不存在永不沉沒的大船，只存在永遠(yuǎn)的不確定性和永不沉沒的企業(yè)家精神—

指數(shù)型增長(zhǎng)組織的三個(gè)特征

魏煒，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授

從商業(yè)模式角度看，過去30年能叫得上名字的優(yōu)秀企業(yè)，他們的商業(yè)模式都不一樣。不管是Google、Facebook，還是微軟、英特爾，包括中國(guó)的BAT，他們的商業(yè)模式歷史上都沒有，也都非常獨(dú)特。

我們?cè)陉P(guān)注的指數(shù)型增長(zhǎng)的企業(yè)，指的是四五年時(shí)間從一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司變成市值幾百億元，甚至幾千億元的公司，這些指數(shù)型增長(zhǎng)組織的商業(yè)模式的特點(diǎn)，我們從這樣三個(gè)維度來看：

第一，公司的發(fā)展目標(biāo)上，這些企業(yè)總能定出一個(gè)超乎想象的增長(zhǎng)目標(biāo)，這是指數(shù)型增長(zhǎng)企業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)。

第二，環(huán)境方法的技術(shù)特征上，指數(shù)型增長(zhǎng)企業(yè)把顧客行為、顧客和企業(yè)之間，企業(yè)和外部合作伙伴之間的行為數(shù)字化。并且，這些數(shù)字能夠在線化，能夠交互。

第三，智能化，通過智能化極大程度地放大處理能力。

指數(shù)型增長(zhǎng)商業(yè)模式的三個(gè)特征：

第一，杠桿資產(chǎn)。我們把商業(yè)模式定義為利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果自有的資源能夠撬動(dòng)更多的外部利益相關(guān)方的資源能力，我們叫做杠桿資產(chǎn)。如果你的杠桿資產(chǎn)比較大，相對(duì)來說你就能夠容易進(jìn)入到指數(shù)型增長(zhǎng)的渠道。

在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，把自有資源能力借助外部利益相關(guān)方的資源能力讓整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的價(jià)值更高，這是第一個(gè)商業(yè)模式的特征。

第二，社交型。未來企業(yè)的商業(yè)模式，用戶和用戶之間，用戶和企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和供應(yīng)商之間，都應(yīng)該以社交化的方式來交往，將來的組織一定是社交型的，只有這樣才會(huì)發(fā)現(xiàn)你的影響力，你的營(yíng)業(yè)額，或者你的市值會(huì)高速增長(zhǎng)。

第三個(gè)商業(yè)模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一個(gè)利益相關(guān)方有需求，另外一類供給方都會(huì)及時(shí)響應(yīng)這個(gè)需求，這是一種非常重要的商業(yè)模式特征。

杠桿資產(chǎn)、社交型、急需急供，如果你的商業(yè)模式具備這三個(gè)特征，或者這三個(gè)特征之一，或者朝著這三個(gè)方向去改造你的企業(yè)，你的市值一定會(huì)指數(shù)型增長(zhǎng)。

財(cái)務(wù)分析幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)世界，認(rèn)識(shí)自己

肖星，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

如果我們只是簡(jiǎn)單地看報(bào)表，經(jīng)?？吹揭恍┨潛p的企業(yè)市值很高，會(huì)覺得非常矛盾。實(shí)際上，每個(gè)公司都有報(bào)表，你根據(jù)凈利潤(rùn)來判斷這個(gè)公司怎么樣，事實(shí)并不是這樣簡(jiǎn)單的。

企業(yè)是一個(gè)非常復(fù)雜的集體，像人一樣，大家都去醫(yī)院做過體檢和化驗(yàn)，是不是每個(gè)人看了體檢報(bào)告就知道自己的健康狀況如何呢？其實(shí)不知道，雖然化驗(yàn)單會(huì)告訴你，你的哪個(gè)指標(biāo)高了，哪個(gè)指標(biāo)低了。但是，一般人在沒有經(jīng)過訓(xùn)練，沒有經(jīng)驗(yàn)情況之下，仍然沒有辦法通過體檢報(bào)告判斷自己的健康在什么地方有問題。但是，如果你具備對(duì)這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。

所以，我做兩件事：第一，是認(rèn)識(shí)世界。認(rèn)識(shí)世界其實(shí)就是認(rèn)識(shí)它周圍的環(huán)境。我做了一個(gè)研究，追蹤過去20年上市公司涉足的所有行業(yè)的發(fā)展變化，通過這個(gè)過程實(shí)際上是想來認(rèn)識(shí)世界。第二，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)拆解公司的結(jié)構(gòu)，把一個(gè)公司的報(bào)表拆解成我們說的體檢報(bào)告，從而評(píng)價(jià)這個(gè)人的呼吸系統(tǒng)的健康狀況，循環(huán)系統(tǒng)的健康狀況等，這是我做的另外一件事。

一個(gè)是幫企業(yè)認(rèn)識(shí)世界，一個(gè)是幫企業(yè)認(rèn)識(shí)自己。做了這件事之后，我們就會(huì)知道，我們看到一個(gè)指數(shù)型增長(zhǎng)的公司，一個(gè)會(huì)計(jì)師會(huì)怎么看，哪個(gè)系統(tǒng)強(qiáng)勁是因?yàn)槟膫€(gè)原因造成的，如果確實(shí)有一個(gè)很健康的肌體，我們覺得他有一個(gè)很好的未來，這是我們會(huì)計(jì)解決問題的方法。

無論什么戰(zhàn)略和商業(yè)模式，最終關(guān)注的還是人

忻榕，中歐國(guó)際工商學(xué)院教授

我講講經(jīng)營(yíng)上的問題，經(jīng)營(yíng)當(dāng)中有一個(gè)很重要的點(diǎn)就是控制，有兩種控制模式，一種是用架構(gòu)控制，即組織架構(gòu)；另一種是用人來控制，就是企業(yè)文化和價(jià)值觀。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)架構(gòu)從金字塔變得越來越平，現(xiàn)在變成網(wǎng)狀式的架構(gòu)，管理者的職能也在發(fā)生變化。

一線員工我們要培養(yǎng)他什么樣的能力？從人力資源的角度上來講，我們要培養(yǎng)他創(chuàng)業(yè)的能力和創(chuàng)業(yè)的精神。因?yàn)樗麄冏钯N近客戶，不管我們做什么，要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶的一些需求，一些他們已經(jīng)領(lǐng)悟到和還沒有挖掘和領(lǐng)悟到的一種需求，去激活這種需求，靠誰？一線的管理者，一線的員工。

中高層管理者做什么呢？他們將來是一線管理者的教練，得教他怎么去做，輔導(dǎo)人、幫助人、培育人，不是一個(gè)控制人去解決問題。

最高層的管理者是做機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是我選一個(gè)商業(yè)模式，我們?cè)趺慈ベ嶅X，能讓我這個(gè)企業(yè)有盈利，而且活得很好，這是從架構(gòu)上會(huì)發(fā)生變化，它是倒過來的，它是一個(gè)開放式的組織，它的整個(gè)的一線管理者，一線員工和高級(jí)管理者他的職能和能力在發(fā)生著一種變化。這是我想講的第一點(diǎn)。

第二，對(duì)于組織來講，要競(jìng)爭(zhēng)，組織能力是很重要的。組織能力分成兩種，職能性的能力、協(xié)調(diào)性的能力。職能的能力，比如把質(zhì)量做到極致，良品率達(dá)到百分之百。過去，我們?cè)谄囆袠I(yè)中看到日本的車發(fā)動(dòng)機(jī)很好，但是今天你會(huì)只因?yàn)榘l(fā)動(dòng)機(jī)好就去買它嗎？不會(huì)，質(zhì)量已經(jīng)變成一個(gè)功能性的能力，什么給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值、有更大的市場(chǎng)份額，獲得更好的利潤(rùn)？實(shí)際上是你的協(xié)調(diào)能力，包括內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力，以及在整個(gè)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的外部協(xié)調(diào)能力。

實(shí)際上，這一切都是我們自己要去打造的，跟我們的機(jī)制，跟我們的人所相關(guān)，也就是我們講的經(jīng)營(yíng)相關(guān)的地方。所以說，企業(yè)選擇一個(gè)商業(yè)模式，一個(gè)戰(zhàn)略，最后思考的是去執(zhí)行，執(zhí)行就要靠人，靠體系，靠一些制度。不能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式只是個(gè)美好的夢(mèng)想，要做到落地，有這樣的利潤(rùn)，我們還是要關(guān)注人，關(guān)注經(jīng)營(yíng)。

三種可怕的高速增長(zhǎng)，會(huì)讓企業(yè)陷入困境

陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授

在過去30年中國(guó)企業(yè)發(fā)展歷程中，企業(yè)在獲得增長(zhǎng)與持續(xù)性這兩個(gè)問題上走向了三種可怕的方向：

第一，在錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)下的增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)是用資源投入獲得結(jié)果。企業(yè)在投放資源的時(shí)候感受到快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，因?yàn)橘Y源投放而導(dǎo)致的增長(zhǎng)效果非常明顯，甚至于企業(yè)會(huì)認(rèn)為增長(zhǎng)是可以無限的，可以脫離市場(chǎng)按照自己的意愿獲得。

第二，脫離現(xiàn)實(shí)的高速增長(zhǎng)。脫離現(xiàn)實(shí)的高速增長(zhǎng)，雖然帶來快感，但是也帶來對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。高速增長(zhǎng)本身沒有任何錯(cuò)誤，錯(cuò)誤是在于高速增長(zhǎng)來源于什么？企業(yè)是否具有了支持高速增長(zhǎng)的體系？

從外部環(huán)境看，如果高速增長(zhǎng)是以犧牲產(chǎn)業(yè)價(jià)值或者過度占有價(jià)值鏈上相關(guān)者的利益而獲得，這種高增長(zhǎng)必然導(dǎo)向失敗。所以很多時(shí)候，我反對(duì)企業(yè)提出“超常規(guī)發(fā)展”或者“跨越式發(fā)展”的觀點(diǎn)，企業(yè)增長(zhǎng)需要符合市場(chǎng)規(guī)律，即使是做出創(chuàng)新，也是在顧客價(jià)值方面，而不是在企業(yè)增長(zhǎng)速度上。

從內(nèi)部環(huán)境來看，如果企業(yè)組織與文化沒有相應(yīng)做出變革，企業(yè)依然沿用原有的組織和文化來支撐高增長(zhǎng)，也勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)組織體系落后于企業(yè)增長(zhǎng)所帶來的沖突和挑戰(zhàn)，這也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。

第三，將企業(yè)業(yè)務(wù)延伸到從未打算進(jìn)入的客戶群。

將企業(yè)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單延伸到從未打算進(jìn)入的客戶群。表面上看，這種增長(zhǎng)是一種必然的選擇，很多企業(yè)或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術(shù)的能力，或者高估自己整合資源的能力；甚至可以說高估了自己的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

因?yàn)檫@三個(gè)錯(cuò)誤發(fā)展的方向，導(dǎo)致一些高速增長(zhǎng)的企業(yè)陷入困境，因此我們不得不重新回到一個(gè)根本問題上來：什么才是今天公司戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)？