林正剛

在我此前30多年的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人生涯里，我聘請過不少職業(yè)經(jīng)理人，大部分都是以他們的學(xué)歷與經(jīng)歷作為聘請的基礎(chǔ)。但最近10年，我開始覺得這并不是很好的選人標(biāo)準(zhǔn)。幾乎所有員工都是因為他們有某些“能力”才被聘請進入公司的，但從來沒有一個是因為能力方面有問題給辭退的。辭退的原因基本就是一個：價值觀不符合企業(yè)的要求。所以后來我開始用價值觀作為一個請人的重要標(biāo)準(zhǔn)。

很多企業(yè)家都很認同選人先考慮價值觀這個做法，但不知道怎樣開始。我以為，首先要通過“團隊價值圈”來判斷自己企業(yè)的情況，其次是，設(shè)計適合企業(yè)的團隊價值觀。

能力蜜月期之后？

每家企業(yè)無論刻意還是無意，都會形成自己的企業(yè)價值觀，即所謂的企業(yè)文化。當(dāng)一名員工進入一家企業(yè)，他個人的價值觀就會與企業(yè)的價值觀產(chǎn)生互動。如果雙方的價值觀能和諧相處，甚至產(chǎn)生互補作用，那這名員工就能夠在這家企業(yè)里面得到很好的發(fā)展。但如果這名員工不能與企業(yè)價值觀很好地協(xié)調(diào)，那員工在這家企業(yè)的職業(yè)生涯一定不會太順。對職業(yè)經(jīng)理人來說，在尋找適合自己的工作時，我也建議重點考慮企業(yè)的價值觀。

作為一個創(chuàng)業(yè)者，通常聘請人的標(biāo)準(zhǔn)就是所謂的能力，價值觀通常不在考慮范圍之內(nèi)。當(dāng)能力蜜月期一過，價值觀的不協(xié)調(diào)就開始暴露出來，輕者影響到員工的積極性，嚴重者則造成人才流失。

很多人都會說“發(fā)展靠團隊”，但問題是團隊不會自動生成，是需要培養(yǎng)的。在培養(yǎng)團隊之前，你首先要選對人。很多創(chuàng)業(yè)者整天迷戀方法、激勵機制，認為留不住人就是因為機制不行。我當(dāng)然承認這也會是原因之一。但如果你請錯了人，什么激勵機制都不管用，所以首先還是請對人。所謂請對人并不是他的能力正好滿足你的要求。在我的經(jīng)驗里，做事的能力是需要跟環(huán)境互動才能產(chǎn)生出來的。他在原來的公司能力很好并不能保證他來到你的公司能力還是很好。因為環(huán)境改變了，他需要適應(yīng)期，適應(yīng)好后，能力才有機會發(fā)揮出來。

做事的能力是需要跟環(huán)境互動才能產(chǎn)生出來的。

所謂請對人，就是說你請的人能夠適應(yīng)你的環(huán)境，然后在你的環(huán)境里面能夠正常發(fā)揮，這就叫請對人。也可以說，你聘請回來的員工的價值觀與企業(yè)的價值觀沒有太大沖突，最后他能適應(yīng)下來。所以考慮聘任一個人之前，他的價值觀與你的企業(yè)的價值觀能否融合是一個很關(guān)鍵的問題，我認為這個比他的能力更重要。但很多企業(yè)連自己的企業(yè)價值觀都說不清楚，對應(yīng)聘者就更無從說起了。所以，我建議創(chuàng)業(yè)者先要設(shè)計適合自己企業(yè)的“價值圈”，然后用這個價值圈作為打造團隊的“藍圖”。這個藍圖可以用來作為聘請人的基礎(chǔ)，也是打造團隊的總價值圈。

如圖1所示，中間的圈是企業(yè)的核心價值圈，這個圈里面的價值觀就是企業(yè)的核心價值觀，通常也會是創(chuàng)業(yè)者自己的價值觀。這個核心圈會是你企業(yè)的核心團隊，如果你有10%的員工具備圈里的核心價值觀，那你在選人方面已經(jīng)相當(dāng)不錯了。其他大概80%以上的員工都會屬于外面的非核心圈，這也是企業(yè)大部分的員工，所以非核心不是不重要，但他們不會是你的核心成員。創(chuàng)業(yè)者必須要用包容與妥協(xié)的心態(tài)來帶動這個最大的群體。圈的外面就是企業(yè)的價值觀死線。這條線定義企業(yè)的價值觀底線，任何員工觸碰到這條線就必須出局。我們常說對誠信問題我們采取一種零容忍的態(tài)度，這就是企業(yè)的價值觀死線。當(dāng)企業(yè)招人的時候，必須要將企業(yè)的死線勾畫清楚，才能避免日后因為價值觀的不和諧而分開，造成雙方時間上的損失。

八種價值觀模式

在過去幾年與很多民企的接觸過程中，我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都缺乏對價值觀的意識，更從來沒有想過什么是企業(yè)的價值觀死線。由于招聘員工時缺乏價值觀死線作為參考標(biāo)準(zhǔn)，所以唯一的聘請標(biāo)準(zhǔn)就是所謂的應(yīng)聘者的“能力”。但很多招聘者忘記這個能力需要環(huán)境的配合，離開相應(yīng)的環(huán)境，這個能力可能會大打折扣。所以我說能力蜜月期是6～12個月，若經(jīng)過這段時間，新員工還不能習(xí)慣新環(huán)境，他的能力不能得到發(fā)揮的空間，那他的能力蜜月期就結(jié)束了。如果價值觀再不協(xié)調(diào)，那就是雪上加霜，很多員工就在這時選擇了離開，或開始變成公司的一大內(nèi)耗，對雙方造成精神與時間方面的損失。

就算是你請對了個別的員工，但他們能否成為你心目中的“夢之隊”，那還是有很多功夫需要做的。一個團隊是否高效要看他們是否具備高效的團隊價值觀。我見過很多高效的個人放在一起，個人效率全部投入到生產(chǎn)內(nèi)耗中去了，所以團隊的價值觀才是企業(yè)成功所真正需要追求的。

企業(yè)的能力來自團隊的能力，一個團隊是否高效首先取決于他們有沒有一個高效的團隊價值觀作為基礎(chǔ)。根據(jù)個人經(jīng)驗，我總結(jié)了八種基本的團隊價值觀（團隊行為）。你可能會問：為什么是八種，而不是九種或五種？我能加上其他價值觀嗎？當(dāng)然可以。這八種只是一個參考，而我選擇這八種的原因，是因為這些是我看見最普遍的。你當(dāng)然可以加上一些其他的，或刪除一些不適合的。但我認為，減法永遠比加法好。

企業(yè)設(shè)計自己企業(yè)的團隊價值觀時，會看到的八種最普遍的價值觀模型，如果能夠逐一處理得當(dāng)，說明團隊具備相當(dāng)高效的能力，反之說明結(jié)果相反。

八種基本的團隊價值觀（團隊行為）示意圖（圖2）可以看成是一個管理工具，用來判斷企業(yè)的團隊價值觀。這個工具是基于“dos and donts”（應(yīng)該做的與不應(yīng)該做的）的思路。在左邊就是donts（不應(yīng)該做的），右邊就是dos（應(yīng)該做的）。作為CEO，責(zé)任就是培養(yǎng)出右邊的團隊行為，這些就是一個高效團隊的價值觀和行為基準(zhǔn)。雖然價值觀看不出來，但行為是可以看見、可以感受到的。所以，價值觀如果只是嘴上說說，不能看見行為，那就只是口號。里面每一招都有無數(shù)故事在后面，我相信，針對其中多個維度，企業(yè)家都會有身臨其境的感覺，我在這里只是提供給一個參考，告訴大家在世界500強企業(yè)里面的團隊價值觀大概是什么樣子。