的“6+1”產(chǎn)業(yè)布局。這些管理變革值得行業(yè)內(nèi)其他航運(yùn)企業(yè)加以學(xué)習(xí)并運(yùn)用。

3 總結(jié)

2008年的全球金融危機(jī)以及10年的歐洲次貸危機(jī)確實(shí)給整個(gè)航運(yùn)市場(chǎng)帶來了沉重打擊，致使航運(yùn)市場(chǎng)無法恢復(fù)到2008年以前的市場(chǎng)春天，但是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩之后的新常態(tài)形勢(shì)卻也不失為是一種新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，意味著航運(yùn)市場(chǎng)乃至整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，雖然發(fā)展速度下一個(gè)臺(tái)階，卻帶來了新的發(fā)展動(dòng)力和機(jī)遇。航運(yùn)企業(yè)如果一味只知市場(chǎng)處于寒冬期而麻痹自身不自我反省的話，依然無法走出寒冬期的深淵；相反，一旦抓住機(jī)會(huì)，通過加快船舶升級(jí)、提高技術(shù)、降低油耗以節(jié)省成本，積極培養(yǎng)與大客戶的聯(lián)系并鼓勵(lì)創(chuàng)新，注重合作競(jìng)爭(zhēng)以及實(shí)行管理變革，航運(yùn)企業(yè)依舊可以把握新機(jī)會(huì)乘勢(shì)而起。

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