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        中國電信實施劃小核算單元的探索與創(chuàng)新

        2017-07-19 00:33:40王牧
        科學(xué)與財富 2017年19期
        關(guān)鍵詞:支局套餐效益

        王牧

        2011年中國電信王曉初總經(jīng)理提出借鑒海爾公司“人單合一”的管理模式,在全集團(tuán)開展“劃小核算單元”(以下簡稱“劃小”)工作,目的是調(diào)動各級企業(yè)和廣大員工積極性,樹立主人翁意識,按效益配置資源,形成人人當(dāng)企業(yè)家的氛圍,把錢用在刀刃上,將無效的成本和投資降下來,做到有的放矢,提升企業(yè)價值。5年的時間,從最初的企業(yè)熱點難點問題評價對標(biāo)、基礎(chǔ)單元劃小管理效益評價到現(xiàn)在的經(jīng)營單元劃小承包,“劃小”工作的成效初顯,但要真正通過劃小全面實現(xiàn)企業(yè)價值提升,還需更多的探索和實踐。

        一、劃小內(nèi)涵

        劃小核算單元,是指將企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)單元作為劃小對象,明確資源配置過程中的“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系,通過整合多維劃小數(shù)據(jù)核算基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元的投入和產(chǎn)出,并根據(jù)產(chǎn)出效益進(jìn)行利益分配。究其本質(zhì),是構(gòu)建一個內(nèi)部市場化平臺,把每個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌淖灾鹘?jīng)營主體,從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力。

        二、劃小范圍和內(nèi)容

        劃小顆粒度越細(xì),管理越精確,但劃小是相對劃小,不應(yīng)為了劃小而劃小,劃小范圍和對象的選取應(yīng)視企業(yè)基礎(chǔ)管理水平和IT水平遵循成本效益原則。

        (一)基礎(chǔ)單元核算?;A(chǔ)單元定義為成本發(fā)生的最小載體,比如電表、水表、車輛、自有房屋、業(yè)務(wù)外包商、維護(hù)外包商、房屋出租商、廣告商、維保服務(wù)提供商、合作分成單位、移動基站、終端代理商、LED大屏等。廣東、江蘇電信從2008年率先探索基礎(chǔ)單元成本核算,即以每個基礎(chǔ)單元為成本核算對象,運用相應(yīng)的系統(tǒng)作為支撐,將企業(yè)一定期間發(fā)生的成本費用分別歸集到每一個基礎(chǔ)單元,實現(xiàn)歸集、匯總、查詢、分析的功能,從而可以進(jìn)行縱向和橫向比對,以便及時發(fā)現(xiàn)異?,F(xiàn)象,有針對性的采取管理、整改措施。這種模式對企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平和IT支撐要求較高,并非所有省分公司適用。

        (二)經(jīng)營單元劃小。全面構(gòu)建四級經(jīng)營單元責(zé)任體系,通過市場化的選拔機(jī)制選任小CEO,明確小CEO的責(zé)權(quán)利,充分放權(quán),賦予小CEO用人自主權(quán)、考核分配權(quán)以及資源自主支配權(quán)。建立“收入+利潤”為主的考核體系,員工薪酬100%與考核結(jié)果掛鉤,引導(dǎo)支局關(guān)注成本效益和投資效益。加大激勵力度,全面超收超利提成,真正上不封頂。

        (三)管理單元劃小。投資是經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié),網(wǎng)絡(luò)投資劃小聚焦有線接入網(wǎng),重點是城市地區(qū),核心指標(biāo)選取寬帶網(wǎng)絡(luò)利用率。劃小結(jié)果應(yīng)用于投資計劃安排和支局準(zhǔn)利潤核算。在投資計劃安排上,對利用率低,提升慢的支局控制建設(shè)需求,在支局準(zhǔn)利潤核算上,將利用率高低作為影響寬帶端口占用費的重要參數(shù),利用率越低,端口占用費越高。

        三、正視問題,形神兼?zhèn)?/p>

        (一)正視存在的問題。 “形似神不似”是目前中國電信劃小工作成效低阻力大的主要原因?;A(chǔ)單元核算對象選取未考慮企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平,只是簡單復(fù)制先進(jìn)省份的實施路徑。對于基礎(chǔ)管理薄弱的省公司,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量較差、人員素質(zhì)較低、IT支撐不足導(dǎo)致劃小結(jié)果與初期設(shè)定的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。經(jīng)營單元劃小未實現(xiàn)真正的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。主要表現(xiàn)為:一方面支局的KPI考核指標(biāo)設(shè)計不合理,重發(fā)展輕維系,重規(guī)模輕效益。導(dǎo)致支局長為獲取更多薪酬在虛假業(yè)務(wù)量上做文章,責(zé)任田效能低下。另一方面資源下沉支局比例未達(dá)集團(tuán)規(guī)定下線,仍集中在市、縣一級管控,支局對資源的自由支配權(quán)不足。

        (二)借鑒海底撈服務(wù)文化。海底撈服務(wù)的核心是授權(quán),服務(wù)員有權(quán)給任何一桌客人免單,海底撈不考核翻臺率,考核的是客戶滿意度和員工積極性,有了好的企業(yè)文化,利潤率和翻臺率就會隨之而來。中國電信作為綜合信息服務(wù)提供商,實施經(jīng)營單元劃小,同樣應(yīng)以客戶滿意率為首要考核因素,并賦予支局長充分的資源支配權(quán),使得支局長成為真正的小CEO,找到當(dāng)家做主人的感覺,而不僅僅為了完成與電信方簽訂的量收任務(wù)進(jìn)行博弈。

        四、豐富劃小內(nèi)涵,提升企業(yè)價值

        (一)產(chǎn)品毛利分析與應(yīng)用。圍繞主流銷售品,比如光纖寬帶和4G,以及新興業(yè)務(wù)開展毛利分析應(yīng)用。通過核算產(chǎn)品套餐的成本、收入,實現(xiàn)套餐盈利分析。通過套餐效益分析,我們可以了解哪些套餐盈利,應(yīng)該加大資源投放力度,哪些套餐虧損,應(yīng)該停止資源投放,從而提升資源使用效益。同時向支局長推送產(chǎn)品毛利,并制定配套的考核激勵政策,引導(dǎo)支局銷售高毛利產(chǎn)品套餐,實施價值引領(lǐng)。

        (二)ICT項目閉環(huán)管理。目前ICT管理的風(fēng)險主要是未開展全生命周期閉環(huán)管理,前后流程未打通,相關(guān)信息脫節(jié),ICT業(yè)務(wù)發(fā)展亟需透明化、流程化、規(guī)范化、合理化的評價工具。ICT業(yè)務(wù)項目管理基于四大基本環(huán)節(jié):商機(jī)前評估、項目立項、項目執(zhí)行、項目后評估。主要內(nèi)容包括對存量和新增ICT項目進(jìn)行系統(tǒng)按月臺賬管理,實現(xiàn)項目信息可追溯,信息共享,從而對項目商機(jī)、合同執(zhí)行情況實時管控;應(yīng)收賬款分類統(tǒng)計,將責(zé)任分解到具體項目,落實到具體項目經(jīng)理,細(xì)化風(fēng)險管控;統(tǒng)一收入確認(rèn)規(guī)則,杜絕收付實現(xiàn)制,防范隨意調(diào)節(jié)收入,合理歸集項目成本;實施ICT項目“概算、預(yù)算、核算、決算”閉環(huán),全視角開展效益評估,支撐優(yōu)化資源配置,促進(jìn)ICT業(yè)務(wù)有效益的規(guī)模發(fā)展。

        (三)資產(chǎn)運營價值評價。拓展資產(chǎn)結(jié)構(gòu)內(nèi)涵,以資產(chǎn)專業(yè)結(jié)構(gòu)為起點,向前與業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行關(guān)聯(lián),分析資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的匹配程度,以有效支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展;向后與運營效益進(jìn)行關(guān)聯(lián),分析資產(chǎn)與企業(yè)效益的匹配程度,以有效支撐企業(yè)價值運營。資產(chǎn)運營價值評價體系主要從賬面反映、使用效果、使用效益三個價值體現(xiàn)方面開展評估;并在此基礎(chǔ)上,從影響力、健康度和運營期進(jìn)行分析并提出建議。 通過建立拓展固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和效益結(jié)構(gòu),更好的匹配支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提升,為固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化提供了更有力的驅(qū)動和更清晰的指導(dǎo)。

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