□ 文/符穎 楊丹 馬英愷 雷虹

油企輔業(yè)改革“三化”路徑

□ 文/符穎 楊丹 馬英愷 雷虹

近年來，國際國內(nèi)經(jīng)濟全面下行，石油價格長期低位運行成為常態(tài)，石油行業(yè)生存發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、提質(zhì)增效迫在眉睫。同時，隨著城市化進(jìn)程和市場環(huán)境變化，可供依托的社會資源日益豐富，自給自足的礦區(qū)業(yè)務(wù)管理模式已完成歷史使命，后勤服務(wù)系統(tǒng)作為油氣主業(yè)的輔助機構(gòu)和費用單位，打破現(xiàn)有體制、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變運行機制、全面壓縮成本、實現(xiàn)扭虧解困。國務(wù)院出臺了國企改革指導(dǎo)意見，明確了剝離企業(yè)辦社會職能、對國有企業(yè)退休人員實施社會化管理、妥善解決國有企業(yè)歷史遺留問題等一系列改革舉措。中國石油也將礦區(qū)后輔服務(wù)系統(tǒng)改革作為突破口，提出了深化后輔業(yè)務(wù)改革等目標(biāo)。

自2000年以來，西南油氣田后勤輔助業(yè)務(wù)先后完成了學(xué)校、石油公安、有線電視、寬帶移交地方等改革工作。近年來，通過一系列深度改革， 逐步實現(xiàn)物業(yè)管理市場化、物資采購規(guī)范化、醫(yī)院改革社會化，礦區(qū)成本費用得到了控制，后勤服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)步提升，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。

物業(yè)管理改革市場化

路徑一： 設(shè)立物業(yè)公司：對四川石油管理局進(jìn)行重組改制，剝離物業(yè)管理業(yè)務(wù)、物業(yè)管理資質(zhì)和部分經(jīng)營性資產(chǎn)，設(shè)立專業(yè)化物業(yè)管理公司（為一人公司）。經(jīng)營范圍：物業(yè)管理、資產(chǎn)租賃、安裝維修、園林綠化等。將礦區(qū)服務(wù)單位從事的辦公物業(yè)、工廠物業(yè)及完成市場化改革的生活物業(yè)業(yè)務(wù)交物業(yè)公司承接。運行機制：公司采取市場化運作和扁平化管理模式，在各主要服務(wù)區(qū)域成立分支機構(gòu)，實行無級別項目管理。運行模式：“1+8”物業(yè)公司，即在四川油氣田總部機關(guān)所在地，成立 “川油物業(yè)有限公司”，在油氣田員工聚居較多的成都、重慶、瀘州、遂寧等片區(qū)，分別建立8個“物業(yè)分公司”，形成覆蓋油氣田各石油基地的專業(yè)化的物業(yè)管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

路徑二：實施3個優(yōu)化。一是優(yōu)化調(diào)整公管中心組織結(jié)構(gòu)：對川西南和川南公管中心等8大中心整合為5個中心，按照先整合機關(guān)，再整合基層的順序推進(jìn)，人員編制分階段采取過渡模式和目標(biāo)模式；二是優(yōu)化調(diào)整機關(guān)管理職能，剝離礦服維穩(wěn)信訪、治安保衛(wèi)職能，業(yè)務(wù)交由油氣田維穩(wěn)信訪辦（保衛(wèi)處）管理；三是優(yōu)化調(diào)整新聞宣傳業(yè)務(wù)，新聞中心劃轉(zhuǎn)油氣田總部管理，設(shè)為分公司機關(guān)直屬機構(gòu)，公管中心下屬4個新聞中心分別劃轉(zhuǎn)所在氣礦，轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新企業(yè)文化傳播方式與途徑，通過加強與四川電視臺、四川報業(yè)集團等主流媒體的合作，提高文化傳播平臺，拓展宣傳范圍和覆蓋面，為重塑中國石油形象提供有力支撐。

路徑三：一體化配置人力資源。在實施機構(gòu)和業(yè)務(wù)整合過程中，實行礦服人力資源在油氣田范圍內(nèi)一體化調(diào)配。一是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移安置向上市單位分流安置1000名員工；二是采取向新設(shè)物業(yè)公司和生產(chǎn)保供崗位安置、通過機構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整向生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)崗分流；三是對不具備轉(zhuǎn)崗安置條件的富余人員，采用離崗?fù)损B(yǎng)、離崗歇業(yè)、內(nèi)部待崗、提前退休、停薪留職、解除和終止勞動合同等政策處理。

物資采購改革規(guī)范化

強化采購招標(biāo)業(yè)務(wù)，以“模塊化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化”為手段，再煉采購和招標(biāo)業(yè)務(wù)，精細(xì)流程模塊，形成標(biāo)準(zhǔn)流程，促使采購和招標(biāo)工作可追溯、可量化、可考核，把采購招標(biāo)打造成規(guī)范、專業(yè)的業(yè)務(wù)龍頭。

再造倉儲業(yè)務(wù)，整合川渝地區(qū)倉儲資源，建立“區(qū)域庫+配送”的物資倉儲供應(yīng)模式，加大數(shù)字化倉儲建設(shè)力度，實現(xiàn)物資倉儲的規(guī)范化、集約化、現(xiàn)代化管理，為物資供應(yīng)保障工作提供堅實基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)型物流業(yè)務(wù)，在穩(wěn)固和擴大現(xiàn)有物流業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，打造第三方物流平臺，構(gòu)建廠家、庫房、生產(chǎn)現(xiàn)場的物流系統(tǒng)，推進(jìn)區(qū)域物流體系完善，為物資供應(yīng)保障工作提供物流支撐。

做好物資保障，著力提供有價值的專業(yè)服務(wù)。以物資供應(yīng)質(zhì)量和進(jìn)度為著力點，優(yōu)化運行機制，強化運行管控，著力提供有價值的專業(yè)服務(wù)，樹立規(guī)范、專業(yè)的企業(yè)形象，鑄造“西南油氣田物資公司”品牌。竭力保障龍王廟重點工程建設(shè)，竭盡全力保障龍王廟60億立方米/年工程項目按期投產(chǎn)；全力拓展頁巖氣業(yè)務(wù)市場，確保長寧、威遠(yuǎn)、內(nèi)江、重慶四大區(qū)塊物資供應(yīng)；精心服務(wù)川慶鉆探生產(chǎn)；大力拓展對外合作服務(wù)內(nèi)涵，積極跟進(jìn)達(dá)州物流基地。

醫(yī)院改革社會化

路徑一：醫(yī)院實施公司化改造，企業(yè)退出醫(yī)療業(yè)務(wù)，對醫(yī)院管理由直接管理變?yōu)楣蓹?quán)管理公司化。選定中信醫(yī)療健康集團作為合資合作方，對油氣田總醫(yī)院、成都石油醫(yī)院等4家石油醫(yī)院實施公司化改造，由雙方共同出資成立合資公司，保持非營利性質(zhì),員工與新醫(yī)院簽訂勞動合同。

路徑二：資產(chǎn)移交模式。將瀘州石油醫(yī)院資產(chǎn)及資質(zhì)移交西南醫(yī)科大附屬醫(yī)院，新醫(yī)院全部接收醫(yī)院合同化員工，并簽訂勞動合同。

路徑三：關(guān)閉注銷模式。對自貢石油醫(yī)院、遂寧石油醫(yī)院關(guān)閉注銷，關(guān)閉后片區(qū)醫(yī)療服務(wù)及生產(chǎn)保障由公司內(nèi)部其他醫(yī)院承接，員工實施轉(zhuǎn)崗分流。

路徑四：資產(chǎn)租賃模式。將南充石油醫(yī)院場地租賃給四川偉康醫(yī)藥投資管理公司開辦醫(yī)院，60名合同化員工以勞務(wù)輸出方式得到安置。

加強學(xué)科建設(shè)，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。四川石油管理局總醫(yī)院把婦產(chǎn)科、肝膽外科、呼吸科等有一定基礎(chǔ)的科室當(dāng)作醫(yī)院重點科室著力打造；引進(jìn)5—10名省級及以上專家；培養(yǎng)10—20名業(yè)務(wù)骨干；成為省內(nèi)（外）大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院；成都石油醫(yī)院重點拓展健康管理、養(yǎng)老支持、社區(qū)公共衛(wèi)生等服務(wù)，拓展腫瘤輔助治療、腫瘤介入、口腔等專業(yè)；重慶石油醫(yī)院通過引進(jìn)特色?？频确绞剑摺吧鐓^(qū)全科+特色?？?企業(yè)服務(wù)”的模式，有效占領(lǐng)該地區(qū)醫(yī)療服務(wù)市場；江油川西北石油醫(yī)院逐步拓展服務(wù)半徑，向周邊地區(qū)輻射，推動和建設(shè)一至兩個新的重點科室。

作者單位： 中國石油西南油氣田分公司天然氣經(jīng)濟研究所