顏紅艷

(湖南財政經(jīng)濟學(xué)院 工程管理學(xué)院，湖南 長沙 410205)

建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)思考

顏紅艷

(湖南財政經(jīng)濟學(xué)院 工程管理學(xué)院，湖南 長沙 410205)

為確保實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略，必須加強項目群成功的前景和最小化失敗的可能性。參照國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于一般工程項目成功標(biāo)準(zhǔn)實質(zhì)性、突破性的研究成果，在考慮建筑企業(yè)項目群特征和建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)制訂視角的基礎(chǔ)上，站在企業(yè)組織戰(zhàn)略高度，探討了項目群組織戰(zhàn)略維度、項目群管理績效維度、項目群其它利益相關(guān)者維度和項目群和諧維度等四大維度成功標(biāo)準(zhǔn)；并提出建筑企業(yè)項目群成功評價時間框架。關(guān)于建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)的界定可以有效指導(dǎo)項目群績效評價，促進項目群成功。

建筑企業(yè)；項目群；成功標(biāo)準(zhǔn)

一、理論背景

隨著項目管理理論的不斷豐富與發(fā)展，“項目主導(dǎo)型”的建筑企業(yè)處于動態(tài)的管理范圍和環(huán)境下，為了實現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，需要基于組織優(yōu)化協(xié)調(diào)管理一系列的存在特定關(guān)系項目，即實施整合戰(zhàn)略管理和單項目管理為目標(biāo)的項目群管理。成功的項目群可以拓展建筑企業(yè)市場、增強企業(yè)核心競爭力以及實現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略等，失敗的項目群卻可能導(dǎo)致降低項目群的質(zhì)量和效益、經(jīng)濟損失巨大、戰(zhàn)略實施失敗等。因此，為確保建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展得到實現(xiàn)，必須加強項目群成功的前景和最小化失敗的可能性。在對建筑企業(yè)項目群成功與失敗的研究中，研究者將面臨雙重任務(wù)：建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)以及項目群關(guān)鍵成功因素的界定。系統(tǒng)界定建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)評價項目群成功的基礎(chǔ)，不同的界定會產(chǎn)生不同的項目群成功評價結(jié)論。Cooke Davis T(2002)[1]認(rèn)為，如果需要對一個項目進行成功評價，其前提是成功標(biāo)準(zhǔn)能被適當(dāng)?shù)亩x。如果制定了一個錯誤的項目成功標(biāo)準(zhǔn)并被不斷沿用，則會不斷重復(fù)原來的錯誤，甚至有可能會出現(xiàn)極端的不利情況，這種不利情況更為嚴(yán)重，即：由于使用了錯誤的成功標(biāo)準(zhǔn)，一個并非實質(zhì)意義上失敗的、甚至從全局或者長期看有可能是成功的項目被錯誤評價為失敗(Roger Atkinson，1999)[2]。

管理文獻一直廣泛討論項目成功概念及其標(biāo)準(zhǔn)，同時也是項目管理文獻討論的熱點和核心問題。系統(tǒng)、科學(xué)確定項目成功標(biāo)準(zhǔn)，對于具有臨時性、一次性、短期性等顯著特點的建設(shè)項目而言，可以促進項目團隊成員，尤其是項目經(jīng)理的工作效率，對進一步促進項目管理以及項目成功有極其關(guān)鍵作用。關(guān)于項目成功標(biāo)準(zhǔn)理論，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)做了大量實質(zhì)性、突破性的研究，使得項目成功標(biāo)準(zhǔn)理論越發(fā)完善。總的來說，從傳統(tǒng)的“金三角”或者“鐵三角”觀點到一些較為系統(tǒng)觀點，成功標(biāo)準(zhǔn)逐漸朝著多視角、多元化的方向發(fā)展，具有多維性、全面性和動態(tài)性的特點。梳理國內(nèi)外關(guān)于項目成功標(biāo)準(zhǔn)研究文獻，從總的發(fā)展歷程來看，項目成功標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)歸納共有五種觀點：Baker，Murphy and Fisher(1988)[3]等學(xué)者認(rèn)為項目成功的基本標(biāo)準(zhǔn)是時間、成本、質(zhì)量，并被稱為項目成功的“金三角”或者“鐵三角”觀點；Freeman(1992)[4]等研究者更加關(guān)注項目的財務(wù)指標(biāo)，他們認(rèn)為項目成功與否要考慮項目的價值，以價值為中心的方法可以測量項目的成功；Lim和Mohamed(1999)[5]認(rèn)為項目成功應(yīng)該從不同利益相關(guān)者角度來審視，如從個體用戶、建設(shè)方、承包商、普通公眾等不同的角度；Shenhar(2001)[6]等學(xué)者認(rèn)為項目應(yīng)該是一種有力的戰(zhàn)略武器，能夠創(chuàng)造經(jīng)濟價值以及增強競爭優(yōu)勢；Andersena和Jessena(2002)[7]、Chan，和Chan.(2004)[8]以及Jha和Iyer(2007)[9]等學(xué)者則用動態(tài)的發(fā)展眼光更加全面、系統(tǒng)地考察項目的成功，提出了一些較為系統(tǒng)的觀點。

二、建筑企業(yè)項目群特征分析

建筑企業(yè)項目群是一個有機整體，它不是由單個項目簡單組合或相加，各個項目不是孤立存在，每個項目在項目群系統(tǒng)中都處于一定的位置上，共同實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建筑企業(yè)項目群不僅具有一般建設(shè)項目、一般系統(tǒng)所擁有的共同特性，同時還具有一些特殊屬性。

1. 建筑企業(yè)項目群的戰(zhàn)略性

擁有一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是建筑企業(yè)項目群最顯著特征之一，項目群的構(gòu)建選擇建立在企業(yè)的既定戰(zhàn)略上，組織范圍內(nèi)的項目群管理是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，組成項目群的多個項目雖然各自擁有具體目標(biāo)，但是各組成項目在整體上必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，為整體目標(biāo)服務(wù)。項目群管理必須基于組織戰(zhàn)略，從決策層面對建筑企業(yè)組織中所有項目進行評估、計劃、實施與控制等項目群管理工作，一般項目管理則主要是實施單項目管理，即從執(zhí)行層面進行項目管理。

2. 建筑企業(yè)項目群的集成性

建筑企業(yè)項目群運用系統(tǒng)化的思想，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略為目標(biāo)，使系統(tǒng)各子項目集合成一個有機整體。建筑企業(yè)項目群的集成性體現(xiàn)在以下三個方面：第一，建筑企業(yè)項目群全生命周期集成。從項目群識別和定義、計劃、實施到項目群收尾，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個整體。第二，建筑企業(yè)項目群管理要素集成。建筑企業(yè)項目群同時具有范圍、工期、費用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)，在項目群實施過程中，為了達到項目群系統(tǒng)的全局優(yōu)化，項目群管理應(yīng)對這些目標(biāo)和要素進行整體的規(guī)劃和考慮。第三，建筑企業(yè)項目群組織集成。建筑企業(yè)項目群各參與方包括業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設(shè)計師、承包商、分包商、供應(yīng)商等利益相關(guān)者，若項目群利益相關(guān)者之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象，因此需要有效集成各利益相關(guān)者利益訴求[10]。

3. 建筑企業(yè)項目群的復(fù)雜性

由于建筑企業(yè)項目“群化”特征，從而項目群目標(biāo)具備統(tǒng)一性，整個項目群的成敗可能取決于某一個單項目的成敗，因此必須整體統(tǒng)籌安排項目群的所有項目。同時，大量的物質(zhì)、信息和能量在建筑企業(yè)項目群的子項目之間存在交換，各子項目之間交界面將出現(xiàn)大量問題，并且各項目周期可能存在合并和重疊，從而使項目群的復(fù)雜性急劇增強，這就決定了建筑企業(yè)項目群必須采用復(fù)雜性思維方式進行決策、實施以及評價等項目群管理工作。同時，建筑企業(yè)項目群實施過程中，參與人員和組織機構(gòu)眾多，管理界面更多，管理層次更為復(fù)雜，利益沖突更為激烈，進一步增加了項目群的復(fù)雜性。

4. 建筑企業(yè)項目群的動態(tài)性

建筑企業(yè)項目群集群源自組織的總體戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實現(xiàn)必須轉(zhuǎn)化為具體形式，也就是項目群的有效實施。在建筑企業(yè)項目群全生命周期實施過程中，建筑企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對項目群進行動態(tài)調(diào)整，使項目群的實施能夠更有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。同時，在項目群的實施過程中，隨時可能會吸納一些相關(guān)的子項目，因此建筑企業(yè)項目群具有一定的動態(tài)性和不可預(yù)測性。建筑企業(yè)項目群的動態(tài)性要求項目群管理者需要及時響應(yīng)項目群的動態(tài)變化，盡量降低動態(tài)因素的消極影響，增強動態(tài)因素的積極影響。

總而言之，與單項目相比，項目群為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務(wù)，具有更高程度的集成性、復(fù)雜性以及動態(tài)性，其特殊屬性決定了建筑企業(yè)項目群特殊的成功標(biāo)準(zhǔn)以及特定的成功促成路徑。建筑企業(yè)必須用系統(tǒng)的、科學(xué)的思維方法整體統(tǒng)籌規(guī)劃項目群，從戰(zhàn)略的、整體的高度研究和掌握整個項目群構(gòu)成及其相互關(guān)系，系統(tǒng)、科學(xué)界定建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)，為促成項目群成功提供依據(jù)。

三、建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)的切入視角

1. 從建筑企業(yè)組織戰(zhàn)略高度思考

組織戰(zhàn)略是指建筑企業(yè)根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境及可獲取的資源進行長期、整體規(guī)劃，從而獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。建筑企業(yè)組織戰(zhàn)略需要高層決策，其有效實現(xiàn)需要高層給予大量資源支持，并且影響企業(yè)至少5年的長期發(fā)展，具有前瞻性。組織處于快速變化和全球化競爭的環(huán)境，必須比以前反應(yīng)更快、更具有社會責(zé)任心和更強的競爭實力。建筑企業(yè)項目群管理的目標(biāo)不僅在于單個項目具體目標(biāo)的實現(xiàn)，而且要通過對項目群進行有效集成管理以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，即整個組織的價值得到最大程度的提高。因此，項目群應(yīng)該被作為一種有力的戰(zhàn)略武器，從而創(chuàng)造經(jīng)濟價值以及增強競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)項目群的成功。

2. 基于建筑企業(yè)視角制定成功標(biāo)準(zhǔn)，同時關(guān)注不同利益相關(guān)者的利益

在前人的研究中發(fā)現(xiàn)，成功標(biāo)準(zhǔn)由于不確定制訂主體，標(biāo)準(zhǔn)往往會存在差異，也很難對標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，從而導(dǎo)致沒有一個能夠在長期獲得一致認(rèn)可的絕對意義上的成功標(biāo)準(zhǔn)(Struckenbruck L，1987[11]； Lipovetsky S，1997[12]；Wideman R.M，1998[13])。在一定意義上成功是一個主觀的概念，要關(guān)注項目參與各方的評價，Bryde(2003)[14]建議項目成功應(yīng)該從項目的建設(shè)方、承包商、使用者及普通公眾等等不同個體角度去審視，但正如Walton和Dawson(2001)[15]認(rèn)為，在實踐中，要想從不同視角或者不同競爭價值的風(fēng)險群體取得對成功標(biāo)準(zhǔn)一致的看法是非常困難的。也就是說，項目成功標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分維度越多，基于更多的不同利益相關(guān)者成功標(biāo)準(zhǔn)視角，那么項目成功標(biāo)準(zhǔn)則會存在較大不同，且不同成功標(biāo)準(zhǔn)之間越有可能發(fā)生沖突，甚至是完全相反的結(jié)論。

建筑企業(yè)項目群由于其復(fù)雜性、集成性、動態(tài)性等特點，在項目群全壽命周期內(nèi)涉及多個利益相關(guān)者，各個利益相關(guān)者的出發(fā)點是不同的，但是他們都是基于一個共同目的，就是通過項目群使自己的利益最大化，達到最好的價值，而由于利益訴求不同，若利益訴求不能得到有效均衡，可能引發(fā)利益沖突，進一步導(dǎo)致企業(yè)項目群失敗的可能。因此，建筑企業(yè)作為項目群成功標(biāo)準(zhǔn)的制訂主體，必須充分考慮項目群其他利益相關(guān)者利益訴求，統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同的利益相關(guān)者的利益需求并制定為各利益相關(guān)者所能接受的項目群成功標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)項目群利益相關(guān)者的共同成功。

3. 基于全壽命周期思想界定建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)

建筑企業(yè)項目群的集成性特征要求項目群管理必須貫徹項目群全壽命管理思想，運用管理集成的理念，整合項目群的識別與定義、計劃、實施和收尾等階段，有機集成成功標(biāo)準(zhǔn)、管理理念、管理目標(biāo)、管理組織、管理方法、管理手段等各方面內(nèi)容，即在項目群的計劃階段充分考慮項目群實施將會面對的問題和項目群收尾的各項要求，在項目群的實施過程中充分考慮運營階段可能出現(xiàn)的情況，通過項目群的定義、計劃、實施等環(huán)節(jié)的完整組合，使項目群各利益相關(guān)者運用公共的、統(tǒng)一的管理語言和規(guī)則以及協(xié)調(diào)的成功標(biāo)準(zhǔn)，以獲得項目群最大程度的成功[10]。

四、建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)模型的構(gòu)建

建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)的界定可以有效推動和促進項目群管理成功以及項目群成功，但是由于項目群需要對構(gòu)成項目群的所有子項目進行協(xié)同管理活動，涉及技術(shù)、規(guī)模、復(fù)雜性、風(fēng)險及其他一些因素，錯綜復(fù)雜，所以判斷其成功的標(biāo)準(zhǔn)更加難以掌握。

從國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于一般工程項目成功標(biāo)準(zhǔn)實質(zhì)性、突破性的研究成果可知：項目層面?zhèn)鹘y(tǒng)“鐵三角”標(biāo)準(zhǔn)得到一致肯定，并拓展組織層面、利益相關(guān)者層面以及一些較為系統(tǒng)的成功標(biāo)準(zhǔn)。這些研究成果為探討建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)提供了研究基礎(chǔ)。建筑企業(yè)是項目導(dǎo)向型的企業(yè)，建筑企業(yè)項目群成功的核心和關(guān)鍵仍然是項目群管理成功；建筑企業(yè)基于組織戰(zhàn)略構(gòu)建項目群，項目群是聯(lián)系項目與組織戰(zhàn)略的載體，項目群成功需要從組織戰(zhàn)略維度進行衡量；合作與共贏是建筑企業(yè)項目群追求的目標(biāo)之一，盡可能平衡與實現(xiàn)利益相關(guān)者之間的利益訴求；項目群重視企業(yè)社會責(zé)任，以實現(xiàn)建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于以上分析，建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)制訂必須站在企業(yè)組織戰(zhàn)略高度，以項目群管理績效為核心，兼顧利益相關(guān)者利益訴求，承擔(dān)項目群社會責(zé)任，從項目群全壽命周期角度集成考察建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)，通過構(gòu)建以及分析項目群組織戰(zhàn)略維度、項目群管理績效維度、項目群利益相關(guān)者維度和項目群和諧維度等四大維度，系統(tǒng)界定建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)。具體解釋如表1所示：

表1 建筑企業(yè)項目群成功維度

1. 建筑企業(yè)項目群組織戰(zhàn)略維度

對于“項目主導(dǎo)型”建筑企業(yè)而言，工程項目群是其主營業(yè)務(wù)，組織的戰(zhàn)略一定程度上要通過項目群來實現(xiàn)，因此，項目群必須契合企業(yè)的組織戰(zhàn)略。建筑企業(yè)項目群需要重點關(guān)注的是實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須緊緊圍繞組織戰(zhàn)略這一根本目標(biāo)進行項目群的組合優(yōu)化、資源的有效配置、項目群實施過程中的協(xié)調(diào)管理以及項目群后評價，組織戰(zhàn)略是項目群管理的前提及基礎(chǔ)。項目群管理團隊也必須從實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的視角投入大量的物質(zhì)、信息和能量有效改善項目群產(chǎn)品結(jié)果，使項目群產(chǎn)品滿足顧客需要、增強市場競爭優(yōu)勢以及挖掘新的市場機會等。項目群組織戰(zhàn)略維度是一個長期的維度，需要考察的是建筑企業(yè)是否通過實施項目群獲得未來的潛在市場份額，或是否開發(fā)了新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝等提高了建筑企業(yè)的核心競爭力，項目群是否與建筑企業(yè)的長期戰(zhàn)略要求一致等。因此，可測量的成功標(biāo)準(zhǔn)要素主要包括建筑企業(yè)品牌價值提升、建筑企業(yè)市場占有度提高、開發(fā)了新技術(shù)/新材料等指標(biāo)。

2. 項目群管理績效維度——項目群管理成功

建筑企業(yè)項目群管理成功是項目群成功的核心和關(guān)鍵，建筑企業(yè)必須實施科學(xué)有效的項目群管理，從而保證項目群成功。建筑企業(yè)項目群管理的基本內(nèi)容，一方面，搭建管理框架的基本內(nèi)核，構(gòu)建戰(zhàn)略、組織、項目群以及項目之間的框架系統(tǒng)；另一方面，組織在上述框架系統(tǒng)內(nèi)建立一個基于戰(zhàn)略執(zhí)行項目群以及項目的實施體系。因此，高效的項目群管理是建筑企業(yè)項目群成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。建筑企業(yè)項目群管理績效維度主要針對的是建筑企業(yè)項目群實施階段的目標(biāo)，測量的是項目群實施管理過程的效率。由于建筑市場實行工程承發(fā)包制度，所以可以用合同載明的項目群要求和締約雙方的承諾條款衡量和反映建筑企業(yè)項目群管理績效，對項目群管理成功與否做出判斷。需要說明的是，雖然建筑企業(yè)項目群管理效率可以通過這一維度來衡量和反映，但并不說明項目群管理成功能夠獲得項目群長期成功。

傳統(tǒng)鐵三角標(biāo)準(zhǔn)依舊是建筑企業(yè)項目群管理成功標(biāo)準(zhǔn)的不可動搖核心標(biāo)準(zhǔn)，項目群在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成并達到質(zhì)量要求，從而為項目群后續(xù)的成功奠定基礎(chǔ)，并且，項目群通過優(yōu)化整合組織資源和任務(wù)進行協(xié)調(diào)、集成管理，其目標(biāo)之一是實現(xiàn)項目群價值大于單個子項目價值之和。因此，“項目群在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成并達到質(zhì)量要求”可以體現(xiàn)為與單個項目之和相比工期縮短、成本降低或者質(zhì)量提高等；建筑企業(yè)基于一定目標(biāo)構(gòu)建項目群，為項目群業(yè)主服務(wù)，必須滿足并實現(xiàn)業(yè)主關(guān)于項目群的功能要求；項目群優(yōu)化整合組織資源，從而實現(xiàn)資源利用率最大化；建筑企業(yè)項目群是一個復(fù)雜系統(tǒng)，在生產(chǎn)實施過程中“以人為本”，強化安全監(jiān)督、檢驗與技術(shù)過關(guān)等，重視及保證項目群安全。

綜上分析，建筑企業(yè)項目群管理績效維度體現(xiàn)為項目群是否縮短工期(或者按期交付)、成本降低(或者實際成本在預(yù)算范圍之內(nèi))、質(zhì)量提高(或者符合質(zhì)量要求)、開發(fā)了新技術(shù)(或者符合技術(shù)要求)、滿足功能要求以及實現(xiàn)安全生產(chǎn)。因此，可測量的評價指標(biāo)主要包含項目群提前或者按期交付、項目群節(jié)約成本或者在預(yù)算范圍內(nèi)完成、項目群優(yōu)質(zhì)或者符合基本質(zhì)量要求、項目群功能優(yōu)化、項目群資源優(yōu)化、項目群安全等指標(biāo)。

3. 項目群利益相關(guān)者維度

合作與雙贏的思想在逐步取代競爭的思想，為實現(xiàn)項目群成功，建筑企業(yè)項目群必須滿足項目群利益相關(guān)者的利益需求以及建立利益相關(guān)者之間的和諧關(guān)系，項目群各個參與方都受益才能得到建筑企業(yè)項目群最大的成功。因此，項目群利益相關(guān)者維度解決的是其他維度里沒有體現(xiàn)的直接參與項目群或直接受項目群影響的利益相關(guān)者的利益實現(xiàn)情況，主要體現(xiàn)為業(yè)主滿意、項目管理團隊成員的自身成長、業(yè)主代表利益實現(xiàn)、設(shè)計單位利益實現(xiàn)以及設(shè)備和材料供應(yīng)商獲得利潤等。可測量的評價指標(biāo)主要包含業(yè)主獲得較高投資回報率、業(yè)主對項目群產(chǎn)品滿意、項目群團隊成員滿意工資收入和福利待遇、項目群團隊成員有良好工作環(huán)境、項目群團隊成員獲得晉升及培訓(xùn)機會；業(yè)主代表利益實現(xiàn)(包含經(jīng)濟利益、社會效益等)、設(shè)計單位利益實現(xiàn)(包含經(jīng)濟利益、社會效益等)、設(shè)計單位設(shè)計人才得到培養(yǎng)與提高、設(shè)備和材料供應(yīng)商獲得利潤、設(shè)備和材料供應(yīng)商與建筑企業(yè)合作和諧等。

4. 建筑企業(yè)項目群和諧維度

建筑企業(yè)項目群和諧維度主要基于“可持續(xù)發(fā)展理念”以及“社會主義和諧社會”大背景以及外部環(huán)境下建筑企業(yè)項目群應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任，必須在建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)體系中有所體現(xiàn)，主要指環(huán)境和諧以及社會責(zé)任和諧等方面。在項目群生命周期各階段，建筑企業(yè)項目群管理團隊必須貫徹可持續(xù)發(fā)展理念，采取環(huán)保措施來減少項目群建設(shè)對環(huán)境的破壞，確保項目群與環(huán)境和諧共存；項目群的建設(shè)可以帶來一系列的社會效益，必須確保社會效益和諧，一方面有利于為企業(yè)項目群管理創(chuàng)造穩(wěn)定和諧的外部條件，另一方面進一步提升建筑企業(yè)的良好社會形象。可測量的評價指標(biāo)主要包含環(huán)境和諧以及公眾滿意等。

基于上述分析，綜合考慮建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)各維度，筆者構(gòu)建了建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)理論模型，該模型由內(nèi)核層、核心層、拓展層、外延層等組成，具體如圖1所示：

圖1 建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)理論模型

5. 建筑企業(yè)項目群成功評價時間框架

構(gòu)建建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)是綜合評價項目群成功的基礎(chǔ)，而同時，評價項目群成功也應(yīng)該考慮評價時間以及評價時點各維度的重要性程度，即建筑企業(yè)項目群成功評價應(yīng)該是一個長期影響和短期影響相互整合的概念。建筑企業(yè)項目群管理績效維度是一個短期指標(biāo)，可以在項目群實施階段結(jié)束時和交付時來評價；項目群交付一段時間后(可能幾個月)，各個利益相關(guān)者(尤其是業(yè)主以及項目群產(chǎn)品用戶)可以開始衡量項目群產(chǎn)品的滿意度，因此建筑企業(yè)項目群利益相關(guān)者維度可以評價；項目群完成更長一段時間后(半年或者一年或更長時間)，項目群是否提高了建筑企業(yè)知名度、建筑企業(yè)是否得到了更多的新項目群/新項目等得到體現(xiàn)，此時適用建筑企業(yè)組織戰(zhàn)略維度；建筑企業(yè)項目群和諧維度基于可持續(xù)發(fā)展，可能需要幾年或十幾年或幾十年，甚至更長的時間。

同時，建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)每個維度的重要性會因評價項目群成功的時間不同而有所差異。在短期特別是建筑企業(yè)項目群實施階段，項目群管理效率維度的重要性凸顯，一旦項目群實施完成，這個維度的重要性開始降低；相反，在項目群實施完成后，對業(yè)主影響和項目群產(chǎn)品用戶滿意度這個維度變得更加重要；建筑企業(yè)項目群組織戰(zhàn)略維度評價時間要晚一些，直到項目群的成功帶來新的市場、建筑企業(yè)知名度提升等，這時組織戰(zhàn)略維度的重要性得到提高；建筑企業(yè)項目群和諧維度則是更長期的維度。這四個維度的重要性和時間的函數(shù)關(guān)系如圖2所示：

圖2 建筑企業(yè)項目群成功維度的評價時間框架

應(yīng)該說明的是，圖2表示的是建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)維度與評價時點之間的重要性程度對應(yīng)關(guān)系。換言之，某一個評價時點，需要重點考查的是對應(yīng)該評價時點的成功標(biāo)準(zhǔn)維度，但不是唯一成功標(biāo)準(zhǔn)維度；具體某一評價時點，建筑企業(yè)項目群成功可能同時獲得多個成功標(biāo)準(zhǔn)維度目標(biāo)。

五、結(jié)語

建筑企業(yè)項目群為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略服務(wù)，具有更高程度的集成性、復(fù)雜性以及動態(tài)性，其特殊屬性決定了建筑企業(yè)項目群特殊的成功標(biāo)準(zhǔn)以及特定的成功促成路徑。

筆者參照國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于一般工程項目成功標(biāo)準(zhǔn)實質(zhì)性、突破性的研究成果，在考慮建筑企業(yè)項目群特征和建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)制訂視角的基礎(chǔ)上，站在企業(yè)組織戰(zhàn)略高度，探討了項目群組織戰(zhàn)略維度、項目群管理績效維度、項目群其他利益相關(guān)者維度和項目群和諧維度等四大維度成功標(biāo)準(zhǔn)；并提出建筑企業(yè)項目群成功評價時間框架。

筆者所構(gòu)建的建筑企業(yè)項目群成功標(biāo)準(zhǔn)在實踐中可以指導(dǎo)項目群績效評價，但是對于評價結(jié)果如何進一步反饋到對項目群成功標(biāo)準(zhǔn)完善以及對未來項目群的實施上，需要做進一步研究，從而使得成功績效評價結(jié)果與項目群成功標(biāo)準(zhǔn)之間形成良好的動態(tài)關(guān)系，更好地促進項目群成功。

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(編輯：周亮；校對：余華)

Systematic Thinking on Success Criteria for Construction Enterprises Program

YAN Hong-yan
(SchoolofEngineeringManagement，HunanUniversityofFinanceandEconomics,ChangshaHunan410205)

In order to achieve the development of construction enterprises strategy, it is necessary to strengthen the possibility for the program to be successful. Based on a comprehensive literature review of existing research and consideration of the characteristics of program, the success criteria for the construction enterprises program is discussed in this paper, including organization strategic dimension for the construction enterprises program, the construction enterprises program management performance dimension, other stakeholders dimension for the construction enterprises program and the construction enterprises program harmonious dimension; And the success evaluation time framework for the construction enterprises program is then put forward. The results of this paper can effectively guide the performance evaluation of the programs and promote the success of programs for construction enterprises.

construction enterprises ; program; success criteria

2017-03-10 基金項目：湖南省社科基金項目“城市軌道交通項目關(guān)鍵成功因素研究”(項目編號：11YBB060)、湖南省自然科學(xué)基金項目“湖南省保障性住房建設(shè)PPP模式研究”(項目編號：2016JJ4011)、湖南省教育廳科學(xué)研究項目“城市軌道交通項目主體行為風(fēng)險管理研究”(項目編號：14B030)

顏紅艷(1982- )，女，湖南婁底人，湖南財政經(jīng)濟學(xué)院工程管理學(xué)院副教授，博士，研究方向：工程經(jīng)濟與評價

10.16546/j.cnki.cn43-1510/f.2017.03.015

F062.4

A

2095-1361(2017)03-0122-07