顏慧

在美國漫威公司的電影中，無論是高科技加身的鋼鐵俠還是不老英雄美國隊長，亦或是外星來客雷神……無論有多深的背景，多強的超能力，這些超級英雄都要聽命于一個機構——神盾局。有人認為，在電影中擁有神秘黑科技而又居于權力核心的神盾局，是以達帕為原型創(chuàng)造的。

達帕是何方神圣

達帕（DARPA），仿佛是個高科技公司的名字，其實它是美國國防部國防高級研究計劃局的簡稱，是美國國防科技創(chuàng)新的典范和“特區(qū)”。電影中的神盾局負責創(chuàng)造高科技武器，也要帶領超級英雄們?yōu)閲鴳?zhàn)，而真實世界中的達帕有所不同。該機構更像一個創(chuàng)新引擎，它的基本任務是專事于“科技引領未來”，以感知未來潛在需求、維護國家安全、進行大膽創(chuàng)新為使命，積極開拓新的國防科研領域，為解決中遠期國家安全問題提供高技術儲備。達帕的最終目的是“保持美國的技術領先地位，防止?jié)撛趯κ忠庀氩坏降某健薄?/p>

達帕成立于1958年2月7日，是美國針對蘇聯(lián)的核試驗和人造衛(wèi)星兩項重大技術突襲所做出的直接回應。依據美國國防部指令，當時的達帕被稱為高級研究計劃局（ARPA），基本職責是負責“美國國防部長按單個項目或項目類別，制定研發(fā)領域內各個先進項目的方向或性能”。后來，根據美國總統(tǒng)和國會關注焦點的變化，該機構的名稱和使命也有所變化。1972年3月23日，美國國防部下達指令，在機構名稱中增加“國防”一詞，并將其作為國防部長辦公廳下屬的一個獨立機構。1993年，作為推動“科技促進經濟增長”戰(zhàn)略的一部分，時任總統(tǒng)的克林頓又去掉了“國防”兩字。1996年美國國會又將“國防”兩字加了上去。事實上，不論有沒有“國防”兩字，達帕投資資助的技術研究大多都是軍民兩用的，并不僅限于軍用范疇。

達帕機構精干，成立之初僅有100多人，現(xiàn)在也只有200多人，其中最核心的項目經理近120人，多由文職人員組成，主要是各學科一流專家、學者。管理層設置也十分精簡，分為局長、業(yè)務處長和項目主任三層。業(yè)務機構分為技術部門和保障部門兩類，屬于典型的扁平式組織。

成立近60年來，達帕一直是世界上重大技術突破的核心，是全球重要的技術引領者。達帕創(chuàng)建了地震科學、板塊構造論等重要理論，研發(fā)出互聯(lián)網、無人機、隱身技術、高超聲速技術、衛(wèi)星導航和通信、小衛(wèi)星、機載地面目標跟蹤技術、先進航空電子設備、固定翼和旋翼的設計和操作、新航空材料等一大批先進技術。在近年的幾場局部戰(zhàn)爭中，備受矚目的F-117隱身戰(zhàn)斗機、“戰(zhàn)斧”巡航導彈、聯(lián)合監(jiān)視與目標攻擊雷達系統(tǒng)、B-2隱身轟炸機、“輕標槍”導彈、OH-58D戰(zhàn)斗直升機以及路基戰(zhàn)術導彈系統(tǒng)、GPS導航系統(tǒng)和大批精確制導彈藥等，都是在達帕推動下研發(fā)成功的杰作。有研究報告稱，現(xiàn)在美軍作戰(zhàn)體系在某種程度上都受到達帕技術研究突破的影響。當前，達帕管理的國防研究項目涵蓋微電子技術、數據處理技術、先進雷達與光學技術、導彈制導與推進技術、目標識別技術、信息技術和生物技術等眾多領域，多為高風險、高投入、高收益的創(chuàng)新技術。

達帕之所以能夠成就非凡，正是憑借著對前沿技術的高度敏感性，輔之以科學的管理模式、高效的執(zhí)行機構以及嚴格的評審機制，使得創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

高度靈活的組織和運行機制

達帕獨立于各軍種，直接向美國國防部高層匯報，與美國陸、海、空三軍都是客戶關系。達帕不以滿足軍方的現(xiàn)實需求為目標，而是以感知軍方的未來潛在需求、探索開發(fā)國防科技的新概念和新技術為主要目標。達帕雖不是美軍統(tǒng)管各軍種科技工作的職能機構，但牽頭組織多軍種聯(lián)合科研計劃，管理跨軍種科研項目。它所管的項目一部分由本部門提出，一部分由國防部長或國防部辦公廳下達，還有一些由高等院校和工業(yè)部門提出。由于研究項目多為“急難險重”、事關國家安全的重大項目，達帕管理人員擁有獨享的“政治捷徑”，能夠直接接受國防部長的指令，可以特事特辦，避免了很多內耗和干擾，始終保持靈活的反應能力和對前沿技術的高度敏感性。

達帕堅持“科技支撐國家安全”的理念，通過“頭腦風暴”推動跨學科前沿關鍵技術的探索，論證確定階段性戰(zhàn)略研究計劃。達帕的技術研發(fā)計劃關注重點主要集中在一些具有長遠價值的新興技術項目、風險大且研究方向與各軍種使命任務不一致且各軍種不愿意支持的項目。在達帕，上至局長下到項目的執(zhí)行者都是有著“另類”想法的人，一旦某單位或個人提出一個國防科技創(chuàng)新的新思想時，達帕就會啟動其項目決策和管理程序，由管理人員組織項目計劃論證，并吸收大學、公司、政府實驗室或軍事部門承擔研究任務，所以，有人將達帕稱為“瘋狂科學家的俱樂部”。為提高決策速度，達帕的項目資助計劃可以不采用同行評審方式進行，整個評審決策過程是非正規(guī)、靈活、高效和嚴格的。

達帕的項目官員，都是從學術界或產業(yè)界“借調”過來的，任期3～5年，以任務進行編組，專注于計劃項目，沒有一般政府機構內普遍存在的等級制度。項目官員有非常大的自主權去識別和資助本人所負責領域內的相關技術項目，是否資助某個項目，只需要說服所在的業(yè)務處長和達帕局長兩人。由于項目官員的決策權很大，判斷是否準確、眼光是否長遠，項目資助效果是否令人滿意是很容易識別的。這樣的組織和運行機制，為達帕始終具有創(chuàng)新活力提供了根本保證。

超強的智力資本

在美國，有句話是“達帕總是在尋找目標中的隨心所欲的狂熱分子”，這充分說明了達帕對人才的渴求。為幫助達帕尋找優(yōu)秀人才，美國國會批準達帕具有以高額工資從各行各業(yè)雇傭人員等特殊權利。達帕不惜以重金在產業(yè)部門、高等院校和各類研究中心廣為搜羅優(yōu)秀人才：第一類是項目領導者。項目管理人員的綜合素質是計劃成功實施并取得預期效果的關鍵因素。一直以來，達帕業(yè)務處長最重要的工作便是招聘才能卓著的項目領導者，圍繞項目組建團隊，然后發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。第二類是項目研究人員。達帕的項目研究人員是開放式的，可來自產業(yè)界、大學以及軍方等各個領域。

達帕的研發(fā)并非僅僅依靠項目中的研發(fā)人員，而是采取“小核心、大外圍”的智力模式。達帕沒有下屬的研究機構和實驗室，但有助其獲得最新前沿思想的“國防科學委員會”和“JASON”科學家聯(lián)盟兩個外腦體系。“國防科學委員會”由全美最頂尖的約30位科學家、高級工程師以及約20位項目經理組成，每年7月召開為期近一個月的夏季會議，目的是“運用集體智慧，研討和審查未來國防科學中的研究領域”。JASON是一個秘密的精英組織，最初成員是來自“曼哈頓計劃”和“林肯實驗室”的科學家，結構松散，平時都在各自的學校工作，只有在夏季會議時才一起工作。達帕把他們認為最棘手的秘密問題交給JASON，JASON的科學家們依據全體成員的判斷展開研究，提供解決方案。

多元互補的經費資助體系

近年來，無論美國是否削減國防預算，達帕每年的預算大約都為30億美元，達帕的研究經費始終能夠得到優(yōu)先保障。據報道，2013年達帕的研發(fā)經費為28億美元，下降比例不到0.5%。2015年為29.15億美元，較2014 財年增加了1.36億美元。同時，達帕管理者根據政府的優(yōu)先事項引領政策，協(xié)調獲取其他軍種執(zhí)行周期較長的項目的研究資金，向達帕重點研究項目上轉移。

達帕還通過自己的項目，以項目基金的方式吸納各方的資金參與國防基礎科研。如，XDATA（擴展圖元數據）項目，達帕投資僅300 萬美元，但通過XDATA項目的基金吸引投資達1億美元，其資助資金的撬動作用明顯。從一定程度上講，達帕已成為美國國防部探索新技術的風險投資公司。達帕項目經理有著非常大的經費自主支配權，目前每位項目經理每年負責1000萬～5000萬美元不等的經費，這些經費完全由項目經理負責支配。

技術成果的高轉化率

技術成果轉化問題，一直是世界各國科技工作中的一個難題。很多辛辛苦苦搞出來的科研成果，成了“睡美人”，久而久之進入“死亡之谷”。在美國國防部的大力支持下，達帕的技術成果轉化率一直都比較高。技術培育成熟后，達帕注重分析和發(fā)掘技術在軍事上應用的機會，把成熟的技術積極地轉移給相關軍種，由這些軍種與成熟企業(yè)進行原型改進設計、試制生產，然后提供給軍方使用，并逐步向民用轉化。同時，達帕不遺余力將研發(fā)成果直接推向民用市場，對一些軍民兩用但一時難以在軍方找到開發(fā)機會的新技術，達帕首先推向商業(yè)市場形成影響，待技術和時機成熟再促使美國國防部進行采辦。

技術轉化過程中一旦受到來自各軍種的阻力，達帕將利用國防部長的權威，強力推動新技術產品進入軍方采辦程序。美國國防部對達帕的技術做出評價后，針對新技術成立新部門，全力開發(fā)新技術要求配備的新規(guī)程，如實驗平臺、作戰(zhàn)適用性等，強制在部隊中推廣使用。作為國際互聯(lián)網基石的ARPANET項目，就是在達帕內部先推行使用，形成初步的“產品成功”，再推向各軍種，成為“成功產品”，隨后逐漸推向民用，最終開創(chuàng)了互聯(lián)網時代。另一種辦法是國防部撥付?？罟└鬈姺N實驗新技術平臺，并調整已有作戰(zhàn)程序以適應新技術。在有關軍種的產品應用過程中，不斷改進高成本、高風險的“技術原型機”，推出各種“低風險原型機”。一旦大企業(yè)或者初創(chuàng)公司認為新技術產品風險降低并可帶來利潤時，就會投標，進入后續(xù)程序，使之成為“成功商品”，走上盈利的道路。

寬容失敗領跑技術前沿

達帕進行的是“高風險、高回報”的研究，有風險必有失??；但達帕強調的是管理風險，而不是逃避風險，形成了一種風險承擔的文化。

在組織和管理上，達帕鼓勵個人責任和首創(chuàng)精神，主張寬容失敗。達帕高層的一個重要決策內容，就是篩選出那些勇于承擔風險、富有創(chuàng)新精神的項目主管，特別強調要理性對待科研創(chuàng)新活動的“呆滯期”，寬容技術創(chuàng)新過程中的失敗。項目管理人員的工作不是終身制，沒有更多顧忌，他們更愿意從事高風險的技術創(chuàng)新，甚至在有很大失敗可能性的情況下，也會進行積極探索。近60年來，達帕取得了一大批重大成果，也有相當一部分計劃并沒有實現(xiàn)預期目標，甚至半途而廢。據統(tǒng)計，2004年以來，達帕項目的成功比例在30%左右，不成功的為20%左右，待完善的為50%左右。對失敗的項目，達帕并不追究個人責任，而是主張反思，查找組織和技術上的原因，這樣不但不會束縛研究者，反而會無限地激發(fā)他們的創(chuàng)造活力。

當前，美國國防部正在加緊實施“第三次抵消戰(zhàn)略”，達帕為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，積極發(fā)展無人作戰(zhàn)、水下作戰(zhàn)、智能化作戰(zhàn)、量子信息、生物交叉等方面的先進技術，大力推進軍民一體化建設，注重從民用領域捕捉先進軍用技術增長點，以確保美軍贏得壓倒性技術優(yōu)勢，始終領跑世界軍事技術前沿。

【責任編輯】張小萌