□陽(yáng)煤集團(tuán)二礦礦長(zhǎng) 陳俊明

省屬企業(yè)負(fù)責(zé)人談國(guó)資國(guó)企改革

適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展變化主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)

□陽(yáng)煤集團(tuán)二礦礦長(zhǎng) 陳俊明

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，煤炭行業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。受產(chǎn)能過剩、需求回落、價(jià)格下跌、環(huán)境制約等因素影響，曾經(jīng)那種依靠數(shù)量、速度的粗放型發(fā)展模式早已結(jié)束，適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展變化，主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)，已成為煤炭行業(yè)最現(xiàn)實(shí)、最緊迫的問題。山西作為煤炭大省，一煤獨(dú)大、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一等問題尤為突出，國(guó)資國(guó)企已經(jīng)到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關(guān)口。

冷靜分析準(zhǔn)確研判找準(zhǔn)改革的切入點(diǎn)

陽(yáng)煤集團(tuán)二礦始建于1951年5月，至今已有近66年的開采歷史，是陽(yáng)煤集團(tuán)十大骨干礦井之一。作為一個(gè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建設(shè)發(fā)展起來的典型傳統(tǒng)老礦，陽(yáng)煤集團(tuán)二礦雖然經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)制，但是現(xiàn)有模式下計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然很深，用人多、效率低、成本高、負(fù)擔(dān)重等國(guó)有老礦普遍存在的問題，在我們身上也不可避免地存在著。

一是用人多。目前，全礦在冊(cè)職工達(dá)到8200余人。其中，井下一線職工僅占總?cè)藬?shù)的17.2%，井下輔助人員、地面人員及管理技術(shù)人員分別占39.5%、36.1%、7.2%。人員分布不合理，人員冗雜、人浮于事的問題比較突出。

二是效率低。長(zhǎng)期以來，始終實(shí)行礦、部室、隊(duì)組三級(jí)管理模式，管理層級(jí)多、管理效率偏低。另一方面，生產(chǎn)效率低，在崗人均效率為1100噸/人，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)相比差距明顯。

三是成本高。各種稅費(fèi)等固定成本占到完全單位成本的40%。而可控成本中，僅職工薪酬就占到60%左右，占到完全單位成本的35%左右。用人多、養(yǎng)人多給成本帶來了很大的壓力。

四是負(fù)擔(dān)重。全礦離退休職工人數(shù)接近6500人，企業(yè)所負(fù)擔(dān)的離退休職工生活補(bǔ)貼費(fèi)用占到在職職工統(tǒng)籌費(fèi)用的10%，并且呈逐年緩慢增加的態(tài)勢(shì)。另外，由于主輔分離不徹底，企業(yè)還承擔(dān)部分社會(huì)職能，例如生活區(qū)服務(wù)費(fèi)用就占到完全單位成本的0.09%。

企業(yè)所存在的這一系列問題，歸根結(jié)底還是富余人員多。推進(jìn)減員提效、提質(zhì)增效，深化勞動(dòng)、人事、薪酬三項(xiàng)制度改革，是煤礦企業(yè)脫困突圍、轉(zhuǎn)型發(fā)展最關(guān)鍵的切入點(diǎn)和必經(jīng)之舉。

堅(jiān)定信心主動(dòng)作為把握改革的機(jī)遇期

作為國(guó)有煤礦，深入推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”和國(guó)資國(guó)企改革,給我們提供了良好的發(fā)展機(jī)遇，為我們轉(zhuǎn)型升級(jí)創(chuàng)造了空間，是我們改革發(fā)展的重要窗口期和機(jī)遇期。時(shí)不我待，機(jī)不可失。我們要進(jìn)一步堅(jiān)定信心、積極主動(dòng)作為，把握“三去”時(shí)機(jī)，做實(shí)“一降”工作，強(qiáng)化“一補(bǔ)”工作，全力以赴提升企業(yè)內(nèi)在實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

加快先進(jìn)產(chǎn)能建設(shè)，實(shí)現(xiàn)由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變?！叭ギa(chǎn)能”不是簡(jiǎn)單地“去”,而是通過對(duì)落后產(chǎn)能的“去”為先進(jìn)產(chǎn)能的“增”來贏得空間。我們必須正確領(lǐng)會(huì)國(guó)家“去產(chǎn)能”政策的精神實(shí)質(zhì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，在保持生產(chǎn)總量的基礎(chǔ)上，在提質(zhì)增效上做文章。

一是繼續(xù)依托現(xiàn)代化礦井建設(shè)，通過對(duì)礦井銜接布局的科學(xué)調(diào)整和開采設(shè)計(jì)的合理優(yōu)化，努力向集約化、規(guī)?；a(chǎn)邁進(jìn)，達(dá)到減頭、減面、優(yōu)化系統(tǒng)、優(yōu)化勞動(dòng)組織的“兩減兩優(yōu)”目標(biāo)，逐步改變頭面分散、管理困難、效率低下的局面。

二是加快裝備的升級(jí)換代，積極推廣采煤自動(dòng)化、遠(yuǎn)距離供電供液技術(shù)、一次采全高工藝、膠輪車運(yùn)輸以及煤巷快速掘進(jìn)系統(tǒng)、盾構(gòu)機(jī)等先進(jìn)裝備，以裝備現(xiàn)代化、自動(dòng)化程度的提高來推動(dòng)生產(chǎn)效率的不斷提升。

三是推進(jìn)數(shù)字化、智能化系統(tǒng)改造，引進(jìn)在線監(jiān)測(cè)、集中控制等技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)主要配電室、泵房等崗位無人值守，將固定崗位改變?yōu)檠矙z維護(hù)，達(dá)到減少用人、提高效率的目的。

健全完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由“被動(dòng)”向“主動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。如何有效凝聚企業(yè)各方面、各層級(jí)的改革共識(shí)，形成改革合力，進(jìn)而主動(dòng)推進(jìn)改革，是改革能否順利推進(jìn)、取得預(yù)期效果的先決和關(guān)鍵。

一是加大政策激勵(lì)力度。通過制定科學(xué)完善的激勵(lì)政策，切實(shí)有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)各專業(yè)、各系統(tǒng)人才的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，讓他們把自己的專業(yè)特長(zhǎng)和才華最大程度地發(fā)揮出來，獲得“紅利”，看到希望，從而發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)改革、參與改革，形成推動(dòng)改革的巨大合力。

二是優(yōu)化干部選聘制度。打破行政化任命的模式，推行公開選聘制度，強(qiáng)化敢于擔(dān)當(dāng)、攻堅(jiān)克難的用人導(dǎo)向，把那些想改革、謀改革、善改革的干部放在適合的崗位，利用靈活的選人用人機(jī)制，真正做到能者上、平者讓、庸者下，真正做到敢用人、會(huì)用人，以此激發(fā)干部的擔(dān)當(dāng)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、奉獻(xiàn)意識(shí)，激勵(lì)干部勇挑重?fù)?dān)，義無反顧地推進(jìn)改革。

三是嚴(yán)格目標(biāo)責(zé)任考核。以目標(biāo)為指引、以實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，嚴(yán)格對(duì)各級(jí)干部進(jìn)行績(jī)效考核，評(píng)判各級(jí)是否存在求穩(wěn)怕亂的畏難情緒和不敢啃硬骨頭、不敢觸碰固有利益的現(xiàn)象。將是否敢于擔(dān)當(dāng)、支持改革，是否具備推進(jìn)改革的能力和素質(zhì)，是否真正在做促進(jìn)改革的事，最終改革目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，改革效果能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果作為衡量領(lǐng)導(dǎo)干部合格與否的基本標(biāo)準(zhǔn)。

有的放矢精準(zhǔn)施策追求改革的效益最大化

轉(zhuǎn)型改革要牢牢把握正確方向，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，向解決突出問題聚焦發(fā)力。對(duì)于煤礦而言，市場(chǎng)的退潮讓許多問題集中浮現(xiàn)，既有利潤(rùn)下滑、銷售收入減少等眼前的直觀問題，也有管理體制粗放等深層次的復(fù)雜問題；既有經(jīng)濟(jì)下行壓力大、價(jià)格下降、需求疲軟等“外患”，也有生產(chǎn)成本高、人員結(jié)構(gòu)不合理等“內(nèi)憂”。新舊問題互為因果，給企業(yè)發(fā)展設(shè)置了許多“路障”。

要堅(jiān)持立足當(dāng)前和放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)兼顧的原則。改革既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。推進(jìn)改革，必須統(tǒng)籌兼顧，既要解決好當(dāng)下的問題，更要放眼未來，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，從根本上改觀，使改革收到應(yīng)有的效果。特別是對(duì)于煤礦這一特殊行業(yè)來說，在銜接排布上處理好眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系對(duì)于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展顯得尤為關(guān)鍵。作為一個(gè)老礦，近年來我們?cè)谡{(diào)整銜接和優(yōu)化設(shè)計(jì)上，始終從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，一方面全力保證生產(chǎn)隊(duì)組的正常接替，另一方面針對(duì)井下點(diǎn)多、面廣、“四處開花”的生產(chǎn)布局，通過幾年的努力，全面盤活和理順了礦井大銜接，正在逐步向集約化、規(guī)?；a(chǎn)的總體目標(biāo)邁進(jìn)。

要堅(jiān)持企業(yè)和職工利益共享的原則。改革不僅需要大決心，更需要大智慧，科學(xué)的路徑和適用的方法至關(guān)重要。在近年來推行管理體制改革方面，我們也深切地感受到了方式方法對(duì)于改革成敗的重要作用。例如在成本管控方面，通過推行成本費(fèi)用總包責(zé)任制，節(jié)支部分按比例用于工資發(fā)放，以此不斷強(qiáng)化和調(diào)動(dòng)全體員工的節(jié)支積極性，著力培養(yǎng)節(jié)支意識(shí)，力求使每一名職工都將成本管控“當(dāng)作是自己的日子去過”。另外，積極探索和推廣承包制模式，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，逐步對(duì)安全生產(chǎn)等各類單項(xiàng)工程全面采用項(xiàng)目承包模式進(jìn)行管理。同時(shí)將承包制逐步向生活區(qū)家屬澡堂及停車場(chǎng)延伸，鼓勵(lì)內(nèi)部職工托管承包經(jīng)營(yíng)，減少外委管理支出，為開辟富余人員分流的渠道做有益嘗試，力求逐步消除人員冗雜的問題，達(dá)到提高在崗人均效率的目的，從根本上維護(hù)廣大在崗員工的利益，用效益增長(zhǎng)、收入增加等實(shí)實(shí)在在的成績(jī)驗(yàn)證改革決策的正確性，贏得廣大職工的認(rèn)可。

要堅(jiān)持穩(wěn)步推進(jìn)和關(guān)鍵突破并重的原則。改革需要過程，需要在過程中不斷地調(diào)整和改進(jìn)，最終取得質(zhì)的突破。尤其是在涉及到機(jī)構(gòu)重組和干部精簡(jiǎn)等重大改革方面，必須做到慎重嚴(yán)密。在改革之初，我們經(jīng)過充分的調(diào)研論證和反復(fù)的研討政策，確定了分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)的方案，采取自愿退出和測(cè)評(píng)淘汰等方法，經(jīng)過三年分階段的推進(jìn)，科級(jí)機(jī)構(gòu)由原來的26個(gè)重組為目前的13個(gè)，科級(jí)管理人員由當(dāng)初的172人精簡(jiǎn)至80人，基本形成了扁平化、專業(yè)化的二級(jí)管理模式，做到了平穩(wěn)過渡，圓滿實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，達(dá)到了改革的預(yù)期效果。

改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)是形勢(shì)所需，也是企業(yè)健康、持續(xù)、高效發(fā)展的內(nèi)在要求。新常態(tài)下，我們必須把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到“理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)”上來，統(tǒng)一到深化國(guó)資國(guó)企改革上來，統(tǒng)一到企業(yè)提質(zhì)增效的決策部署上來，以“適應(yīng)、鞏固、創(chuàng)新、提高”為工作思路，真刀真槍抓實(shí)目標(biāo)任務(wù)、抓實(shí)探索創(chuàng)新、抓實(shí)機(jī)制保障，用更大的勇氣、智慧和魄力，推動(dòng)改革不斷取得新突破，努力向職工群眾交出滿意的答卷。