□陽泉煤業(yè)集團華越機械有限公司董事長 劉梅生

省屬企業(yè)負責人談國資國企改革

激活改革活力助推煤機裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級

□陽泉煤業(yè)集團華越機械有限公司董事長 劉梅生

當前，國有企業(yè)正處于全面深化改革新的歷史時期?！吨袊圃?025》規(guī)劃的出臺，明確了中國制造強國建設(shè)的三個十年“三步走”戰(zhàn)略目標。作為中國制造業(yè)脊梁的裝備制造業(yè)，改革創(chuàng)新、引領(lǐng)發(fā)展任務(wù)責無旁貸。然而，我們在自主創(chuàng)新能力、資源利用效率、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)水平、信息化程度、質(zhì)量效益等方面與世界先進水平仍有明顯差距。如何抓住國企改革的機遇期，深刻把握改革的戰(zhàn)略目標、方向路徑和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，破解制約裝備制造業(yè)深層次發(fā)展難題，已經(jīng)成為我們是否能快速提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略性任務(wù)。

堅持問題導向明確改革方向

隨著煤炭行業(yè)“黃金十年”的結(jié)束，煤機裝備制造業(yè)在國際、國內(nèi)環(huán)境的影響下，同樣面臨一系列突出矛盾和挑戰(zhàn)，前進道路上還有不少困難和問題，主要表現(xiàn)為內(nèi)部股權(quán)單一、重復建設(shè)投入、同質(zhì)化競爭嚴重、發(fā)展方式粗放、自主創(chuàng)新能力偏弱、開放合作動能不足等等。導致這些問題的原因很多，但深層次原因還是國有企業(yè)的體制機制問題。

作為省內(nèi)五大煤炭集團之一的陽煤集團，同樣在深刻思考內(nèi)部裝備制造企業(yè)的出路。2000年以來，我國煤炭工業(yè)強勁復蘇，與之息息相關(guān)的煤機行業(yè)市場規(guī)模急劇擴大，促使大量行業(yè)外的資金流入，組建了許多新的煤機企業(yè)。山西作為煤炭資源大省，煤機制造業(yè)更是大踏步前進，以陽煤集團煤機企業(yè)為例，通過幾年的規(guī)?；瘮U張，形成了以華越、華鑫、忻通、廣瑞達、華越創(chuàng)力等多個內(nèi)部裝備制造企業(yè)為主，各類配件制造、維修廠家為輔的集群發(fā)展模式，且多數(shù)企業(yè)滿足于集團內(nèi)部市場，習慣于做“企業(yè)內(nèi)的行業(yè)”，而不是“行業(yè)內(nèi)的企業(yè)”。而作為同行業(yè)中的“國家隊”，中煤科工、三一重工等企業(yè)集歷史技術(shù)積淀、人力裝備等創(chuàng)新資源優(yōu)勢，和我們的差距有逐步拉大的趨勢。

基于以上問題，陽煤集團于2016年開始，就積極響應(yīng)煤炭供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的號召，直面內(nèi)部制造業(yè)企業(yè)存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，按照“板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控、集團化運作”的方針，用改革的思路和辦法，思考設(shè)計集團裝備制造板塊的整體發(fā)展布局，全面推進開發(fā)合作、專業(yè)化發(fā)展、產(chǎn)融結(jié)合、科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向，優(yōu)化市場資源配置，致力于解決當前行業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標不明、布局不合理、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、核心競爭能力弱、機制體制活力不足等問題。

加強頂層設(shè)計明確改革目標

習近平總書記強調(diào)：“國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，要堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力。”在陽煤集團的高度重視下，集團煤機裝備制造企業(yè)先行先試，找準發(fā)力點，迅速開啟了深化改革的大幕，全力推進企業(yè)向質(zhì)量效益型、市場型和現(xiàn)代服務(wù)型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

改革創(chuàng)新，頂層設(shè)計企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。2016年6月，陽煤集團經(jīng)過深思熟慮和頂層規(guī)劃，以“改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級”為核心目標，開啟了內(nèi)部裝備制造企業(yè)的改革改制步伐。瞄準建設(shè)新型工業(yè)服務(wù)業(yè)目標，發(fā)揮陽煤集團獨特的市場支撐優(yōu)勢和豐富的資源條件，同行業(yè)內(nèi)的“國家隊”開展差異化競爭。

6月23日，以陽煤華越為主體，成立煤機裝備4S中心，拉開了煤機制造企業(yè)由“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型的序幕，統(tǒng)籌集團內(nèi)部煤機裝備制修資源，實行井下工作面拆安和采煤、煤機裝備維修、配件保障、信息反饋與收集的“四位一體”服務(wù)，拓寬產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，真正讓新型工業(yè)服務(wù)業(yè)成為企業(yè)新的經(jīng)濟增長點；11月15日，集團公司再次改革裝備制造板塊治理結(jié)構(gòu)，大力推行扁平化，撤銷裝備制造產(chǎn)業(yè)管理局，按照專業(yè)化管理要求，由華越公司代表集團公司對內(nèi)部煤機裝備制造企業(yè)實行實體化管理，對所屬各企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行代管，對產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展、規(guī)劃、經(jīng)營、投資、人力資源、安全等實施行業(yè)管理和監(jiān)管。產(chǎn)業(yè)板塊所屬企業(yè)各級黨組織關(guān)系隸屬華越公司黨委管理，實現(xiàn)了板塊專業(yè)化管理，統(tǒng)一從技術(shù)、銷售、機制、裝備等多方面，引導內(nèi)部企業(yè)資產(chǎn)、資本、資源等戰(zhàn)略要素向先進制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中高端聚集。

明確目標，全力推進內(nèi)部改革改制。2017年1月16日，集團裝備制造業(yè)年度工作會議召開，明確了今后五年將全力打造“研發(fā)自主化、產(chǎn)品高端化、裝備成套化、市場外向化、服務(wù)‘一條龍’”的煤機裝備航母艦隊，用5年時間進入行業(yè)前十名，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模70億元，塑造“陽煤裝備制造”新形象，做強做大煤機裝備制造業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。同時，按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理要求，明確了今年集團裝備制造業(yè)的內(nèi)部改革改制任務(wù)。一是建設(shè)產(chǎn)業(yè)研究院，與巨人同行、與能人攜手，實施合作開放戰(zhàn)略，引入高端技術(shù)領(lǐng)軍人才，建設(shè)十大研究所，加強關(guān)鍵領(lǐng)域和核心技術(shù)自主研發(fā)，全面提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力，；二是推行產(chǎn)業(yè)聯(lián)合銷售，共享市場信息，充分利用集團閑置設(shè)備優(yōu)勢，加大設(shè)備對外融資租賃，充分利用4S平臺，開展井下業(yè)務(wù)承攬，逐年提升外部市場占比，在三年內(nèi)達到外銷50%目標。三是深化用人三項制度改革，按照用人“去行政化”要求，實行干部“賽馬”，按市場化原則聘任經(jīng)理層副職，對50%以上助理干部崗位競聘上崗，變“身份”管理為“崗位”管理，實現(xiàn)干部能上能下。按員工2%比例，實行末位淘汰、競爭上崗，再培訓、再就業(yè)，建成制造業(yè)內(nèi)部人才市場，實現(xiàn)員工能進能出，全力破解了干部“能下”、職工“能出”難題，激活企業(yè)內(nèi)生動力。

細化保障措施明確改革方法

當前，陽煤集團裝備制造業(yè)改革已經(jīng)進入攻堅期，如何把握全面深化改革的內(nèi)在規(guī)律，堅持正確的方法論顯得尤為重要。在這方面，海南農(nóng)墾集團為我們做了一個良好的示范。

一是按照市場理念推動改革。企業(yè)是市場經(jīng)濟的一個單元，企業(yè)的每一個決策、每一項判斷，都要從市場的角度去考量，在市場化的格局中去定位。在改革過程中，我們必須堅持安全第一、利益最大化、效率優(yōu)先、競爭意識、合作雙贏、誠信經(jīng)營的市場理念，轉(zhuǎn)變觀念，用市場化理念謀篇布局，統(tǒng)籌謀劃改革的具體措施和方向，柔性推進各項改革舉措落實落地。

二是加大黨建融入的方向引領(lǐng)和保障。將國有企業(yè)黨的建設(shè)納入改革改制的整體規(guī)劃，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織“把方向、管大局、抓落實”的政治核心作用，堅持“融入中心抓黨建、抓好黨建促發(fā)展”，從組織、隊伍、制度等方面，全面落實從嚴管黨治黨主體責任，細化落實裝備制造板塊黨建績效考評辦法，嚴格干部履職管理，嚴格改革改制監(jiān)管，強化監(jiān)督、執(zhí)紀、問責，加強黨風廉政建設(shè)和反腐敗工作，做好防止國有資產(chǎn)流失的防護網(wǎng)，為改革發(fā)展營造風清氣正的良好環(huán)境。

三是凝聚改革團隊的共識與合力。海南農(nóng)墾集團的改革就是在以王一新為代表的改革團隊的引領(lǐng)下，面對重重困難與壓力，經(jīng)過詳細調(diào)研和慎重思考，確定了改革的方向、目標、路徑，并最終取得成功的。當前，陽煤集團裝備制造業(yè)面臨的困難重重，創(chuàng)新力不足、企業(yè)包袱重、改革利益調(diào)整壓力大等難題，迫切需要升級、提速、加力，更需要板塊高管人員凝聚共識、深入調(diào)研、精心設(shè)計、勇于開拓，以赴湯蹈火的精神，義無反顧地推進煤機制造產(chǎn)業(yè)改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級。

四是積極爭取職工的支持和推動。改革的力度越大，越需要基層職工群眾的支持和推動。《改革方法論》中的實際事例就是充分的證明。陽煤集團煤機裝備制造板塊的改革，不論是工作面拆安、維修售后，還是配件供應(yīng)，都涉及各兄弟煤礦的直接利益，需要我們積極開展干部井下跟班服務(wù)，積極建立煤機維修售后服務(wù)機制，付出更多的努力，傾聽一線意見，服務(wù)一線生產(chǎn)，得到礦方的認可；同時，我們也要面對集團內(nèi)部大大小小的煤機制修企業(yè)，嚴格實行資質(zhì)評級管理，建立維修質(zhì)量黑名單退出制度，建設(shè)受社會和市場尊重的企業(yè)。這些改革要想順利進行，必須積極爭取廣大職工群眾的支持，將改革改制搞成符合廣大職工利益的大眾化全面皆戰(zhàn)。

作為陽煤集團煤機裝備制造板塊改革改制的執(zhí)行人，我們應(yīng)該向海南農(nóng)墾集團的改革者一樣，當好“敢死隊長”，迎難而上、擔當作為，認真貫徹集團改革改制的總體部署，讓專業(yè)的隊伍、先進的技術(shù)和靈活的機制成為我們改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的強大武器，助推煤機裝備制造業(yè)發(fā)展壯大。