楊新華

企業(yè)高層和中層之間認(rèn)知不對稱、矛盾沖突多具有普遍性，演變到一定程度就是高層覺得中層不專業(yè)、中層覺得沒有受到重視而離職。產(chǎn)生這些問題的核心原因在于，公司中高層之間沒有形成共同的管理語言，高層比較強勢，采取典型的集中式指揮、行政式管理，缺乏對核心干部的傾聽、溝通和針對性指導(dǎo)。集中式指揮、行政式管理比較適用于體力勞動者的管理。而21世紀(jì)管理學(xué)最大的挑戰(zhàn)，是如何提高知識員工的生產(chǎn)率。近兩年興起和流行的教練式管理，是提高知識員工勞動生產(chǎn)率的有效方法之一。

教練式領(lǐng)導(dǎo)的理念

華為總裁任正非三年前提出“讓聽得見炮聲的人來決策”。他指出，華為過去20年的成功是依靠中央集權(quán)式管理實現(xiàn)的，但今天華為要實現(xiàn)權(quán)力下放，“機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。結(jié)果降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義?！苯叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)作為一種新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令為特征的“集權(quán)式管理”，并被相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)所采用。

教練式領(lǐng)導(dǎo)是上級管理者幫助下屬自主發(fā)現(xiàn)工作目標(biāo)、將個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)，并使其在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作。教練式領(lǐng)導(dǎo)通過充分調(diào)動員工工作意愿，幫助其提高工作能力、高效地完成工作目標(biāo)。

教練式領(lǐng)導(dǎo)的管理方法

在企業(yè)中推行教練式領(lǐng)導(dǎo)，不是無底線相信員工、放任員工憑著自己興趣和愛好工作，而必須將員工和管理干部的個人工作目標(biāo)有效統(tǒng)一到公司和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。從這個角度，教練式領(lǐng)導(dǎo)和行政式管理在管理過程和管理方法上有共同之處，都可以分為目標(biāo)制定、溝通和協(xié)調(diào)、績效激勵等步驟，但在每個步驟上的著重點有明顯的區(qū)別。

● 以計劃為抓手

教練式領(lǐng)導(dǎo)的首要方法是發(fā)動干部和員工提出自己的工作目標(biāo)。沒有目標(biāo)作為基礎(chǔ)，就像大海中一艘沒有方向的輪船，漂到哪是哪。在提出計劃中有三個常見誤區(qū)。

一是員工完全聽任上級的想法。表面上，員工說：“你是老板，你說了算”，其實他們心里想的是：“好吧，雖然我不同意你的想法，但是我還是會按照你說的去做。如果這個做法最終失敗，承擔(dān)責(zé)任的不是我，又不是我出的主意?！?/p>

二是員工認(rèn)為外部環(huán)境變化太大提不出個人目標(biāo)，這是典型不敢承擔(dān)責(zé)任的借口。即便外部環(huán)境存在不確定性，但作為企業(yè)不可能打亂仗，必須基于一定的假設(shè)前提提出公司目標(biāo)，在公司目標(biāo)指導(dǎo)下員工必須提出自己的個人和團隊目標(biāo)，以確定性的努力應(yīng)對不確定性的外部環(huán)境。

三是員工認(rèn)為沒有上下游環(huán)節(jié)和上級的資源支持，自己目標(biāo)實現(xiàn)的變數(shù)太大。這種情況正說明了目標(biāo)和資源配合需求要一體化，有了匹配目標(biāo)的資源需求，公司就有了協(xié)同事項和團隊配合。

因此，計劃是教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要抓手。沒有計劃，老板哪怕再雷厲風(fēng)行、忙得腳后跟打后腦勺，員工可能還是那里優(yōu)哉游哉，這不是執(zhí)行力。“執(zhí)行力”不是個人去做，也不是雷厲風(fēng)行，而是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在的時候，整個團隊仍舊能夠有條不紊地工作。

● 以教練為手段

人的綜合能力有三個要素：心態(tài)、溝通、知識。在過往學(xué)習(xí)和工作中，往往很看重知識、方法和技巧，卻對心態(tài)、溝通視而不見。但心理學(xué)統(tǒng)計研究表明，個人成功與智商的關(guān)聯(lián)度不到30%，真正起決定性作用的是個人的心態(tài)和溝通協(xié)作意識。這也是教練在很多企業(yè)大放異彩的原因。

教練通過使用啟發(fā)式的教育，用疑問、反問來促使下屬更多思考，同時給予下屬合理反饋、區(qū)隔他的想法和環(huán)境變量的異同，幫助他洞悉現(xiàn)狀與目標(biāo)的偏差和距離，引導(dǎo)他瞄準(zhǔn)正確的問題、提出解決問題的方法，并督促他實現(xiàn)。更重要的是，幫助員工積極調(diào)整心態(tài)，在理性和情感層面贏得承諾，基于對人的了解以激發(fā)和激勵員工，幫助員工將積極心態(tài)貫徹到行動上。

● 以績效激勵為動力

教練式領(lǐng)導(dǎo)不適用于所有下屬和員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會尋找匹配公司文化和自己管理風(fēng)格的員工。馬云說“尋找?guī)兹f個志同道合的人”，聯(lián)想也有“入模子”的做法，海爾提倡“賽馬而不相馬”。

通過幾個績效周期的評估和觀察，綜合下屬在不同維度的表現(xiàn)，一定能挑選出相對適合團隊和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人員，在實現(xiàn)團隊業(yè)績目標(biāo)的同時，選出價值觀匹配、德才兼?zhèn)?、業(yè)務(wù)能力突出、管理基礎(chǔ)好的下屬，作為重點激勵對象，提升核心隊伍的業(yè)務(wù)能力和凝聚力。