管杰 李金棟 王志清 黃京

教育集團必須涵養(yǎng)成員校的文化基因，保護成員校文化的獨特性、文化種類和層次的多樣化，保護成員校在集團化發(fā)展中的自身特色。

文化是教育集團的核心競爭力，是集團化辦學(xué)的生命力所在。集團化辦學(xué)要建立文化實現(xiàn)機制，以文化實現(xiàn)集團治理。但教育集團規(guī)模大、成員多，有多種文化因子并存，集團文化建設(shè)的能力和策略要求很高，實踐操作的藝術(shù)性要求也很高。

北京市第十八中學(xué)教育集團在構(gòu)建集團化辦學(xué)的文化實現(xiàn)機制方面進行了積極的探索，秉承“聚·寬教育”理念，堅持集團成員平等參與、各美其美、美美與共的原則，以開放的姿態(tài)包容集團文化的多元性，以“自組織”與“他組織”協(xié)同發(fā)展為保障，以傳承、發(fā)展多樣性文化的課程為媒介，在多元文化的生態(tài)性碰撞中不斷創(chuàng)新，探索出一條集團化辦學(xué)文化實現(xiàn)機制的全新路徑。

建構(gòu)平等、包容的集團文化

目前，集團由5個校區(qū)組成，每個校區(qū)處在城市化發(fā)展不同階段的社區(qū)，加上不同的辦學(xué)歷史和學(xué)段特性，形成了各具特色的學(xué)校文化。包括方莊校區(qū)（原北京市第十八中學(xué)）的“幸福教育”、左安門校區(qū)（原左安門中學(xué)）的“進取教育”、西馬金潤校區(qū)（原角門中學(xué)）的“全人教育”、附屬實驗小學(xué)（原芳星園一?。┑摹叭墙逃币约凹翁W(xué)校（原北京第一實驗小學(xué)彩虹分校）的“孝悌教育”。

面對多種文化因子，如果簡單地以某個校區(qū)的文化作為集團文化進行“單向復(fù)制和輸出”，顯然是一種“攤大餅”的強勢兼并式發(fā)展，存在較大弊端。首先，不利于文化自信的建設(shè)。這種文化同質(zhì)化的過程會使得“被兼并”學(xué)校師生不僅對自身文化失去信心，而且會對外來文化因陌生而感到無所適從，容易產(chǎn)生或明或暗的文化沖突。其次，不利于文化生態(tài)的建設(shè)。這種發(fā)展模式會導(dǎo)致成員校辦學(xué)特色不鮮明，容易導(dǎo)致集團文化“單一”或“同質(zhì)化”弊端，導(dǎo)致集團缺乏多元文化的生態(tài)性碰撞而失去辦學(xué)活力。最后，不利于文化邊界的擴大。單一的學(xué)校文化，視野畢竟有限，難以適應(yīng)大規(guī)模教育集團發(fā)展，勢必會形成教育集團發(fā)展的“天花板”，從而制約集團的深化發(fā)展。

基于這樣的認識，我們決定建設(shè)適應(yīng)規(guī)模化發(fā)展的集團文化。首先，對集團成員校的文化進行了全面認真的分析、提煉和整合，吸取了各自的精華。其次，從中華傳統(tǒng)文化中吸取營養(yǎng)，弘揚《易經(jīng)》中“君子學(xué)以聚之，問以辯之，寬以居之，仁以行之”的精神，吸取了《學(xué)記》的“敬業(yè)樂群”“論學(xué)取友”“離經(jīng)辨志”思想。最后，結(jié)合北京“四個中心”定位和豐臺區(qū)集群教育改革實驗任務(wù)要求，“群賢畢至，少長咸集”，提煉出集團“聚·寬教育”辦學(xué)理念和“聚學(xué)問辯，居寬行仁”的校訓(xùn)，追求“以資源豐富的平臺、寬廣的鍛煉舞臺、貫通的學(xué)習(xí)臺階，聚焦核心素養(yǎng)，為每個孩子在18歲之前打下健康身體的底子、健全人格的底子、寬厚文化的底子、強大精神的底子，使學(xué)生畢業(yè)走出校門后真正能夠利己達人、創(chuàng)造幸?！?。

共同生成的集團文化價值成為集團發(fā)展的新起點，得到了各個辦學(xué)主體的認同，成為集團成員密切聯(lián)系的紐帶，有效避免了價值沖突和行為紊亂，增強了集團的凝聚力，為集團的健康發(fā)展奠定了堅實的文化基礎(chǔ)。

孵育開放的集團自組織文化

一個健康的教育集團，不僅有合理的科層組織，而且有發(fā)達的自發(fā)性組織。職能處室等科層組織作為一種“他組織”，行使教育的管理職能，保證集團教育教學(xué)的有序運行。教職工依據(jù)興趣等形成的多種多樣自發(fā)性組織，作為一種“自組織”發(fā)揮著文化融合、文化創(chuàng)新的作用，不斷為集團組織輸送新鮮血液，保障著集團組織的健康。

“他組織”與“自組織”相互促進，形成“剛?cè)岵钡募瘓F組織文化，從而保證集團文化實現(xiàn)的效能和效率，成為集團充滿活力、創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵。

因此，在集團文化實現(xiàn)機制建設(shè)過程中，我們從文化自覺的高度著力孵育“自組織”文化。在“聚·寬教育”理念中，“聚”的一面強調(diào)尊重集團主體文化，以“聚·寬教育”理念引領(lǐng)集團文化建設(shè)，以集團代表大會“聚”教職工、學(xué)生和家長的“民意”，強化集團多元主體共同治理的力度；“寬”的一面強調(diào)尊重各種校園文化，意在為各種各樣“自組織”提供寬廣的舞臺，促進集團文化的廣泛創(chuàng)新，以此拓寬集團的文化視野，為學(xué)生、教師的成長創(chuàng)造一個和諧的文化環(huán)境。

為了培育集團“自組織”文化，近年來，我們變“校本培訓(xùn)”為“校本研修”，打破校區(qū)、學(xué)段和學(xué)科的界限，使教師自主組合形成主題聚焦的合作研修小組。這種小組具有教師專業(yè)發(fā)展共同體的性質(zhì)和功能，是一種“自組織”。集團通過引導(dǎo)這種“自組織”性質(zhì)的研修小組文化建設(shè)，激發(fā)了教師專業(yè)成長的內(nèi)在訴求，喚醒了教師職業(yè)生命中的專業(yè)意識、教育意識、生命意識，激發(fā)了教師發(fā)展的潛能，促進了教師專業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

如2017年集團的“校本研修”，以教育教學(xué)診斷結(jié)果為依據(jù)，確定了10個主題的研修論壇，整個集團360多位教師自主選擇，網(wǎng)上報名，自助式研修。這種研修方式不僅使教師真正成為研修主體，充分調(diào)動了教師研修的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了教師研修的內(nèi)在動力，而且使教師依據(jù)自身面臨的教育教學(xué)問題組成了專業(yè)性學(xué)習(xí)組織。這樣的自組織活動實現(xiàn)了研修內(nèi)容與研修需求的靈活對接、協(xié)調(diào)互動，使歷時一個學(xué)年的研修過程亮點紛呈，精彩不斷。

完善傳承性集團課程文化

聚焦學(xué)生核心素養(yǎng)發(fā)展，集團加強教師專業(yè)核心素養(yǎng)和組織核心能力的培育，從三個維度推進集團課程建設(shè)。第一個維度是生命個體文化過程的需求，即從學(xué)生的發(fā)展需求出發(fā)；第二個維度是集團的育人目標，即培養(yǎng)“健康的體、溫暖的心、智慧的腦、勇敢的行”的青少年為目標；第三個維度為文化傳承的要求，即履行民族文化、地域文化和社區(qū)文化傳承的使命，全面整合國家課程、地方課程，多層次、多角度開發(fā)校本課程，即通過橫向貫通開發(fā)、縱向銜接開發(fā)、縱橫融通開發(fā)以及教育技術(shù)推進等方式，形成了集團十二年一貫制、德育體育美育與智育協(xié)調(diào)發(fā)展的“聚·寬教育”課程體系。

為最大限度滿足學(xué)生全面而有個性化發(fā)展的需求，集團創(chuàng)建了“三走制”課程實施模式，即在集團內(nèi)校區(qū)間的走校制、校區(qū)內(nèi)年級間和班級間的走班制、班級內(nèi)小組間的走位制。這也是“聚·寬”學(xué)習(xí)模式，即在社會成功人士和教師的指導(dǎo)下，學(xué)生“聚焦”于自己的人生理想和職業(yè)規(guī)劃制訂學(xué)業(yè)計劃，在集團內(nèi)外“寬廣”的學(xué)習(xí)天地中，依據(jù)自己的學(xué)習(xí)計劃有組織地選擇課程學(xué)習(xí)內(nèi)容，走校、走班、走位上課。

精心呵護、建設(shè)集團文化生態(tài)

每個生命主體的自我成長過程就是一個文化傳承和創(chuàng)新的過程，既不可替代更不可簡單重復(fù)。教育以協(xié)助每個人文化自覺為使命，從而實現(xiàn)文化的傳承與創(chuàng)新。因此，集團化辦學(xué)的治理藝術(shù)標志著文化自覺層次。我們積極營造文化氛圍，涵養(yǎng)文化生態(tài)。

保護文化的多樣性是呵護集團文化生態(tài)的根基，更是滿足學(xué)生個性化需求的基礎(chǔ)。以學(xué)習(xí)者為中心組織教育教學(xué)是實現(xiàn)多樣性文化傳承效能和效率的有效路徑。這是歷史賦予我們的責任和時代賦予我們的使命，也是我們集團化辦學(xué)過程中面臨的重任。

正是這樣的使命感，促使我們積極創(chuàng)造條件，營造整體的、和諧的集團教育生態(tài)環(huán)境，鼓勵良性競爭、互相學(xué)習(xí)、共同發(fā)展，讓集團的每個文化因子都能在自己適應(yīng)的“生態(tài)位”上和諧發(fā)展、自由生長，呈現(xiàn)百花齊放的狀態(tài)。

在集團文化建設(shè)過程中，我們從內(nèi)外兩個方面對集團文化進行了生態(tài)建設(shè)。

在集團的內(nèi)環(huán)境建設(shè)方面，我們采取了以下兩條措施：

一是確立集團成員的平等文化身份。剛?cè)谌思瘓F的成員校，由于種種原因，難免缺乏身份上的平等心態(tài)。名正才能言順，集團首先進行了“正名”，成員校稱為“校區(qū)”，而不稱“本部”或“總部”“分?！被颉胺植俊保_立并強化每所成員校的平等身份。

二是堅持集團的多法人共同治理制。為了充分發(fā)揮成員校的辦學(xué)積極性，我們采取了多法人代表的治理模式，各治理主體共同遵守《北京市第十八中學(xué)教育集團章程》，既有集團統(tǒng)一的項目運行機制，又有成員校獨立的項目運行團隊；既有集團統(tǒng)一的標準、原則、基本要求和愿景追求，同時也允許不同校區(qū)、不同項目團隊有不同的思想、內(nèi)容與方略。集團與成員校權(quán)責分明，形成了集團集中與成員校分權(quán)辯證統(tǒng)一。

在集團的外環(huán)境建設(shè)方面，我們的做法：

一是動員社區(qū)力量參與集團事務(wù)。不僅社區(qū)居民有參與創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)教育過程的權(quán)利，而且是集團“聚·寬”發(fā)展的機會一即聚力、聚智、聚資，也是拓寬發(fā)展空間的機遇。如北京市第十八中學(xué)教育集團“人民調(diào)解委員會”，由集團所在社區(qū)的法庭、派出所、司法所、消防隊、律師事務(wù)所、居委會、學(xué)校等多方面的代表組成，負責集團教育糾紛的調(diào)解工作，并提供相應(yīng)的法制培訓(xùn)工作，有效維持了正常的教學(xué)秩序，構(gòu)建了和諧的教育環(huán)境，最大程度地降低了學(xué)校治理的失誤。

二是建設(shè)學(xué)習(xí)型社區(qū)文化圈。我們以方莊書院等為紐帶，圍繞打造“一刻鐘學(xué)習(xí)圈”，加強集團與社區(qū)互動，建設(shè)“社區(qū)支持教育、教育輻射社區(qū)”的生態(tài)文化圈，這是優(yōu)化外部環(huán)境的重要措施。集團在向各個居委會開放網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)常派教師到社區(qū)學(xué)校、老年學(xué)校進行社區(qū)培訓(xùn)，同時邀請社區(qū)內(nèi)的成功人士和名人到學(xué)校開設(shè)講座和校本課程，面向社區(qū)舉辦校園開放周，與社區(qū)聯(lián)合舉行文化活動等，形成了社區(qū)理解教育、關(guān)心教育、終身教育的良好氛圍。

積極涵養(yǎng)集團成員校文化基因

集團化辦學(xué)規(guī)模過大，必然會帶來一定的弊端，一個教育集團不可能無限制接納新成員。所以，當一個集團成員校發(fā)展起來后，必然要及時重組“新家庭”（教育集團），以帶動其他薄弱學(xué)校發(fā)展。同時，當一所學(xué)校在教育集團內(nèi)的“發(fā)展紅利”降低到接近零的時候，在集團內(nèi)繼續(xù)存在下去已無必要，也要及時退出集團獨立發(fā)展，以便集團能夠吸收、帶動其他薄弱學(xué)校發(fā)展。

如果在集團納新之初不注意涵養(yǎng)成員校的文化基因，那么成員校退出集團后就會缺乏強勁的發(fā)展能力，甚至?xí)霈F(xiàn)退不出去的情況，使集團難以及時“瘦身”。所以，教育集團必須涵養(yǎng)成員校的文化基因，保護成員校文化的獨特性、文化種類和層次的多樣化，保護成員校在集團化發(fā)展中的自身特色。

如在接收芳星園小學(xué)為北京市第十八中學(xué)教育集團附屬實驗小學(xué)的過程中，我們注意到了芳星園小學(xué)成熟的“全星教育”文化，即以每個人的身心健康、全面發(fā)展為旨歸，具體分解為“星之德”“星之智”“星之體”“星之美”“星之動”等五個方面。在實踐中，以“立德星”“啟智星”“健體星”“尚美星”“欣動星”為形式。芳星園小學(xué)在融人教育集團時，我們將“全星教育”文化與集團“聚·寬教育”文化進行了有效的銜接，成為集團文化中一個校區(qū)特色文化。這樣就使集團文化更多元、更有層次，更容易激發(fā)文化的內(nèi)在生命力。

當然，我們強調(diào)涵養(yǎng)集團成員校的文化基因，尊重、包容多樣性，并不意味著推崇價值個體主義。各個利益群體自說自話、沖突對立、毫不妥協(xié)，不是我們所追求的。

集團化辦學(xué)承載著更多的歷史責任和時代使命，要力戒“規(guī)模不經(jīng)濟”，力爭“規(guī)模效益”；力戒“眾智成愚”，力爭“各美其美”。不能單靠行政命令推進，要尊重文化規(guī)律和教育規(guī)律，更要順應(yīng)時代潮流，切實從行政管理轉(zhuǎn)向社會治理。要從教育集團的實際出發(fā)，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，依據(jù)集團發(fā)展需要建立能力模型，著力于集團治理能力的建設(shè)，探索建立一種適合自己發(fā)展的文化實現(xiàn)機制。