文/趙晶 林遠

劉永好：永遠快半步

文/趙晶 林遠

66歲的新希望集團董事長劉永好，使用自家企業(yè)食材烹制美食的直播，在社交媒體上刷屏了。

讓人意外的不僅是這位商業(yè)巨擘的好廚藝，還有那些入鏡的食材：無論是進口的龍蝦還是深山的藤椒，都讓人刷新了對這家龍頭企業(yè)的認知——新希望早已不再是一家飼料企業(yè)，而是一家專注于高端動物蛋白質(zhì)，聯(lián)結(jié)國內(nèi)外消費與生產(chǎn)兩端，橫跨農(nóng)業(yè)、食品、金融、地產(chǎn)和醫(yī)療的商業(yè)巨無霸。

35年一路走來，劉永好的心得是：永遠快半步，半步剛剛好。

不要太早，只快半步剛剛好

劉永好認為，他創(chuàng)業(yè)的時間剛剛好，1982年是個好時候。早一些的話，劉永好兄弟的創(chuàng)業(yè)就是“走資本主義道路”，到了1982年，盡管大環(huán)境對下海仍舊認為是“不務(wù)正業(yè)”，但國家層面已經(jīng)允許農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。

“城市不讓干，我們就去農(nóng)村干，農(nóng)村不讓干別的，我去養(yǎng)雞養(yǎng)鵪鶉總可以吧?！眲⒂篮谜f到自己的起步過程。

和所有的創(chuàng)業(yè)者一樣，他面對的第一個問題就是錢從哪兒來？銀行貸款，當(dāng)時根本不會面向個人，最終劉永好兄弟只能靠東拼西湊，親友借款、賣掉手表等方法，籌集了1500元。劉永好創(chuàng)業(yè)的1982年，中國共產(chǎn)黨第十二次全國代表大會舉行。鄧小平致開幕詞，第一次提出“建設(shè)有中國特色的社會主義”這一嶄新的命題，進一步明確了中國的發(fā)展方向。

“在這個過程中，發(fā)生了好多辛酸苦辣的事，但最終我們成功了，也嘗到了甜頭?！眲⒂篮没貞浾f。已經(jīng)66歲的劉永好，穿著白色棉質(zhì)襯衫、藍色休閑褲和藍色布鞋，外表看起來也就四五十。

總結(jié)自己保持年輕的經(jīng)驗，劉永好說，就是心態(tài)放松，“我吃飯吃得很多，睡覺睡得很好，出差的時候經(jīng)常在飛機上就睡著了，在車上的時候我也找時間休息，我覺得這是一種心態(tài)放松的表現(xiàn)?！?/p>

心態(tài)放松還源于他永遠“快半步”的企業(yè)策略。1982年搶先注冊企業(yè)進入養(yǎng)殖行業(yè)不久，劉永好就發(fā)現(xiàn)飼料是個很好的產(chǎn)業(yè)方向，因此決定轉(zhuǎn)向飼料產(chǎn)業(yè)。為了獲得更好的技術(shù)和人才，新希望直接把目光放到了國際上。

20世紀90年代，鄧小平南巡講話后，中國的經(jīng)濟形勢一片大好。這個時候，劉永好兄弟的公司已經(jīng)有相當(dāng)?shù)膶嵙图夹g(shù)積累。兄弟們提出，通過混改、投資合作等方式走出四川。經(jīng)過三四年的時間，1995年的時候，新希望已經(jīng)整合了30多家國有飼料企業(yè)，由此奠定了全國化、集團化的格局?？梢哉f，新希望集團是中國最早參與混改的民營企業(yè)之一。

值得注意的是，劉永好的“快半步”還催生了中國第一家民營銀行——民生銀行。1993年，劉永好首次以全國政協(xié)委員身份參加全國兩會，在工商聯(lián)小組討論會上發(fā)言時，他倡導(dǎo)組建一家“主要由民營企業(yè)投資、主要為民營企業(yè)服務(wù)的商業(yè)銀行”，該想法得到了全國工商聯(lián)的支持和積極推動，最終經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，民生銀行于1996年掛牌。后來，劉永好又成為了民生銀行20余年間的第一大股東。

20年后的2016年，進入移動支付時代，劉永好同樣在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域把握住了“快半步”的精髓，在這一年，新希望和小米、紅旗連鎖一起成立了新網(wǎng)銀行。

1994年，劉永好還聯(lián)合10個民營企業(yè)家一道發(fā)起了光彩扶貧事業(yè)，時至今日，光彩事業(yè)已經(jīng)得到數(shù)以萬計民營企業(yè)家的響應(yīng)，成為中國在民營企業(yè)家扶貧創(chuàng)業(yè)方面做得最好的體系之一。

1995年時，還是由劉永好牽頭，聯(lián)合了一批民營企業(yè)家，發(fā)表誠信宣言，提議民營企業(yè)家不但要為社會主義經(jīng)濟建設(shè)做貢獻、先富幫后富，還要有誠信意識，這個倡議當(dāng)時得到了企業(yè)家群體的廣泛認同。而結(jié)合近幾年政府在推進誠信社會建設(shè)方面的努力，劉永好無疑在這方面也快了半步。

“一帶一路”國際合作高峰論壇召開前夕?！笆侵袊叱鋈サ钠髽I(yè)中，走得最早的，也是相對比較好、比較規(guī)范的企業(yè)。我們快半步走出去，現(xiàn)在在全球我們已經(jīng)擁有5000多名員工，投了差不多100個億，在東南亞國家，在‘一帶一路’沿線，甚至在澳大利亞、新西蘭、美國、歐洲等地都有我們的企業(yè)和產(chǎn)品?！眲⒂篮谜f。

若干的“快半步”結(jié)合起來，就有可能快了好幾步。劉永好曾說：“我們要走在時代前列，走在行業(yè)前列。1982年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在30多年，我們成為最早的私人企業(yè)集團，我們最早收購兼并國有企業(yè)，我們成為最早一批上市的民營企業(yè)之一……這些都是快半步，但又不會太快，因為快多了往往容易踩虛。我們有一個清晰的認識，又能夠保持平衡，這個平衡就是快半步。”這種年輕化又保持超前的心態(tài)貫穿著他的商業(yè)生涯，也體現(xiàn)在整個新希望集團中。

劉永好：

四川省成都市人，畢業(yè)于四川工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，大學(xué)文化，高級工程師?，F(xiàn)任新希望集團有限公司董事長、新希望投資有限公司董事長、希望集團有限公司總裁、四川新希望農(nóng)業(yè)股份公司董事長、山東六和集團有限公司董事長，民生人壽保險股份有限公司監(jiān)事長，全國政協(xié)委員、全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任。曾任全國政協(xié)常委、中華全國工商聯(lián)聯(lián)合會副主席、中國光彩事業(yè)促進會副會長等。1995年12月至2006年7月期間，擔(dān)任中國民生銀行股份有限公司副董事長。

轉(zhuǎn)型，“快半步”規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)模式

劉永好兄弟通力合作的希望集團成立后，兄弟四人按照個人興趣和強項開始進軍不同領(lǐng)域。1995年5月15日，四人平均劃分了劉氏資產(chǎn)并進行重組，對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)作出了明晰的劃分，此后四人分開各自發(fā)展，這種基于商業(yè)理性和兄弟情誼的一團和氣的“分家”也成為商業(yè)史上的一段佳話。

1996年，在黨和政府關(guān)于多種經(jīng)濟成分共同發(fā)展的政策推動下，劉永好組建了新希望集團并任董事長，從而開始了以他個人為核心的在商業(yè)征途上的縱橫捭闔。在劉永好掌舵下的新希望集團，依靠正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和全體員工的努力，立足西部，面向全國，實現(xiàn)了快速發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)涉及農(nóng)業(yè)和現(xiàn)代食品、乳業(yè)與快消品、房產(chǎn)與基建、金融投資等多個領(lǐng)域。

在新希望內(nèi)部流傳著這樣一句話：年紀不是年紀，心態(tài)才是年紀；年輕不是年輕，創(chuàng)新才是年輕。

誕生于1982年的新希望集團在業(yè)內(nèi)已經(jīng)是35歲的老牌企業(yè)，但把這個歲數(shù)放在一個身處商界的人身上卻正是風(fēng)華正茂、時刻準(zhǔn)備大展一番拳腳的黃金時期。劉永好經(jīng)常開玩笑說自己是1982年生，所以有著80后的心態(tài)。在這一句玩笑話的背后，是新希望集團背負近千億的龐大身量不斷邁進的年輕化步伐。

而劉永好和他的新希望集團并沒有滿足于多年來在行業(yè)積累下來的優(yōu)勢，而是時常提醒自己企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然性和緊迫性?！拔覀兪莻€大企業(yè)，是個老企業(yè)，是一個農(nóng)業(yè)和食品為主的企業(yè)，而農(nóng)業(yè)和食品是個太傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)了，我們必須得變革，必須得創(chuàng)新。”2013年，已經(jīng)極具規(guī)模的新希望集團開始了傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路。據(jù)新希望集團副總裁李建雄介紹，新希望集團正在進行“四化驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型升級，即干部年輕化、變革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化、產(chǎn)融一體化，以及國際化。

首先便是大刀闊斧地推進人才結(jié)構(gòu)年輕化。新希望每年會吸收2000余名大學(xué)生加入管培生計劃，從四年前轉(zhuǎn)型伊始到現(xiàn)在，“我們一批年輕人已經(jīng)逐步地走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，這是轉(zhuǎn)型最重要的一個環(huán)節(jié)?！眲⒂篮谜f道。隨著新鮮血液的不斷涌入，現(xiàn)在新希望高層管理者的平均年齡在30歲至40歲，年輕的思維為這個老牌企業(yè)提供了新的發(fā)展眼光。

其次，是變革創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)化。在劉永好看來，傳統(tǒng)企業(yè)中的農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)尤其應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)意識，“以前我們的實體經(jīng)濟，更多的是我們造出產(chǎn)品，交給經(jīng)銷商，賣得出去就行了，更多是到市場上去賣，到商場去賣，而今天很多年輕人都是在手機上通過網(wǎng)絡(luò)購買。怎么樣適應(yīng)這些需求的變化呢？這就是對于我們這些傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)了，我們必須要適應(yīng)這種新格局，必須變革，要互聯(lián)網(wǎng)化，要用互聯(lián)網(wǎng)的思維來武裝我們，否則就會被淘汰。”劉永好心里明白，互聯(lián)網(wǎng)的思維，年輕人把握得最準(zhǔn)，“我們只有跟年輕人結(jié)合，跟年輕人扎堆，利用年輕人的激情活力，才能夠在互聯(lián)網(wǎng)化這方面做得更好?！?/p>

去年年底，新希望摸準(zhǔn)“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的脈搏，聯(lián)合小米和紅旗連鎖組建了中國第三家互聯(lián)網(wǎng)銀行——新網(wǎng)銀行，與其他主要依托網(wǎng)絡(luò)平臺的互聯(lián)網(wǎng)銀行不同的是，新網(wǎng)銀行有著堅實的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，這是其極大優(yōu)勢。繼民生銀行之后第二次參與建立民營銀行，有了上一次的成功經(jīng)驗，這一回劉永好很有信心，“‘新網(wǎng)’是‘新一代互聯(lián)網(wǎng)銀行’的簡稱，現(xiàn)在很多大的銀行也在轉(zhuǎn)型，也希望更多地與互聯(lián)網(wǎng)嫁接，這是未來發(fā)展的趨勢，我相信我們的新網(wǎng)銀行一定會走在前列?！?/p>

劉永好認為，作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大浪潮之中，產(chǎn)融結(jié)合是非常重要的方向。目前，新希望旗下除了新網(wǎng)銀行，還有一家互聯(lián)網(wǎng)證券公司華創(chuàng)證券。劉永好表示，新希望不僅要從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型，也要把產(chǎn)融結(jié)合與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來。下一步，新希望要在互聯(lián)網(wǎng)銀行和金融的基礎(chǔ)上著手建立農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)的服務(wù)體系，運用大數(shù)據(jù)云計算更好地研究市場、提供服務(wù)。

國際化發(fā)展方面，新希望對于海外擴張的布局也在有條不紊地進行中，并已初顯成效。

近幾年隨著“一帶一路”倡議的提出，越來越多的中國企業(yè)動起了“走出去”的心思。在“走出去”的過程中，新希望主要采取投資合作的方式，在澳、美等國家均有項目投資。眾所周知，跨國投資的農(nóng)業(yè)項目常常不乏審批上的阻力，面對這樣的客觀情況，新希望提出了“搭橋過河”的辦法：收購澳大利亞第四大牛肉加工企業(yè)KPCKilcoy畜牧業(yè)公司（簡稱KPC），并通過這家歷史悠久的屠宰加工企業(yè)與數(shù)以千計的大型養(yǎng)牛農(nóng)場建立了聯(lián)系，而不是簡單地收購這些農(nóng)場。新希望還和這些農(nóng)場簽訂了3年至5年的長期協(xié)定，幫助他們擴大生產(chǎn)能力。如此一來，效果更好，還更容易獲得審批。

據(jù)劉永好介紹，目前新希望在澳大利亞收購的肉牛加工企業(yè)經(jīng)過幾度改擴建，已經(jīng)具備超過50萬頭的加工生產(chǎn)能力，今年年底或?qū)⑦_到60萬頭，“我們在海外的銷售已經(jīng)占到了整個集團銷售額的10%左右，希望經(jīng)過今后幾年的努力，在海外的銷售能夠占到我們整個集團的銷售額30%至40%，這是我們的目標(biāo)?！北戎袊４笠槐兜陌拇罄麃喨馀．?dāng)然不是吸引劉永好投資的唯一因素，這個敏銳的商人覺察到，澳大利亞的鮮奶、保健品和旅游產(chǎn)業(yè)等都是新希望在澳布局的機會點。

“快半步”的接班人培養(yǎng)計劃

民企二代接班的問題，通常會成為社會的關(guān)注熱點。來自父輩的財富如何傳承下去，是依靠“富二代”還是職業(yè)經(jīng)理人？從王健林到宗慶后，答案各不相同，他們的故事也尚未走到揭曉結(jié)局的時點。

但在新希望，劉永好又快了一點。2013年，他62歲這一年，很多企業(yè)家尚未覺得自己需要接班人的時候，劉永好正式卸任新希望六和股份有限公司董事長職位，讓女兒劉暢成為上市公司的聯(lián)席董事長。那一年，劉暢33歲，帶著新希望六和走上了轉(zhuǎn)型變革之路。

不論是從父親還是集團管理者的角度，劉永好都希望劉暢能夠平穩(wěn)地接班，于是他邀請陳春花以聯(lián)席董事長的身份，用3年時間幫助劉暢度過了一段轉(zhuǎn)型期。

2016年，陳春花卸任，劉暢開始獨立執(zhí)掌新希望六和。“確實難為她了，因為她一個女孩，熱愛時尚，而且在城市里長大，讓她去做農(nóng)業(yè)和食品，跟養(yǎng)雞養(yǎng)豬這些打交道，確實很多人都不愿意。”談到女兒，劉永好言語之間流露出了父親的慈愛。而劉暢接下來的決策表現(xiàn)也讓他頗為滿意，年輕化的領(lǐng)導(dǎo)團隊對企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級進行了新的探索：從一個簡單的飼料供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，成為食品與農(nóng)牧業(yè)領(lǐng)域的綜合服務(wù)商，是新希望六和目前發(fā)展的新方向。“劉暢提出要大變革，提出在養(yǎng)殖端要發(fā)力，在肉食品加工端要發(fā)力。”劉永好說。

綜合服務(wù)商是指，在養(yǎng)殖端，新希望六和為參與規(guī)模化禽畜養(yǎng)殖的創(chuàng)業(yè)者提供他們所需的一切支持，包括飼料、技術(shù)、金融、市場營銷服務(wù)等；在肉食品加工端，通過中央大廚房把生產(chǎn)出的肉蛋奶等產(chǎn)品，變成餐館和食堂所需要的半成品和成品。

這一年來，劉永好親眼看著女兒在向兩端拓展的工作上花了大力氣?！斑@一年多她成立了很多的小分隊，聯(lián)絡(luò)了一幫小伙伴，一邊搞美食研發(fā)中心，一邊搞中央大廚房，同時也在發(fā)展禽旺、新好、新六等養(yǎng)殖模式，在進行新的探索。她考慮整體問題，也關(guān)注細節(jié)，比如用什么樣的方法來養(yǎng)好豬和雞，怎么樣防病治病，怎樣讓我們的農(nóng)戶和經(jīng)理人得到價值和收益，和公司一塊進步和成長，怎么樣解決金融問題等等。”

新覆蓋面的工作一旦展開，需要處理的事情和問題就紛至沓來，對于新希望六和這個龐大的企業(yè)來說，更是不易。“任何一個有著幾百億市值，幾萬員工的企業(yè)在轉(zhuǎn)型時肯定都是不容易的，而這個擔(dān)子落在她頭上，我覺得也真是難為她了。”外人從劉永好的再三感嘆中也能夠多少聽出來轉(zhuǎn)型的艱難，而扛起這桿大旗的，又恰恰是以劉暢為代表的年輕人。

“總的來看，（形勢）非常積極，去年的利潤還有較好的提升。轉(zhuǎn)型這條路還長，因為這個升級變化不是一下就變過來的，都有個過程，但是我對她還是蠻有信心的。”即便轉(zhuǎn)型已經(jīng)產(chǎn)生了利好，劉永好仍將未來看做“巨大的挑戰(zhàn)”。在轉(zhuǎn)型要求下，思維、政策、模式都亟待轉(zhuǎn)變，對于新希望六和這樣的大企業(yè)來說，更是需要足夠的時間和馬力?！霸瓉砦覀兪巧a(chǎn)工人，認真生產(chǎn)飼料就行了，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在我們要生產(chǎn)好飼料，要服務(wù)好我們上端的養(yǎng)殖戶，服務(wù)好我們下游的上萬家餐飲企業(yè)，機關(guān)食堂和千家萬戶老百姓的廚房，這都是我們要做的?！?/p>