□ 文/田圣海

互聯(lián)網(wǎng)+重構領導力

□ 文/田圣海

目前，數(shù)字化轉型快速滲透到絕大多數(shù)行業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)的管理方式帶來了顛覆性的改變。這些變革不僅需要新型的企業(yè)運營模式，也需要新型的領導力來組織和執(zhí)行這些模式，企業(yè)領導力也應由過去傳統(tǒng)的模式變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維的新型領導力。

互聯(lián)網(wǎng)+的高速發(fā)展，推動了企業(yè)技術、管理和商業(yè)模式的變革。目前，數(shù)字化轉型快速滲透到絕大多數(shù)行業(yè)，導致對領導力的數(shù)量、素質和多樣化等方面的諸多挑戰(zhàn)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)領導力的建設卻滯后于數(shù)字化轉型的步伐，成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

針對全球7000家企業(yè)的一項調(diào)查表明，只有13%的企業(yè)在培養(yǎng)領導者方面的表現(xiàn)令人滿意。相當多企業(yè)并不了解這一問題的重要性，甚至以放棄培養(yǎng)領導者為代價，來獲得對技術的投資。近期對800名企業(yè)高管的行業(yè)研究顯示，67%的企業(yè)高管認為技術將比人力資本催生出更大的價值，此外，64%的企業(yè)高管認為人力是成本而不是價值的驅動力量。

在互聯(lián)網(wǎng)+時代，重構領導力對企業(yè)來說非常重要?；ヂ?lián)網(wǎng)+為企業(yè)的管理方式帶來了顛覆性的改變。根據(jù)調(diào)查表明，目前超過90%的企業(yè)正在重構組織，以增加創(chuàng)新活力、團隊導向和聯(lián)結客戶，這些變革不僅需要新型的企業(yè)運營模式，也需要新型的領導力來組織和執(zhí)行這些模式，企業(yè)領導力也應由過去傳統(tǒng)的模式變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維的新型領導力。

田圣海

德勤企業(yè)成長學院秘書長

傳統(tǒng)領導力發(fā)展模式

領導力是領導者具備的素質和內(nèi)在特性，是實現(xiàn)團隊或組織目標、確保領導過程順暢運行的動力。根據(jù)近期的一項全球領導力調(diào)研數(shù)據(jù)，擁有杰出領導力的企業(yè)在財務表現(xiàn)方面優(yōu)勝于同等機構2.3倍，股權溢價水平大于15.7%。在長期研究和實踐的基礎上，學術界將領導者應具備的關鍵領導能力歸納為5種，從而形成了領導力五力模型：

? 前瞻力：制定團隊或組織目標和戰(zhàn)略的能力

? 感召力：鼓舞及吸引成員的能力

? 影響力：影響團隊和情境的能力

? 決斷力：決策的能力

? 控制力：控制目標實現(xiàn)過程的能力

為了培養(yǎng)這五種關鍵領導能力，傳統(tǒng)的企業(yè)領導力發(fā)展模式主要有3種類型：

職業(yè)經(jīng)理人范式：基于公司既定發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過勝任力模型等方式，建立一套相對固定的領導力標準，重點培養(yǎng)管理者的可發(fā)展素質。這種模式主要聚焦于公司的經(jīng)營型管理者，通常由企業(yè)創(chuàng)始人、董事會或者CEO發(fā)起，在提升管理者領導力的同時，通過改變管理者的思維模式和行為，來推動公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行和組織變革。

企業(yè)家范式：是一種精神、一種信仰，它與公司的愿景、戰(zhàn)略和文化價值觀相關，是難以改變的素質。因此，企業(yè)家范式?jīng)]有明確的標準，往往難以培養(yǎng)和改變，主要原因在于企業(yè)家特質千差萬別。

合伙人范式：是以上兩種模式的結合，基于企業(yè)針對合伙人的領導力要求。合伙人在企業(yè)需要承擔兩種角色。合伙人需要扮演經(jīng)營業(yè)務、管理團隊、創(chuàng)造業(yè)績的角色，此外，也需要在所處業(yè)務單元內(nèi)，確立愿景、構建團隊文化、扮演領袖角色。

冰山素質模型（圖1）很好地描述了三種模式的關系。在模型中，越底層的素質是越難以改變的。

圖1 冰山素質模型

互聯(lián)網(wǎng)+時代，環(huán)境及戰(zhàn)略充滿不確定性，企業(yè)需要努力尋求新的領導力發(fā)展模式，建立嚴謹、科學、結構化的方法來進行領導力規(guī)劃和發(fā)展，以應對各種挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)+時代領導力挑戰(zhàn)

在互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳統(tǒng)領導力模式受到了挑戰(zhàn)。舊的企業(yè)模式已停止運作，企業(yè)的組織架構設計正從傳統(tǒng)的等級制轉變?yōu)楸馄焦芾砟Ｊ?，加上全球業(yè)務環(huán)境越來越復雜，企業(yè)需要能夠勝任各個級別領導崗位的員工，這對領導力的多樣性和包容性提出了更高的要求。領導者需要具備新的能力，但大多數(shù)企業(yè)還不能滿足這種要求，還建立在諸如財務報表、管理機制等舊模式的基礎上，對互聯(lián)網(wǎng)+帶來的挑戰(zhàn)和顛覆難以應對。

領導力理念新定義

互聯(lián)網(wǎng)+時代，領導力的理念正在被重新定義。企業(yè)需要管理者能快速提升領導力，并且能有效地適應環(huán)境和戰(zhàn)略的變化，這要求通過領導者的專業(yè)知識、能力、視野和判斷力來激發(fā)團隊的忠誠度、產(chǎn)出和效率提升。與此同時，隨著企業(yè)快速演變?yōu)楸馄浇Y構和生態(tài)系統(tǒng)，基層管理者所管理的員工數(shù)量正迅速增加，管理者在團隊中的作用正逐漸地轉變?yōu)檩o導，而不是嚴格意義上的管理職能。尋找、吸引、培養(yǎng)、保留和激勵優(yōu)秀的員工，成為領導者的重要職能，簡單地增加員工數(shù)量已經(jīng)很難獲得持續(xù)發(fā)展。在這一背景下，“位置領導者”（即員工憑借其崗位或權力成為領導者）的概念正在不斷被質疑和挑戰(zhàn)。

領導力勝任新要求

互聯(lián)網(wǎng)+時代，競爭超越了地域、行業(yè)的限制，也使得員工組成更加多樣化，這要求企業(yè)的領導者具備跨領域的技能，能夠整合各種資源來建立、領導團隊及構建生態(tài)系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)模糊了組織邊界，變革了傳統(tǒng)價值鏈的驅動模式，跨越了行業(yè)界限，這需要領導者了解不同的企業(yè)職能、行業(yè)和技術以及他們之間的相互作用，建立和領導團隊來形成解決方案。建立合作的文化和氛圍成為一種關鍵的領導能力，包括跨越代際、地理位置、職能、內(nèi)部和外部團隊的合作。通過精通單一職能而晉升為領導者的時代正在走向終結。

領導力發(fā)展新模式

傳統(tǒng)的領導力發(fā)展模式中，一個基本前提是企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，領導力勝任模型（素質模型）相對明確，通過領導力發(fā)展項目，可以快速地給企業(yè)帶來明顯的短期業(yè)績拉動?；ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境的快速變化，導致企業(yè)戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性增加，很難基于穩(wěn)定戰(zhàn)略來建立穩(wěn)定的領導力模型，為領導力的發(fā)展模式帶來了新的挑戰(zhàn)。盡管環(huán)境變得愈發(fā)挑戰(zhàn)，企業(yè)總是期望領導者在不確定的環(huán)境中取得成功。事實上，越來越多的管理者也意識到，隨著戰(zhàn)略不斷地動態(tài)調(diào)整，對領導力的要求也在時刻發(fā)生變化，花大量的時間精力建立穩(wěn)定的領導力模型沒那么重要了。此外，互聯(lián)網(wǎng)技術對學習方式產(chǎn)生了深遠的影響。通過移動網(wǎng)絡，員工可以在辦公室、家里或者咖啡館，隨時隨地學習任何主題的課程，可搜索專家視頻，甚至可以在新領域獲得文憑或資格證書。在這種情況下，發(fā)展領導力的核心問題是如何改善管理者的學習意愿，使得他們變被動學習為主動學習。領導力發(fā)展的模式也由從培養(yǎng)領導力的機制，向建立領導力自我發(fā)展的創(chuàng)新平臺轉變。

數(shù)字化領導力重構

領導力理念重構

在互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)對數(shù)字化領導者的期望核心是：領導者要快速了解迅速變化且尚未完全明確的外部趨勢，構思企業(yè)數(shù)字化的未來，模糊企業(yè)內(nèi)部和外部邊界，運用設計思維的方法培養(yǎng)創(chuàng)新能力。為達成這一目標，企業(yè)需要3種類型的領導者：數(shù)字化投資者、數(shù)字化開拓者和數(shù)字化變革者。

領導力勝任重構

領導力勝任重構是企業(yè)成功進行數(shù)字化轉型的關鍵所在，這種領導力重構涉及到三種不同類型：

表1 三種類型的領導者

表2 領導力勝任重構

認知轉型：領導者需要能夠看到未來的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)+帶來的顛覆呈現(xiàn)出無規(guī)律性、跨領域和爆炸性等諸多特性。企業(yè)看到的變化，通常是變化的結果，意味著機會已經(jīng)過去。維持企業(yè)的生存和發(fā)展，需要能夠預測未來的變化，并迅速采取行動。

行為轉型：領導者需要以不同的方式行動?；ヂ?lián)網(wǎng)+帶來的變化違背了傳統(tǒng)的競爭規(guī)律，競爭對手多來自以往毫不相干的領域，提供產(chǎn)品與服務性能更好、價格更低、服務更出色，導致企業(yè)的產(chǎn)品和服務迅速失去價值，客戶集體丟失等等。因此，需要企業(yè)的領導者具備跨領域的技能，能夠領導團隊及構建生態(tài)系統(tǒng)，能夠針對市場變化制定策略，迅速組織和執(zhí)行這些策略。

情感轉型：領導者需要針對風險做出積極的反應?；ヂ?lián)網(wǎng)+帶來的重要變化是企業(yè)對風險的態(tài)度。創(chuàng)新和冒險定義了當前的高效領導力。用Facebook 首席執(zhí)行官馬克? 扎克伯格的話來講就是“最大的風險就是不去冒任何風險，在這個正在迅速變化的世界里，不冒風險注定會失敗”。

領導力發(fā)展重構

互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)戰(zhàn)略處在迭代變化的不穩(wěn)定狀態(tài)，領導力勝任模型很難被準確的定義，企業(yè)需要增加對更深層次的勝任素質的關注和投資，即通過有效的選拔及測評來判斷管理者的潛力，并結合領導力的發(fā)展對組織的業(yè)績產(chǎn)生持續(xù)的影響。這種領導力發(fā)展模式與傳統(tǒng)模式有所不同。

新的領導力發(fā)展模式，應在企業(yè)內(nèi)、外部吸引、挖掘和發(fā)展有潛力的投資者、開拓者和變革者，建立包含創(chuàng)新、增長、包容和合作的領導力模式，將培養(yǎng)領導者作為企業(yè)策略的一部分。在這種背景下，職業(yè)經(jīng)理人范式和企業(yè)家范式越來越不適應企業(yè)的發(fā)展，對人才的要求逐漸向事業(yè)合伙人轉變。

在合伙人范式中，企業(yè)被定義成一個共同發(fā)展的平臺，人才在平臺上扮演各自的角色，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。企業(yè)可以按照不同的平臺層級來識別、儲備和發(fā)展人才，建立人才梯隊。每個層級對人才的定義如下：

個人貢獻平臺：注重評估人才的動機，發(fā)揮人才的潛力和獨特優(yōu)勢。只需要對個人價值貢獻負責，不需要管理團隊，可以充分發(fā)揮個人優(yōu)勢。

表3 領導力發(fā)展重構

團隊平臺：注重評估領導力潛力，培養(yǎng)人才的管理和領導能力。圍繞一個短期的任務，組建小型的團隊，需要承擔一定的管理責任，追求團隊價值最大化。

組織單元平臺：注重評估人才的學習能力，專注于創(chuàng)造組織價值。需要組建一個相對穩(wěn)定的組織，帶領一個獨立核算的業(yè)務單元，業(yè)務單元具有較長期的戰(zhàn)略目標，是整個公司的戰(zhàn)略重要組成部分。

合伙人平臺：注重綜合評估合伙人范式領導力模型中的勝任力和潛力。

每個層級中，發(fā)掘、評估和培養(yǎng)領導力的側重點各不相同，分別是：

成就動機：關注領導力策略，強調(diào)文化、授權、冒險、知識共享、充分接觸、矩陣式管理和培養(yǎng)人才。

發(fā)展?jié)摿Γ和ㄟ^領導力策略培養(yǎng)冒險精神和實踐能力，領導力項目必須跨部門并關注新產(chǎn)品和服務創(chuàng)新，鼓勵冒險和試驗。

學習能力：運用迭代的方式設計領導力項目，以適應環(huán)境和戰(zhàn)略的快速變化。從當前存在的問題出發(fā)來選擇、設計和學習發(fā)展領導力，采用了團隊學習的方法來解決企業(yè)問題。變被動學習為主動學習，提升公司管理者的學習意愿。

合伙人范式領導力：將領導力發(fā)展與人才利益鏈接，可快速獲得領導力收益。每個合伙人對整個公司和其他合伙人有重要的價值貢獻，是公司戰(zhàn)略的重要拼圖。

結束語

互聯(lián)網(wǎng)+導致了普遍存在的領導力發(fā)展問題，企業(yè)需要深思一些尖銳的問題：誰能真正領導企業(yè)在數(shù)字化環(huán)境中改變規(guī)則獲得成功？企業(yè)的領導力發(fā)展機制是否過于僵化？企業(yè)是否重視識別、培養(yǎng)有潛質的人員并給予機會？領導者在提升團隊有效性方面的投入是否足夠？企業(yè)領導力發(fā)展戰(zhàn)略是否符合未來的需要？只有在回答了這些問題之后，企業(yè)才能找到真正有效的方法，培養(yǎng)能夠在當前和未來皆具競爭力的領導者。

責任編輯：白云

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