閆俊哲

摘 要：為提升員工自身能力，開辟多種職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)員工自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建科學(xué)、合理的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，推行專業(yè)人員任職資格制度勢(shì)在必行。任職資格管理通過員工職化管理，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。建立任職資格管理體系的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，通過員工職化管理，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系的建立，為員工能力發(fā)展提供了“看得見”的階梯。然而，如果沒有相應(yīng)的激勵(lì)體系做支撐，員工就不會(huì)沿著階梯而進(jìn)行努力，任職資格管理體系最終成為了一個(gè)“擺設(shè)”。因此，有效的激勵(lì)體系對(duì)于保障任職資格管理體系的成功是必要的。在任職資格體系中，不同的資格等級(jí)代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段，處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。有效的激勵(lì)體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

關(guān)鍵詞：任職資格激勵(lì)機(jī)制績(jī)效管理

一、目前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的不足

第一、總體激勵(lì)水平不高，力度較小。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前主要從事腦力勞動(dòng)員工的激勵(lì)需求要素排列順序是：個(gè)人成長激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)、工作激勵(lì)、人際激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、心理激勵(lì)；而目前在實(shí)際激勵(lì)之中對(duì)員工采用的激勵(lì)方式，從高到低的順序是：物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)、個(gè)人成長激勵(lì)、心理激勵(lì)、人際激勵(lì)。這種差距說明我們?cè)诠芾韺?shí)踐之中的做法脫離實(shí)際情況，單憑主觀印象，并沒有根據(jù)員工變化的需求進(jìn)行激勵(lì)，又在一定程度上說明了在實(shí)際工作之中，忽視員工的個(gè)體需求，僅僅把員工作為一種人力資源看作企業(yè)在運(yùn)作過程中的投入要素，看重這種投入要素對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒有考慮員工職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，成為相互支持、互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。

第二、相對(duì)于員工激勵(lì)需求，企業(yè)給與支持較少。員工作為一種活躍的資源，具有鮮明的性格特征和獨(dú)立思維模式，各種研究表明員工的職業(yè)忠誠度高于企業(yè)忠誠度，只有提高他們自身的終身就業(yè)能力，才能有效激發(fā)他們的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。而增加員工的終身就業(yè)能力需要 企業(yè)提供能夠提高員工個(gè)人能力的工作，不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)以及知識(shí)共享的氛圍。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角和新趨勢(shì)。但目前發(fā)展階段，院在造就知識(shí)共享文化氛圍上做出了一定努力，但是還有些欠缺，這樣就會(huì)導(dǎo)致員工之間的知識(shí)分享和信息交流不夠，不利于他們自我實(shí)現(xiàn)愿望的強(qiáng)化和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

第三、傳統(tǒng)的激勵(lì)手段與員工激勵(lì)需求不一致。充分認(rèn)識(shí)到員工的重要性，尤其是高端人才的稀缺性，在實(shí)際的工作中已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，仍然采用職位升遷和物質(zhì)報(bào)酬等傳統(tǒng)的激勵(lì)手段，其中的現(xiàn)金激勵(lì)占了很大比例。而現(xiàn)金激勵(lì)和職位升遷激勵(lì)的邊際效應(yīng)是遞減的，員工的現(xiàn)金收入達(dá)到一定程度，職位升遷到一定高度的時(shí)候，對(duì)他的激勵(lì)就開始降低。同時(shí)，如果其他方面的激勵(lì)不能滿足員工的需求，員工就可能產(chǎn)生跳槽心理。

二、推行任職資格激勵(lì)支撐機(jī)制應(yīng)注意的問題

第一、強(qiáng)調(diào)全員激勵(lì)與績(jī)效意識(shí)，改變管理者的觀念，必須認(rèn)識(shí)到激勵(lì)支撐不僅僅是人力資源部門的事情，而是從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工在激勵(lì)執(zhí)行和績(jī)效考評(píng)推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

第二、企業(yè)高層的重視、推動(dòng)、支持、身體力行，是激勵(lì)支撐機(jī)制能否成功的首要因素，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)激勵(lì)與績(jī)效管理的事宜十分必要，通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事，為什么要做這件事情，是高層管理人員幫助下屬建立，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，按照這種自上而下的方式，激勵(lì)支撐機(jī)制比較容易貫徹實(shí)施。

第三、被激勵(lì)者的直接主管通常進(jìn)行全方位激勵(lì)的人，因此，他們必須熟悉激勵(lì)技術(shù)和方法，能夠理解并且設(shè)法避免績(jī)效激勵(lì)過程中可能出現(xiàn)的問題，從而公正的進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)工作。

第四、激勵(lì)機(jī)制的建立是管理層和基層員工雙方的責(zé)任，必須讓基層員工主動(dòng)地參與到激勵(lì)指標(biāo)的設(shè)定中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目標(biāo)。

第五、設(shè)計(jì)激勵(lì)支撐機(jī)制滿意度調(diào)查表，通過對(duì)激勵(lì)支撐機(jī)制的調(diào)查分析，主要了解員工對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)，對(duì)激勵(lì)科學(xué)公正的看法，掌握管理者在激勵(lì)過程中所做的相關(guān)工作，以及對(duì)工作的意見和建議。

第六、要與企業(yè)文化和管理理念相一致。加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和宣傳，強(qiáng)調(diào)以人為本、集體主義精神、民主討論的風(fēng)格，建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。激勵(lì)內(nèi)容實(shí)際上是促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的要求和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它是員工行為的導(dǎo)向，企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，應(yīng)給予員工正確的引導(dǎo)。

第七、激勵(lì)應(yīng)辯證全面。對(duì)激勵(lì)中發(fā)現(xiàn)的問題，切忌“抓其一點(diǎn)，不計(jì)其余”。要辯證地、公正地對(duì)待每一位被激勵(lì)的員工，多層次、全方位地分析問題，提倡多一些理解。