■ 王多榮

精準(zhǔn)發(fā)力 全面推進(jìn)打贏瘦身健體提質(zhì)增效的攻堅(jiān)戰(zhàn)

■ 王多榮

近年來(lái)，中鹽吉蘭泰鹽化集團(tuán)有限公司人力資源工作緊緊圍繞總公司“回歸、轉(zhuǎn)化、退出、創(chuàng)新”的工作方針和“瘦身健體提質(zhì)增效”的工作重點(diǎn)，以深化企業(yè)內(nèi)部改革為抓手，采取“推進(jìn)、鞏固、創(chuàng)新、提高”的工作步驟，落實(shí)“壓縮管理層級(jí)、優(yōu)化崗位設(shè)置、創(chuàng)新用人機(jī)制、調(diào)整分配體系、提升員工技能”的工作舉措，取得了突出的工作成效。集團(tuán)公司2014年減員2.6%，2015年減員10.6%，2016年減員7.2%，三年累計(jì)減員810人，相當(dāng)于一個(gè)氯堿廠和一個(gè)樹脂廠的員工總和，減員后公司每年僅人工成本就可節(jié)省6000多萬(wàn)元。公司改革的不斷深化和瘦身健體同時(shí)也帶來(lái)了工作效率的提升：減員后公司的產(chǎn)品產(chǎn)量普遍遞增，產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步提升，各類消耗明顯下降，人均銷售收入突破百萬(wàn)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈的目標(biāo)。2016年，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)較上年同期轉(zhuǎn)虧增利3.63億元，我們的具體做法是：

一、做好減法，實(shí)施機(jī)構(gòu)、崗位、職數(shù)、人員、人工成本同步調(diào)整的瘦身計(jì)劃。

（一）壓縮了管理層級(jí)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，近年來(lái)，企業(yè)著手組織機(jī)構(gòu)改革，推行扁平化管理。一是撤銷了熱電事業(yè)部、氯堿事業(yè)部、制堿事業(yè)部、水泥事業(yè)部的事業(yè)部管理層級(jí)；二是將原來(lái)事業(yè)部下設(shè)的廠—車間—工段—班組壓縮為車間—班組或工段—班組；三是對(duì)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并和壓減，減少職能交叉和責(zé)任推諉。管理層級(jí)的壓縮縮短了決策信息傳遞的流程，完善了以產(chǎn)品為單元的專業(yè)化管理體系和精細(xì)化核算體系，增強(qiáng)了執(zhí)行力，工作效率大大提高。以生產(chǎn)單元為例，2016年P(guān)VC產(chǎn)量增幅3%，燒堿產(chǎn)量增幅8%，發(fā)電產(chǎn)量增幅5.3%，電石產(chǎn)量增幅9.7%，純堿產(chǎn)量增幅2.8%，生產(chǎn)計(jì)劃全面超額完成；而pvc成本降幅12%，燒堿成本降幅6.2%，發(fā)電成本降幅14.8%，電石成本降幅15%，純堿成本降幅6.5%，主要產(chǎn)品成本大幅降低。

（二）優(yōu)化了崗位設(shè)置。隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整，工藝優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和員工素質(zhì)提升等，有的工作崗位和改革后的管理模式不相適應(yīng)，有的工作崗位任務(wù)不飽滿、人浮于事，有的工作崗位失去了工作效能、因人留崗。集團(tuán)公司在改革中采取“撤并機(jī)構(gòu)，自然減員”的辦法，通過(guò)崗位優(yōu)化、崗位合并、崗位撤銷等多種形式重新定崗，例如在管理崗位堅(jiān)持一崗多責(zé)、一專多能，進(jìn)行模糊設(shè)崗，培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才；通過(guò)技術(shù)改造將汽提和干燥等部分崗位進(jìn)行合并；取消圖書管理崗位、觸媒調(diào)解崗位等等，近兩年公司共減少崗位設(shè)置145個(gè)。

（三）明確了管理職數(shù)。機(jī)構(gòu)改革后，為了防止出現(xiàn)中層管理人員隊(duì)伍的臃腫現(xiàn)象，公司對(duì)中層管理職數(shù)進(jìn)行了明確；集團(tuán)公司職能部門中層管理人員原則上按一正或一正一副（助理）配置；各廠、中心、公司中層管理人員根據(jù)規(guī)模大小和管理幅度原則上按一正一副或一正兩副配置；集團(tuán)公司批準(zhǔn)設(shè)立的職能部門、各廠、中心、公司內(nèi)設(shè)職能機(jī)構(gòu)原則上只配置一名負(fù)責(zé)人；集團(tuán)公司批準(zhǔn)設(shè)立的職能部門、各廠、中心、公司內(nèi)設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)原則上按一正一副配置。企業(yè)中層管理人員的職數(shù)控制對(duì)精干管理人員隊(duì)伍、降低人工成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率具有重要的意義。公司堅(jiān)持干部能升能降的原則，近幾年，有5名中層管理人員因工作能力和工作業(yè)績(jī)降職使用，薪隨崗變；有3名中層管理人員因年度考核淘汰退出中層管理人員序列；有9名中層管理人員因機(jī)構(gòu)調(diào)整競(jìng)聘上崗中落選而轉(zhuǎn)崗從事一般管理和專業(yè)技術(shù)工作。對(duì)于一般的管理、技術(shù)崗位缺員在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行公開選聘；管理和技術(shù)崗位的年度考核實(shí)行末位提醒或末位淘汰機(jī)制；對(duì)崗位定員范圍內(nèi)的管理技術(shù)崗和生產(chǎn)作業(yè)崗位相互調(diào)整給二級(jí)單位進(jìn)行合理授權(quán)等等。通過(guò)機(jī)構(gòu)改革、崗位優(yōu)化和明確職數(shù)，管理技術(shù)人員崗位壓縮了5.3% 。

（四）精簡(jiǎn)了崗位冗員。瘦身的核心就是減少冗員，在減員方面，我們主要做了三方面的工作：

一是進(jìn)行政策性減員。中鹽吉蘭泰發(fā)展歷史久遠(yuǎn)但近十年擴(kuò)張迅速，員工隊(duì)伍呈啞鈴狀，年齡偏大和年輕剛?cè)霃S的員工多，年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。針對(duì)這種情況，我們積極爭(zhēng)取相關(guān)政策，為93名員工辦理了特殊工種提前退休的手續(xù)；為22名長(zhǎng)期離崗人員辦理了病退和病辭手續(xù)；及時(shí)將一些工傷人員的關(guān)系按規(guī)定移交當(dāng)?shù)厣绫２块T。

二是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性減員。集團(tuán)公司管理層級(jí)壓縮和崗位優(yōu)化設(shè)置進(jìn)行重新定員以后，公司采取競(jìng)聘上崗的形式減少崗位冗員，多余的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后向缺員的崗位分流。我們一是對(duì)不愿意調(diào)整到新崗位的員工依規(guī)解除或終止了勞動(dòng)合同；二是對(duì)平時(shí)不遵守企業(yè)勞動(dòng)紀(jì)律、工作表現(xiàn)差的員工勞動(dòng)合同到期不再進(jìn)行續(xù)簽；三是對(duì)工作態(tài)度不端正、工作能力弱、不勝任化工崗位操作的員工按合同約定公司主動(dòng)提出解除或終止合同；減員期間堅(jiān)持員工招錄寬出嚴(yán)進(jìn)的原則，保證崗位冗員的再就業(yè)，2015年集團(tuán)公司新招錄員工僅20人，占在職員工總數(shù)的0.5%，在結(jié)構(gòu)性減員的同時(shí)，公司也積極爭(zhēng)取地方政府部門的資金支持，三年獲援企穩(wěn)崗扶持資金和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)資金2000多萬(wàn)元。

三是進(jìn)行開發(fā)性減員。近年來(lái)，我們對(duì)生產(chǎn)單位的用工形式進(jìn)行了梳理，例如電石廠的部分巡檢工和電石裝運(yùn)工等崗位過(guò)去由勞務(wù)派遣工承擔(dān)或進(jìn)行勞務(wù)外包，我們?cè)诓恍略龆▎T的情況下改由正式工頂崗；電石廠出爐工崗位隨著環(huán)境整治和自動(dòng)化程度的提高由原來(lái)每?jī)膳_(tái)電石爐出爐工定員15人減少到11人，近期可減少到9人，僅出爐工一個(gè)崗位就可減員128人。水泥廠根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際在減員的同時(shí)向合作單位進(jìn)行勞務(wù)輸出每年也可減少人工成本100多萬(wàn)元。近兩年，企業(yè)實(shí)施的一些技術(shù)改造項(xiàng)目全部消化了崗位冗員，未新增定員。

（五）控制了人工成本。近年來(lái)，集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況不斷挖掘內(nèi)部潛能，嚴(yán)格控制人工成本，針對(duì)公司發(fā)電成本比網(wǎng)上用電價(jià)格低、效益明顯的實(shí)際，公司對(duì)熱電廠實(shí)行“電量工資制”的運(yùn)行模式，以年度人均發(fā)電和蒸汽供應(yīng)為基礎(chǔ)指標(biāo)進(jìn)行全員工資與業(yè)績(jī)掛鉤，在熱電廠減員的情況下，2015年雖然兩臺(tái)機(jī)組大修、有效作業(yè)天數(shù)減少，仍然創(chuàng)造了年發(fā)電量超過(guò)19.5億度的突出業(yè)績(jī)，2016年再接再厲，發(fā)電量超過(guò)20.5億度。2016年和2015年相比，獎(jiǎng)勵(lì)性成本增加了56萬(wàn)，而發(fā)電利潤(rùn)增加了1060萬(wàn)元。針對(duì)水泥廠半停產(chǎn)的實(shí)際，公司將水泥廠員工總數(shù)壓縮了40%，進(jìn)行工資總額包干，有效降低了人工成本，減少了虧損。同時(shí)，公司采用靈活的用工方式，通過(guò)算效益賬，將氯堿廠的維修保運(yùn)用工形式由勞務(wù)外包轉(zhuǎn)為勞務(wù)派遣用工，每年節(jié)省費(fèi)用126萬(wàn)元；將水泥廠的水泥生產(chǎn)正式用工和水泥廠壓濾勞務(wù)外包進(jìn)行用工形式互換，節(jié)省了人工費(fèi)用；將電石廠的電機(jī)殼制作進(jìn)行費(fèi)用包干，將電石廠的電石裝運(yùn)取消勞務(wù)外包由正式工操作等等，也節(jié)省了大量的人工費(fèi)用。

二、做好加法，實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)、提素質(zhì)、重規(guī)范多策并舉的健體目標(biāo)。

（一）轉(zhuǎn)變員工觀念。通過(guò)調(diào)整薪酬分配體系形成正激勵(lì)導(dǎo)向，使員工變“要我干”為“我要干”，充分調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情和工作積極性。集團(tuán)公司在嚴(yán)格控制工資總額的前提下，在薪酬分配機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新，嘗試崗位工資+缺員返還工資+降本增效獎(jiǎng)勵(lì)工資的形式。為了鼓勵(lì)基層主動(dòng)減少冗員，集團(tuán)公司在一定時(shí)期內(nèi)按各單位實(shí)際減員人數(shù)平均崗位工資的一定比例進(jìn)行返還，由各單位根據(jù)量化考核進(jìn)行二次分配，減少了因?yàn)闇p員帶來(lái)的矛盾；集團(tuán)公司調(diào)整目標(biāo)考核體系，由過(guò)去扣分負(fù)激勵(lì)調(diào)整為加分正激勵(lì)，通過(guò)基礎(chǔ)指標(biāo)的核定，對(duì)主要成本指標(biāo)的完成情況與全員工資掛鉤，在減員加薪的基礎(chǔ)上，做到了降本加薪、提質(zhì)加薪、增效加薪。通過(guò)薪酬分配體系的調(diào)整，我們?cè)趩T工崗位基數(shù)不調(diào)增、工資總額不突破的的情況下，用激勵(lì)的杠桿調(diào)動(dòng)了員工的積極性，在員工中樹立起收入憑貢獻(xiàn)的理念，員工的責(zé)任意識(shí)和主人翁意識(shí)不斷增強(qiáng)。

（二）提升員工素質(zhì)。通過(guò)多種渠道提高員工的專業(yè)技術(shù)水平和崗位操作能力，逐步建立“層次結(jié)構(gòu)分明、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套”的人才隊(duì)伍。員工數(shù)量減少和員工素質(zhì)提升是企業(yè)瘦身健體的雙引擎，我們?cè)诮⒔?jīng)營(yíng)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的考核評(píng)價(jià)和薪酬晉升體系的同時(shí)，拓展員工培訓(xùn)的渠道，通過(guò)骨干培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、基層講堂、導(dǎo)師帶徒、名師工作室等多種形式提高員工的整體素質(zhì)，建立起一支作風(fēng)過(guò)硬的員工隊(duì)伍。近年來(lái)，我們與高等學(xué)府聯(lián)合開辦學(xué)歷教育班、舉辦中青年管理技術(shù)骨干培訓(xùn)班、組織參加國(guó)資委組織的班組長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)班，與當(dāng)?shù)芈殬I(yè)技術(shù)學(xué)院聯(lián)合采取缺什么、補(bǔ)什么，用什么、學(xué)什么的方式進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，取得了良好的效果。企業(yè)還獲得了自治區(qū)“草原英才”工程先進(jìn)個(gè)人和先進(jìn)團(tuán)隊(duì)的資金扶持，當(dāng)?shù)厝松绮块T授權(quán)率先在企業(yè)開展職業(yè)技能鑒定自主評(píng)價(jià)工作，將理論水平、操作技能和工作業(yè)績(jī)有機(jī)結(jié)合，不斷探索人才培養(yǎng)的新路子，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

（三）規(guī)范操作行為。公司強(qiáng)化工作流程、管理權(quán)限、約束機(jī)制中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的崗位設(shè)置和人員配置，實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流的工作目標(biāo)。在深化企業(yè)內(nèi)部改革的進(jìn)程中，我們不斷理順管理關(guān)系、不斷完善工作流程，嚴(yán)格管理權(quán)限，增加約束機(jī)制，例如強(qiáng)化質(zhì)量管理職能，設(shè)立質(zhì)量管理部，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元的產(chǎn)品出入檢驗(yàn)崗位整合，統(tǒng)一了入廠和出廠檢驗(yàn)職能劃分，做到資源整合和有效控制；增加招投標(biāo)管理的定員，嚴(yán)格履行招標(biāo)管理程序；增加預(yù)決算管理的崗位定員，對(duì)預(yù)決算職能進(jìn)行整合，嚴(yán)格預(yù)決算管理和各類費(fèi)用的控制，精打細(xì)算花好每一分錢；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督、審計(jì)職能，對(duì)員工的行為規(guī)范、公司規(guī)章的執(zhí)行情況等進(jìn)行全方位監(jiān)督。

隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部改革的不斷深化，一些新的問(wèn)題和矛盾也擺在我們面前；一些涉及人事、薪酬、績(jī)效改革的相關(guān)規(guī)定需要進(jìn)一步完善和修訂；通過(guò)深化內(nèi)部改革在體制上和機(jī)制上的創(chuàng)新舉措需要從制度上固化等等。我們將按照總公司瘦身健體提質(zhì)增效的總體部署，結(jié)合集團(tuán)公司生產(chǎn)運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，結(jié)合集團(tuán)公司正實(shí)施的改革舉措和取得的成效，制定切實(shí)可行的工作方案，堅(jiān)決打贏瘦身健體提質(zhì)增效的攻堅(jiān)戰(zhàn)，以更加優(yōu)異的成績(jī)向總公司匯報(bào)。

（作者：中鹽吉蘭泰公司人力資源部（黨委組織部）部長(zhǎng)）

（編輯：梁辰）