文/賴志杰

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下中小企業(yè)的發(fā)展路徑

文/賴志杰

相比于大企業(yè)而言，由于中小企業(yè)在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模等方面都不及同一市場的大型企業(yè)，這也表明中小企業(yè)本身就處于相對劣勢的地位。但中小企業(yè)在市場中又發(fā)揮著十分重要的作用，其靈活的經(jīng)營方式滿足顧客多樣化的需求，吸納就業(yè)，勇于創(chuàng)新，改革技術(shù)等。所以，對中小企業(yè)發(fā)展應(yīng)給予足夠的重視。

中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

改革開放以來，由于我國國家政策的引導(dǎo)、鼓勵和支持，我國中小企業(yè)的數(shù)量穩(wěn)步擴大。據(jù)中國統(tǒng)計局的資料顯示：2012年全國個體工商實有4059．27萬戶，比2009年底增加861．9萬戶；截至2013年底全國各類企業(yè)總數(shù)是1527．84萬戶。小微企業(yè)是1169．87萬戶，占企業(yè)總數(shù)的76．57%。而如果將個體工商戶4436．29萬納入統(tǒng)計，則小微企業(yè)的比重增加到94．15%。中小企業(yè)主要分布于制造業(yè)和紡織業(yè)；中小企業(yè)在第二、三產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮了重要作用，為失業(yè)人員提供了就業(yè)崗位；中小企業(yè)的經(jīng)濟總量大，但和大企業(yè)相比仍有很大差距，可以看到中小企業(yè)在國有企業(yè)和集體企業(yè)中的資產(chǎn)規(guī)模占很小的比重。

中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中面臨的問題

2008年全球性的金融危機波及各個國家，至此全球進入了后危機時代。加上我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，這必然也要求中小企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，才能更好地配合全國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大格局。在這個大背景下，我國的中小企業(yè)也受到巨大的壓力和挑戰(zhàn)。

強大的市場“倒逼”機制。自2008年金融危機后，各國經(jīng)濟都受到不同程度的影響。在進入全球經(jīng)濟恢復(fù)的時代，各國也都加快了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，這也成為了各個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。我國的中小企業(yè)在這樣的大背景下，承受著“內(nèi)憂外患”的壓力?！巴饣肌眮碜杂趪馐袌龈偁幦遮吋ち?，對能源、資源和生態(tài)環(huán)境的約束趨于強化，使中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的矛盾和問題突出。并且中國的中小企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)長期以來處于“被俘獲的全球供應(yīng)鏈的低端”，這就迫使中小企業(yè)被迫摒棄之前一直固守的發(fā)展模式（低成本、低價格、低利潤）和發(fā)展道路（高消耗、高污染）。“內(nèi)憂”一則來自國家政策的壓力，二則來自企業(yè)自身。如何在短時間內(nèi)迅速提升中小企業(yè)的核心競爭力，一直以來是國內(nèi)學(xué)者研究的方向。然而，對于原本就處于劣勢中小企業(yè)來說，其核心競爭力一直以來很弱：生命周期短、研發(fā)與開發(fā)投入不足、信息化程度低、管理隊伍素質(zhì)偏低、人才奇缺、管理落后。這些注定中小企業(yè)無法與國內(nèi)外大企業(yè)競爭，也成為制約中小企業(yè)試圖依賴“資源基礎(chǔ)觀”和傳統(tǒng)范式的重要障礙。

隱性壁壘的存在。目前，我國中小企業(yè)主要分布于批發(fā)零售業(yè)和部分制造業(yè)。隨著國家政策的放開和中小企業(yè)自身規(guī)模的擴大，它呈現(xiàn)出一種不斷向高新技術(shù)領(lǐng)域拓展的趨勢，如機電制造、新興服務(wù)、高新技術(shù)等。但是由于受到一系列如投資規(guī)模，我國國企改革的滯后等因素的制約，目前中小企業(yè)還是被電力、電信、石油、石化壟斷性行業(yè)拒之門外。正是這種市場進入的隱性壁壘的依然存在，使現(xiàn)階段的中小企業(yè)仍很難全面開啟轉(zhuǎn)型之門。雖然國家也正在加快國企改革的步伐，但并不能一下子徹底改變現(xiàn)在中小企業(yè)面臨的困境。

技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的瓶頸。技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩方面一直以來都是中小企業(yè)的致命弱點，有主客觀方面的原因。主觀方面的原因跟管理者自身有關(guān)。企業(yè)管理者由于長期不重視、不愿意在技術(shù)和管理方面投入相應(yīng)比例的資金和精力，過多注重短期效益，缺乏持續(xù)發(fā)展的思想，沒有高瞻遠矚的境界。這些都使中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新處于停滯不前的局面。客觀方面的原因，可以說中小企業(yè)也是“心有余而力不足”，由于中小企業(yè)一直受到融資難的困擾，融資渠道狹窄，成本高（雖然最近推出的“新三板”對中小企業(yè)的融資有所改善，但受益范圍還是有限的），并且中小企業(yè)享受國家提供的科研經(jīng)費不足，另外加之處于轉(zhuǎn)型升級，中小企業(yè)可謂是是“捉襟見肘”。在此種情況下，如若中小企業(yè)還是一意想在發(fā)展擁有核心競爭力的道路上的話和大企業(yè)抗衡，無異于“以卵擊石”。并且也會使中小企業(yè)陷入發(fā)展的“窘境”，而幫助其走出這一“窘境”的方法則是利用國外資源、國內(nèi)已有的普通資源或非“異質(zhì)性”的資源加以整合，快速形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。這可以使中小企業(yè)在“山窮水盡疑無路時”，看到另一片新的天地。

中小企業(yè)的未來發(fā)展路徑

通過對569家中國企業(yè)的問卷調(diào)研，開發(fā)量表，進行實證分析，證實了外部資源的可獲得性、市場需求的變化，企業(yè)家能力和合作導(dǎo)向分別是組織實施復(fù)合式戰(zhàn)略的外部和內(nèi)部動因。并進一步證明了復(fù)合式戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，而這種結(jié)果又受到了企業(yè)國際市場參與度的調(diào)節(jié)。受此啟發(fā)，那么在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級下的我國中小企業(yè)可以效仿以下做法，走出一條具有本土化的道路。

整合內(nèi)外部資源。經(jīng)濟的全球化促進了生產(chǎn)資料、知識、管理、技術(shù)等各種資源的交換和傳播，外加上互聯(lián)網(wǎng)這一加速器，使各個企業(yè)各個行業(yè)都不能脫離全球化而獲得發(fā)展。近年來跨國公司在全球范圍的拓展，為中小企業(yè)獲取外部資源提供了良好的發(fā)展契機。全球化產(chǎn)業(yè)分工的細化、跨國公司知識的外溢以及信息技術(shù)的發(fā)展，也為中小企業(yè)從外部獲取資源提供了可能性。另外，中小企業(yè)自身資源由于缺乏“異質(zhì)性”，一味固守資源基礎(chǔ)觀只會使其陷入困境。所以需要中小企業(yè)利用外部資源和自身普通的已有資源進行“復(fù)合”，生產(chǎn)出具有復(fù)合功能的產(chǎn)品，進而產(chǎn)生出一種復(fù)合式的競爭優(yōu)勢。比較普遍的做法是通過低成本與新產(chǎn)品的復(fù)合、快速學(xué)習(xí)與模仿創(chuàng)新的復(fù)合、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)與定制化設(shè)計的復(fù)合等。其中，“小米”手機就是快速學(xué)習(xí)與模仿創(chuàng)新相復(fù)合的成功例子?！靶∶住笔謾C首先在控制成本的條件下，快速學(xué)習(xí)，模仿美國“蘋果”的營銷方式，在網(wǎng)上進行限量版銷售，開啟了饑餓營銷模式，并以滿足中低端市場的需求為目標(biāo)，從而在智能手機市場上迅速搶占了大份額的市場，贏得了廣大“為發(fā)燒而生”的發(fā)燒迷的青睞。

充分發(fā)揮企業(yè)家的才能。充分發(fā)揮企業(yè)家的才能，應(yīng)包括兩點：第一，應(yīng)開闊領(lǐng)導(dǎo)者的視野。領(lǐng)導(dǎo)者的視野經(jīng)歷了三個階段：非本土、比較式弱本土、強本土。由于西方的管理起源早，并形成了完善的理論體系，所以很多企業(yè)家一開始都把眼光聚焦在源自西方的“資源基礎(chǔ)觀”、波特的三種競爭戰(zhàn)略、“一元思維”“雙元理論”等，忽視了本土的發(fā)展情況，一味照搬西方的理論。然而只有開闊領(lǐng)導(dǎo)者的視野，同時運用東方哲學(xué)思維，從長遠的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，以平和的心態(tài)看待自己的競爭對手以及自身的資源，這樣才能開闊視野，使自己不囿于局部的競爭格局。同時很重要的一點是企業(yè)家可以從東方哲學(xué)里汲取營養(yǎng)，如荀子的“君子生非異也，善假于物也”，還有儒家思想、《孫子兵法》等等，結(jié)合自己企業(yè)的特點，塑造出適合自己的企業(yè)文化。

第二，呼吁中小企業(yè)家要有企業(yè)家精神。中國有很多成功的企業(yè)家，但真正擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家卻很少。企業(yè)家精神可以分為兩種：漸進式公司企業(yè)家精神和激進式公司企業(yè)家精神。而基于中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及處于轉(zhuǎn)型升級的特殊階段，無疑漸進式的企業(yè)家精神更有益于帶領(lǐng)中小企業(yè)的成長和發(fā)展。具有漸進式的企業(yè)家精神的企業(yè)家往往會傾向于采用一種利用式的學(xué)習(xí)方法，通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)、反向工程等技巧，廣泛接觸外部關(guān)系網(wǎng)，積極向其他企業(yè)學(xué)習(xí)。在這樣的過程中他們對創(chuàng)新持這樣一種態(tài)度，即支持漸進式的技術(shù)創(chuàng)新，這對于正處于成長期的中小企業(yè)來說尤為重要。成功的例子則是實力克的發(fā)展模式了。實力克公司是我國液晶材料行業(yè)的佼佼者，能有這樣的成就，正是因為實力克一直秉持著“市場培育”的理念，“邏輯漸進”進行漸進式技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的結(jié)果。

加強企業(yè)間的合作。自西方的達爾文主義、廠商理論形成以來，競爭就成為了企業(yè)時刻關(guān)注的問題。但是在經(jīng)濟全球化下，合作已變得尤為重要。正如2008年金融危機一樣，幾乎沒有哪個國家可以置身事外。似乎合作比競爭更為重要，因此當(dāng)代很多學(xué)者把研究的焦點轉(zhuǎn)移到研究企業(yè)間的合作上了。這里的合作導(dǎo)向與復(fù)合式戰(zhàn)略在“合”的思想是一脈相承的。一方面，在戰(zhàn)略層面上，注重與公司外部利益相關(guān)者的合作，共享資源，建立完善的外部組織網(wǎng)絡(luò)，與外部形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴。這對于中小企業(yè)來說是有百利無一害的，在合作的過程中可以借助合作伙伴的資源而這恰恰是自身欠缺的，也可以在一定程度上緩解中小企業(yè)融資難的“老大難”問題。另一方面，在業(yè)務(wù)層面上，可以共享資源、降低成本，形成范圍經(jīng)濟。

形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。成本優(yōu)勢指通過提供復(fù)合式的產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)組合，同時，借助于開放式的架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的二次分工，從而帶來復(fù)合式競爭。成本優(yōu)勢不同于“資源基礎(chǔ)觀”所提倡的成本優(yōu)勢，這里的成本優(yōu)勢巧妙地避開了其倡導(dǎo)的高投入、高風(fēng)險，特別是研發(fā)成本等差異化投入。雷軍的“小米”手機正是通過成本優(yōu)勢使消費者只需付出相當(dāng)于“蘋果”手機價格的一半，就能滿足他們對智能手機的需求。從而在2013年第二季度“小米”的銷量超出了“蘋果”，一躍成為中國市場銷量的第6名，成為手機市場的一匹黑馬。速度優(yōu)勢，毋庸置疑與時間有關(guān)，速度優(yōu)勢建立的基礎(chǔ)是組織的速度理念、速度條件和速度系統(tǒng)上。速度優(yōu)勢指在利用自身資源的前提下，對消費者的多樣化的需求，應(yīng)做出比其他企業(yè)更快的響應(yīng)速度，從而提高自身對市場的適應(yīng)性，關(guān)注顧客需求的差異性，并第一時間滿足顧客的多樣化的需求。在這一點上，快遞、餐飲業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，如順豐快遞、美團外賣等，另外，還有近幾年異軍突起的電商企業(yè)，如“京東”、“一號店”等，京東憑借其對顧客需求的快速響應(yīng)，擁有極快的物流速度。在這方面，阿里巴巴的淘寶是比不上的。

（作者系廣東省科技創(chuàng)新監(jiān)測研究中心副研究員）