石麗

新興際華集團(tuán)在對(duì)精益管理模式進(jìn)行吸收、借鑒的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新建設(shè)起“225精益管理模式”，使管理架構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)及人員行為與理念的建設(shè)更適用于本企業(yè)，推進(jìn)人財(cái)物資源得以更充分運(yùn)用，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

新興際華集團(tuán)有限公司（以下簡稱“新興際華”）由解放軍總后勤部及所轄78戶軍需企事業(yè)單位脫鉤整編重組而來，目前作為國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)，是集資產(chǎn)管理、資本運(yùn)營和生產(chǎn)經(jīng)營于一體的大型國有獨(dú)資公司、世界500強(qiáng)企業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)包括金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用裝備制造、商貿(mào)物流、置業(yè)等板塊，是綜合實(shí)力和技術(shù)水平位居世界前茅、產(chǎn)量銷量居于世界首位的球墨鑄鐵管生產(chǎn)研發(fā)基地，世界最大的后勤軍需品、職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴生產(chǎn)研發(fā)基地，也是國內(nèi)最大的鋼格板、高端紡織品生產(chǎn)研發(fā)基地，同時(shí)還是外軍軍需品市場的主要采購和加工基地，擁有軍需裝備出口權(quán)。

集團(tuán)主營制造業(yè)，隨著世界經(jīng)濟(jì)的多元發(fā)展、市場需求日趨個(gè)性化和多樣化，面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。集團(tuán)引進(jìn)精益管理理念，在管理觀念、管理內(nèi)容、工作方式和企業(yè)追求目標(biāo)上發(fā)生了巨大變化，逐漸探索形成了適合本企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)“225精益管理模式”，即兩個(gè)機(jī)制（模擬法人機(jī)制、快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制）、兩個(gè)中心（利潤中心和成本<費(fèi)用>中心）、五個(gè)體系（指標(biāo)、責(zé)任、跟蹤、評(píng)價(jià)、考核體系）。集團(tuán)將這一體系貫穿企業(yè)全價(jià)值鏈，以企業(yè)整體經(jīng)營效果為管理依據(jù)，使集團(tuán)進(jìn)入有依據(jù)、有支撐、可量化、能考核的新的精益管理模式。

“兩制”是實(shí)施精益管理的

起源和核心

新興際華集團(tuán)精益管理起源于“兩制”的實(shí)施，當(dāng)年為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，創(chuàng)造了“兩制”的精益管理模式，引領(lǐng)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)大潮中逆勢上揚(yáng)，持續(xù)提升。

一是全面實(shí)施模擬法人運(yùn)行機(jī)制，在內(nèi)部各組織結(jié)構(gòu)間引入市場機(jī)制，壓力層層傳遞、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、績效層層考核、活力層層激發(fā)，以實(shí)現(xiàn)降低成本與企業(yè)效益最大化的新目標(biāo)。

二是全面建立研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、物流、用戶（市場）等多個(gè)環(huán)節(jié)的快速聯(lián)動(dòng)。如：采購與銷售聯(lián)動(dòng)、生產(chǎn)與銷售聯(lián)動(dòng)、運(yùn)輸與銷售聯(lián)動(dòng)、生產(chǎn)與采購聯(lián)動(dòng)、銷售與市場聯(lián)動(dòng)以及產(chǎn)研銷聯(lián)動(dòng)等，以此準(zhǔn)確研判市場，贏得更大獲利空間。模擬法人機(jī)制和快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制同步推進(jìn)，使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理與市場緊密結(jié)合起來，以市場最新供求信息及客戶需求為依據(jù)準(zhǔn)確管控內(nèi)部“模擬法人”，及時(shí)糾偏管理路徑，科學(xué)制定管理措施。“兩制”運(yùn)行以來，市場占有率得到進(jìn)一步穩(wěn)固并不斷擴(kuò)大，客戶關(guān)系也更加緊固、融洽，實(shí)現(xiàn)了用戶、供應(yīng)商、員工、公司等多方主體利益的最大化。

以鑄管部為例，作為模擬法人主體，該事業(yè)部在構(gòu)建新的核算體系時(shí)，將主要生產(chǎn)指標(biāo)層層分解到熔煉、離心機(jī)、退火爐、整理等各個(gè)工部，每一個(gè)工序完全按照市場化運(yùn)作，以強(qiáng)有力的信息化系統(tǒng)為支撐，根據(jù)市場變化和當(dāng)日生產(chǎn)情況，算出日成本、日利潤，生成日?qǐng)?bào)表。同時(shí)，根據(jù)各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度乘上權(quán)重系數(shù)，計(jì)算出各崗位當(dāng)日收入，增強(qiáng)各工部的盈利意識(shí)。作為服裝、鞋靴制造企業(yè)，際華股份有限公司（以下簡稱“際華股份”）深化“兩制”建設(shè)，專門設(shè)立管控中心，對(duì)材料、工序單價(jià)、人力定額和勞動(dòng)效率等進(jìn)行高效管控；專門設(shè)立采購部，集中招標(biāo)、比質(zhì)比價(jià)采購；專門設(shè)立物流中心，統(tǒng)一管理物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)，降低運(yùn)輸成本。該機(jī)制運(yùn)行以來，際華股份生產(chǎn)、采購成本大幅降低，營業(yè)收益節(jié)節(jié)攀升。

該機(jī)制不僅在生產(chǎn)組織中運(yùn)行效果良好，對(duì)于研發(fā)環(huán)節(jié)同樣適用。集團(tuán)建立健全科技成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，以市場需求設(shè)定研發(fā)方向，牢牢把握技術(shù)與市場兩個(gè)核心要素，占據(jù)技術(shù)制高點(diǎn)，緊握市場主導(dǎo)權(quán)。各二級(jí)公司以所屬領(lǐng)域市場為導(dǎo)向，持續(xù)推進(jìn)科技創(chuàng)新體系建設(shè)。新興鑄管股份有限公司（以下簡稱“鑄管股份”）遵循“以市場化改革為主線，持續(xù)深化科技創(chuàng)新體系改革”指導(dǎo)方針，研發(fā)項(xiàng)目更加貼合市場和現(xiàn)場；際華股份以項(xiàng)目為紐帶，整合集團(tuán)境內(nèi)境外企業(yè)研發(fā)資源，協(xié)同開展重點(diǎn)項(xiàng)目研發(fā)，在單兵一體化戰(zhàn)術(shù)防護(hù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)定制等項(xiàng)目上取得了階段性成果；新興重工集團(tuán)有限公司進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新體系，成立新興重工研究院，在統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下形成自上而下的創(chuàng)新體系。各單位做到崗位利潤保組織利潤，組織利潤保公司利潤，公司利潤保集團(tuán)利潤，從而在整體上確保新興際華實(shí)現(xiàn)效益最佳。

“兩個(gè)中心”是實(shí)施精益管理的

主要載體

“兩個(gè)中心”即利潤中心和成本（費(fèi)用）中心，指的是在企業(yè)內(nèi)部最大限度劃小核算單元，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益過程控制與核算由準(zhǔn)確轉(zhuǎn)為精確，形成人人會(huì)算賬、事事要算賬、時(shí)時(shí)快算賬的全員經(jīng)營理念。

利潤中心。包含傳統(tǒng)意義上的公司法人利潤和內(nèi)部模擬法人利潤，由研發(fā)中心、生產(chǎn)利潤中心、采購利潤中心、物流利潤中心、營銷利潤中心、資金利潤中心這六大利潤源構(gòu)成。

成本中心。將原有“單位成本”下的構(gòu)成單元繼續(xù)細(xì)分成多項(xiàng)“單元成本”，緊盯影響成本變化的各個(gè)因素，通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，確保每一個(gè)組織結(jié)構(gòu)正確運(yùn)行，避免各種浪費(fèi)及不必要的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

以生產(chǎn)單位為例，鑄管股份公司將“兩個(gè)中心”運(yùn)行機(jī)制設(shè)立到班組。職工在工作中把市場價(jià)格向內(nèi)延伸，按市場導(dǎo)向決定工序原燃料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源配置，使員工樹立強(qiáng)烈的市場觀念，將關(guān)注生產(chǎn)項(xiàng)目指標(biāo)變成了習(xí)慣，千方百計(jì)地挖掘利潤。焦化事業(yè)部在“兩個(gè)中心”設(shè)立的第一個(gè)季度，就實(shí)現(xiàn)模擬法人利潤同比提高27.11%。際華三五零二在內(nèi)部分解了231個(gè)利潤中心、123個(gè)成本（費(fèi)用）中心，制定了產(chǎn)品賣單價(jià)格、原材料采購最高限價(jià)、內(nèi)部水電氣價(jià)格等內(nèi)部買斷價(jià)格體系，“兩個(gè)中心”按照“雙五體系”模式運(yùn)作，形成閉環(huán)管理的高效運(yùn)行模式。

“五個(gè)體系”是實(shí)施精益管理的保障

新興際華集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營五個(gè)體系和黨建分別實(shí)施“五個(gè)體系”管理，合稱為“雙五體系”，包含指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系和考核體系。其中：指標(biāo)體系自上而下輻射到部室、班組、崗位等多層級(jí)，每個(gè)組織都承擔(dān)細(xì)化分解指標(biāo)；責(zé)任體系縱向到底、橫向到邊、全面到位，責(zé)任明確、人人擔(dān)責(zé)；跟蹤體系實(shí)行“日跟蹤、周聯(lián)動(dòng)、旬平衡、月分析”，上下游信息渠道通暢，發(fā)現(xiàn)問題快速聯(lián)動(dòng)；評(píng)價(jià)體系是集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況制訂詳細(xì)的月、季、年度的評(píng)價(jià)方案，采取對(duì)標(biāo)模式進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)分析；考核體系采用季度定期考核、年底層層考核和分路專項(xiàng)考核的方式進(jìn)行，考核結(jié)果與干部選用掛鉤、與表彰獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，執(zhí)行“業(yè)績上薪酬上職級(jí)上，業(yè)績下薪酬下職級(jí)下”的原則，有效促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)落地。

“雙五體系”管理模式進(jìn)一步倒逼集團(tuán)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作高效運(yùn)行。精益生產(chǎn)管理體系的目標(biāo)就是要從科學(xué)管理、提升競爭力的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過程的精細(xì)化管理，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切浪費(fèi)，從而提高企業(yè)的綜合競爭能力。為此，在“五個(gè)體系”的建立過程中，新興際華將生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)計(jì)為經(jīng)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、資金指標(biāo)、投資指標(biāo)、市場指標(biāo)、科技創(chuàng)新指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、社會(huì)責(zé)任指標(biāo)和職工共享成果指標(biāo)9項(xiàng)，各級(jí)企業(yè)據(jù)此分別配套設(shè)立資金、市場等子預(yù)算。各級(jí)機(jī)關(guān)部門據(jù)此列出最重要的10大重點(diǎn)工作，每項(xiàng)工作進(jìn)行量化或節(jié)點(diǎn)化，細(xì)化到人頭，用文件的形式固定下來，作為運(yùn)行、跟蹤、考評(píng)依據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。際華三五零二職業(yè)裝有限公司（以下簡稱“際華三五零二”）是集團(tuán)的一家三級(jí)企業(yè)，他們深化“雙五體系”建設(shè)，建立四級(jí)包保體系，完善利潤、價(jià)格、成本數(shù)據(jù)庫和“四級(jí)”評(píng)價(jià)、考核與激勵(lì)體系。在此基礎(chǔ)上，探索服裝生產(chǎn)“雙?；毙履Ｊ?，建立了不同品種、不同流水形式的模塊化生產(chǎn)組織模式，實(shí)現(xiàn)精益化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)目標(biāo)，促進(jìn)了該公司由“勞動(dòng)密集型”向“技能密集型”的華麗轉(zhuǎn)身。鑄管股份公司在“雙五體系”閉環(huán)管理激勵(lì)下，突出“以提升獲利能力為中心的全價(jià)值鏈對(duì)標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部對(duì)標(biāo)、周邊對(duì)標(biāo)和國內(nèi)外同行對(duì)標(biāo)“三個(gè)對(duì)標(biāo)”常態(tài)化。2017年，該公司通過優(yōu)化生產(chǎn)模式，加強(qiáng)工藝攻關(guān)，一季度產(chǎn)量連創(chuàng)新高，鐵水單耗實(shí)現(xiàn)新突破，外購資源增利近7 000萬元，產(chǎn)品產(chǎn)量也連續(xù)創(chuàng)出歷史最好水平。

“雙五體系”管理模式使集團(tuán)黨建工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化、可追溯、可評(píng)價(jià)、可考核。將“五個(gè)體系”納入黨建管理，使黨建工作目標(biāo)由宏觀變微觀，責(zé)任更加具體，任務(wù)更加務(wù)實(shí)。該體系要求每一項(xiàng)黨建工作都要量化成指標(biāo)，并逐級(jí)分解到基層黨支部、黨小組和黨員。通過建立“月度黨支部自評(píng)和企業(yè)黨委講評(píng)、季度三級(jí)黨委抽查講評(píng)、半年二級(jí)黨委交流講評(píng)、年底集團(tuán)黨委總結(jié)講評(píng)”的黨建工作執(zhí)行跟蹤體系，對(duì)黨建工作動(dòng)態(tài)執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果將作為班子考核、干部調(diào)整的重要依據(jù)。2017年，新興際華以“五個(gè)體系”為抓手，研究制定下發(fā)了黨建工作“12345”創(chuàng)新體系，即：“一個(gè)意見”——《關(guān)于落實(shí)全面從嚴(yán)治黨要求進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)黨建工作的實(shí)施意見》（以下簡稱《意見》）；“兩個(gè)規(guī)范”——《新興際華集團(tuán)有限公司基層黨組織工作規(guī)范》《新興際華集團(tuán)有限公司基層黨紀(jì)組織設(shè)置、黨務(wù)人員配備和管理規(guī)范》；“三個(gè)清單”——《各級(jí)黨組織和黨組織負(fù)責(zé)人任務(wù)清單》《各單位黨建工作年度存在問題與改進(jìn)措施計(jì)劃清單》《黨員領(lǐng)導(dǎo)干部和黨員聯(lián)系點(diǎn)、聯(lián)系群眾清單》；“四個(gè)支撐”——組織人才支撐、思想輿論支撐、紀(jì)檢監(jiān)察支撐、群團(tuán)合力支撐。每個(gè)支撐包含支撐內(nèi)容、支撐制度、支撐項(xiàng)目和載體、支撐記錄；“五個(gè)體系”，即指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系、考核體系。由此進(jìn)一步推動(dòng)著集團(tuán)黨建工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化、細(xì)化、可追溯、可考核、可評(píng)價(jià)。

通過“225精益管理模式”的運(yùn)行，各個(gè)環(huán)節(jié)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)了強(qiáng)大動(dòng)能。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)每一個(gè)事業(yè)部、工段、班組都成了“法人”，利潤中心按照生產(chǎn)線和單位分解，成本中心按照產(chǎn)品、機(jī)臺(tái)、班組、崗位分解。單位之間、上下工序間的“法人”提供產(chǎn)品和勞務(wù)，每月按市場價(jià)進(jìn)行結(jié)算，構(gòu)建出成本、利潤責(zé)任的核算體系。在研發(fā)環(huán)節(jié)，將每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目作為核算、評(píng)價(jià)單元，促進(jìn)科研與市場、生產(chǎn)的深度融合。在項(xiàng)目立項(xiàng)初期，明確項(xiàng)目工時(shí)、各種投入量以及專業(yè)類別等，實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等全過程管控。在采購環(huán)節(jié)，將采購項(xiàng)目作為核算單元，采取分級(jí)、分類、集中采購的方式滿足不同采購需求。通過信息化平臺(tái)，以生產(chǎn)需求和市場波動(dòng)為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)庫存、訂購管理的自動(dòng)化和科學(xué)化，在降低采購成本的同時(shí)，也就產(chǎn)生了采購環(huán)節(jié)的“內(nèi)部利潤”，由此保障公司整體利潤的提升。在銷售環(huán)節(jié)，將每筆合同訂單作為一個(gè)核算單元，通過每天的研產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動(dòng)，結(jié)合市場價(jià)格和內(nèi)部成本價(jià)格，科學(xué)定價(jià)，嚴(yán)控費(fèi)用，確保利潤。

精益管理既是一種生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。新興際華集團(tuán)在對(duì)精益管理模式進(jìn)行吸收、借鑒的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新建設(shè)起“225精益管理模式”，從管理架構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)及人員行為與理念的建設(shè)上更加適用于本企業(yè)，使人、財(cái)、物等資源得以更充分的運(yùn)用，從而創(chuàng)造出更大價(jià)值。

（作者單位：新興際華集團(tuán)企業(yè)文化部）

（責(zé)任編輯：李萬全）