沈偉民

不再買地造樓的SOHO集團(tuán)，在其董事長(zhǎng)潘石屹帶領(lǐng)下，決定做“包租公”。這次生意的模式是做“雷格斯”那樣的服務(wù)式辦公室。但從SOHO的生意模式發(fā)展前景看，還很難超越世界最大的服務(wù)式辦公室巨頭“雷格斯”。因?yàn)?，除了用移?dòng)互聯(lián)取得訂單之外，SOHO的業(yè)態(tài)太像“雷格斯”！而一家神秘的公司VEG微格集團(tuán)的“啟薈源”卻動(dòng)了點(diǎn)腦筋來和“雷格斯”有所差異。

去年的10月，SOHO集團(tuán)董事長(zhǎng)潘石屹曾公開表示，“中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)現(xiàn)在不缺房子，而是太多了，SOHO未來將不再買地，將把主要精力投向提供空間，提供平臺(tái)的服務(wù)”。換言之，作為中國(guó)房地產(chǎn)巨頭之一的SOHO集團(tuán)，從去年已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，但其轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容又是什么？這或許是包括萬科、金地、綠地等房地差大佬公司共同感興趣的話題。

事實(shí)上，小潘有點(diǎn)暗度陳倉(cāng)的意味，在他宣布SOHO集團(tuán)不再買地之前，其實(shí)已經(jīng)在做一件大事—成了一個(gè)叫做“SOHO3Q”的項(xiàng)目。

所謂的“SOHO3Q”，就是SOHO集團(tuán)把自己的寫字樓辦公室以短租的形式對(duì)外租出去，其中的預(yù)訂、選位、支付等所有環(huán)節(jié)等，都在線上完成。在SOHO3Q，用戶可以租一個(gè)星期、一個(gè)月，也可以租一個(gè)辦公桌、一個(gè)獨(dú)立辦公室，還可以隨時(shí)隨地通過手機(jī)上預(yù)約、付款，并享受到餐點(diǎn)、咖啡、復(fù)印打印等服務(wù)。

“SOHO3Q”的背后，實(shí)際是小潘和與騰訊眾創(chuàng)空間達(dá)成的一次戰(zhàn)略合作。合作中，騰訊將基于眾創(chuàng)空間的能力，發(fā)揮騰訊開放平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，向SOHO集團(tuán)提供產(chǎn)品能力、孵化能力、品牌能力及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)資源，而SOHO集團(tuán)自己，則做自己最熟悉的空間設(shè)計(jì)、施工管理、營(yíng)銷推廣、運(yùn)營(yíng)管理、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

小潘為什么會(huì)轉(zhuǎn)型做“包租公”？這事算是一個(gè)好生意嗎？

復(fù)制“雷格斯”

無法確定小潘取“SOHO3Q”這個(gè)名字包含什么意思，但讀起來，和“SOHO thank you”基本接近。但是，不管這個(gè)“SOHO3Q”聽起來如何時(shí)髦、如何互聯(lián)網(wǎng)化，實(shí)際上“SOHO3Q”的商業(yè)模式談不上有何創(chuàng)新，反而像在復(fù)制服務(wù)式辦公室鼻祖的雷格斯（Regus）。

“SOHO3Q”做的事情，就是服務(wù)式辦公室。那么，雷格斯模式究竟為什么會(huì)成為小潘的下一站？

至少在三五年前，在房地產(chǎn)市場(chǎng)火爆的形勢(shì)下，沒有一家房地產(chǎn)商或者地產(chǎn)服務(wù)商會(huì)留意身邊的雷格斯，更不會(huì)要轉(zhuǎn)身去學(xué)雷格斯模式。但實(shí)話說，掌握著地產(chǎn)資源、樓宇資源、租戶資源的房地產(chǎn)商和地產(chǎn)服務(wù)商，其實(shí)最有資源能力去做服務(wù)式辦公室，但就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)機(jī)會(huì)，眼睜睜看著來自海外的雷格斯迅速在中國(guó)房地產(chǎn)盛宴的一個(gè)角落中成長(zhǎng)和壯大。

雷格斯和其模式，到底是什么？雷格斯的創(chuàng)辦者是英國(guó)人Mark Dixon。根據(jù)公開的說法，創(chuàng)辦雷格斯源于Mark Dixon一次在比利時(shí)布魯塞爾的商務(wù)旅行。當(dāng)時(shí)的Mark Dixon注意到：很多商務(wù)旅客由于找不到專業(yè)的辦公地點(diǎn)，不得不在酒店工作。這一發(fā)現(xiàn)，激發(fā)了Mark Dixon的創(chuàng)業(yè)靈感—為在旅途或在家辦公的人，帶來更好的辦公方式。于是，以辦公空間外包服務(wù)的雷格斯商業(yè)模式，就這樣在1989 年應(yīng)運(yùn)而生。

僅僅在創(chuàng)業(yè)6年之后，Mark Dixon就決定把這種辦公空間外包服務(wù)模式引入中國(guó)。Mark Dixon1995年在中國(guó)開設(shè)的第一家亞洲首家服務(wù)式辦公中心，選址在北京燕莎中心，此后，有陸續(xù)在上海的地標(biāo)—金茂大廈，以及廣州、深圳、大連、青島、沈陽(yáng)、天津、鄭州、西安、成都等30多個(gè)城市，開設(shè)出100多家連鎖服務(wù)式辦公中心。當(dāng)然，除在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行攻城略地之外，Mark Dixon還帶領(lǐng)雷格斯在全球104個(gè)國(guó)家、850多座城市、2300多個(gè)CBD中進(jìn)行擴(kuò)張，并在期間登陸倫敦證券交易所。

在雷格斯的客戶名單中，有谷歌（Google）、東芝（Toshiba）、匯豐銀行（HSBC）等超過半數(shù)的世界500強(qiáng)客戶，以及數(shù)千家不斷發(fā)展的中小企業(yè)。

雷格斯的成功，不僅是創(chuàng)造了一個(gè)新的商業(yè)模式，而且通過創(chuàng)造一個(gè)新的行業(yè)，帶出了一批新的公司，比如國(guó)際上的Servcorp、TEC、Asian Biz，以及國(guó)內(nèi)的517OFFICE、UC18 Office、VEG微格集團(tuán)等等。

從表面上看，由于沒有靠科技來構(gòu)建行業(yè)壁壘，服務(wù)式辦公室模式的行業(yè)門檻似乎并不高，只要手里掌握或者批有樓宇經(jīng)營(yíng)權(quán)，就可以進(jìn)行這樣的模式運(yùn)作，但事實(shí)上，為什么在這樣看似容易的商業(yè)模式上，全世界只有雷格斯是最成功的？

小潘需要思考的是：和SOHO依靠自己在控制的樓盤“做文章”相比，雷格斯在中國(guó)從不謀求擁有任何物業(yè)，但為什么卻能將其模式像開花一樣在中國(guó)核心城市開花？其實(shí)，雷格斯的競(jìng)爭(zhēng)力不是對(duì)物業(yè)的控制，而是服務(wù)價(jià)值。服務(wù)價(jià)值，聽起來好像很空洞，但雷格斯有自己對(duì)服務(wù)式辦公室的理解：

首先，雷格斯的中心，全部設(shè)置在黃金地段、甲級(jí)寫字樓中。當(dāng)然，這種策略下，雷格斯自己承租的物業(yè)成本就會(huì)攤大，但雷格斯的客戶中，有相當(dāng)一部分是跨國(guó)公司、500強(qiáng)的分支機(jī)構(gòu)，這些公司需要在這樣的地塊辦公，因此雷格斯的運(yùn)營(yíng)成本被客戶直接消化掉了。

其次，雷格斯將通過將傳統(tǒng)辦公室靈活地分隔，打造成大小不一，且能滿足各類企業(yè)及中小型公司辦公需求的空間，同時(shí)恰到好處地引入即需即用的多功能會(huì)議室、安靜舒適的商務(wù)貴賓室，并配備專業(yè)的前臺(tái)、行政人員及IT技術(shù)支持等，另外，還可根據(jù)企業(yè)要求及時(shí)調(diào)整辦公空間大小或辦公場(chǎng)地。這種的硬服務(wù)和軟服務(wù)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來說，不難學(xué)，不過客戶認(rèn)定的是雷格斯這個(gè)品牌。

當(dāng)然，以小潘的“SOHO3Q”為代表，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)便捷工具，強(qiáng)化了服務(wù)功能，但要想撼動(dòng)雷格斯在中國(guó)的地位，還有些力量不足。因此，中國(guó)更多的“SOHO3Q”需要拿出更好的策略。

新的生意經(jīng)

營(yíng)銷學(xué)者李光斗曾經(jīng)提出一個(gè)“插位”的競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)。就是說企業(yè)要用非傳統(tǒng)思維，用“插隊(duì)”的策略，打破原有的競(jìng)爭(zhēng)秩序，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。那么在中國(guó)這些雷格斯模式的復(fù)制者，誰(shuí)會(huì)是一個(gè)“插位”者？VEG微格集團(tuán)的“啟薈源”可能是。

除了在“將傳統(tǒng)辦公室靈活地分隔，打造成大小不一的辦公室”這種做法和雷格斯一樣以外，VEG微格集團(tuán)的“啟薈源”在場(chǎng)地選址、客戶定位、服務(wù)價(jià)值上都和雷格斯相反。

和小潘的名氣相比，VEG微格集團(tuán)及其領(lǐng)導(dǎo)人張建永都相當(dāng)神秘。根據(jù)有限的公開資料顯示，VEG微格集團(tuán)總部設(shè)在上海，主要從事商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作及戰(zhàn)略性項(xiàng)目開發(fā)，其董事長(zhǎng)張建永上世紀(jì)90至上海經(jīng)商，擁有10年商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作及戰(zhàn)略性項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)踐管理經(jīng)歷。張建永領(lǐng)導(dǎo)公司的項(xiàng)目主要包括“啟薈源（位于上海）”和“最藝術(shù)中心（上海中心大廈）”兩大項(xiàng)目，其者的業(yè)態(tài)，即為服務(wù)式辦公室模式。

為了詮釋“啟薈源”的成長(zhǎng)性，我們來比較一下其和雷格斯的區(qū)別：

首先，選址差異。與雷格斯選址在CBD不同，“啟薈源”項(xiàng)目選址在城市邊緣的會(huì)務(wù)展覽館內(nèi)。按照張建永的說法，“啟薈源”和雷格斯是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)客戶鎖定在全國(guó)的會(huì)務(wù)展覽的企業(yè)；其次，對(duì)象差異。與雷格斯動(dòng)輒跨國(guó)公司、500強(qiáng)客戶不同，“啟薈源”的目標(biāo)是剛創(chuàng)業(yè)者或者小企業(yè)。比如滴滴打車這樣的企業(yè)分公司；最后，服務(wù)內(nèi)容差異。雷格斯對(duì)客戶的主要是圍繞辦公環(huán)境、辦公服務(wù)展開，但“啟薈源”除了這些“標(biāo)配”之外，還針對(duì)入駐的創(chuàng)業(yè)和中小公司的企業(yè)家形象、商務(wù)接待、業(yè)務(wù)資源、行業(yè)資訊、財(cái)稅顧問、股權(quán)輔導(dǎo)等需求，提供一站式“企業(yè)營(yíng)養(yǎng)方案”。因此，“啟薈源”的服務(wù)價(jià)值可接地氣。

當(dāng)然，“啟薈源”這種通過“插位”的競(jìng)爭(zhēng)，究竟能不能被市場(chǎng)認(rèn)可，甚至可復(fù)制，還有待觀察。不過，這種和雷格斯，以及其他本土競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)差異化的增值策略，對(duì)整個(gè)服務(wù)式辦公室市場(chǎng)的發(fā)展帶來了新意。