何志聰+曾國鑫

國有控股企業(yè)實(shí)施混合所有制改革，一定要真正地從制度中釋放紅利，令管理層享受到混合所有制改革的春風(fēng)，這樣才能進(jìn)一步提升國有控股企業(yè)的人才資本價值，轉(zhuǎn)變國有控股企業(yè)管理層的身份認(rèn)同，從而才能形成完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)國有控股企業(yè)的活力提升

2015年，新一輪國有企業(yè)改革轟轟烈烈地展開。與以往不同的是，經(jīng)過了多年的快速發(fā)展，中國的國有企業(yè)目前正經(jīng)歷著“產(chǎn)能過?！薄爱a(chǎn)品單一”以及“商業(yè)競爭力不足”等系列矛盾。為了進(jìn)步提升國有企業(yè)的活力，提高國有企業(yè)的資產(chǎn)回報率，并讓國有企業(yè)在市場化條件下保持盈利的持續(xù)增長，國務(wù)院出臺了《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》，提出“分層推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革”以及“鼓勵各類資本參與國有企業(yè)混合所有制改革”等設(shè)想。

“探索實(shí)行混合所有制企業(yè)員工持股”成為了目前國有企業(yè)混合所有制改革中最受矚目的方向之一，自2016年8月國務(wù)院國資委、財政部以及中國證監(jiān)會印發(fā)《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（以下簡稱“《試點(diǎn)意見》”）以來，已有包括北京、上海等多個省市出臺了關(guān)于開展國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的相關(guān)文件，如飛樂音響、廈、_鎢業(yè)、長安汽車、東方電子等批國有控股上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵計劃。從相關(guān)數(shù)據(jù)中可知，2015年以來實(shí)施股權(quán)激勵計劃的國有控股上市公司的數(shù)量較以往大幅增加。

昔日花正艷，今朝草又生

國有控股企業(yè)的員工持股其實(shí)并不是“雨后春筍”，與外界認(rèn)知有所出入的是，其實(shí)早在上世紀(jì)九十年代末二十一世紀(jì)初，一批優(yōu)秀的國有控股企業(yè)通過“職工持股會”等形式實(shí)現(xiàn)了員工持股，包括海螺集團(tuán)、綠地集團(tuán)、中聯(lián)重科以及張裕集團(tuán)等都可以稱之為典型案例。

2000年至2002年期間，隨著國家宏觀政策的收緊，銀行信貸空間的收縮，起步階段的海螺集團(tuán)面臨著諸如負(fù)債率高、融資難等困難。2002年4月安徽省政府決定對海螺集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)多元化改制試點(diǎn)2003年經(jīng)省政府批準(zhǔn)海螺集團(tuán)7758名員工以現(xiàn)金出資的方式通過集團(tuán)工會參股海螺集團(tuán)，同時向海螺集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子獎勵價值6173.19萬元股份。時至今日，海螺集團(tuán)擁有海螺水泥、海螺型材以及海螺創(chuàng)業(yè)三家上市公司，各項財務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長，通過員工持股的實(shí)施將員工與企業(yè)緊緊地捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的大幅增值。

而中聯(lián)重科的員工持股改革直到現(xiàn)在依舊被視為成功的樣本。上世紀(jì)九十年代末，隨著產(chǎn)權(quán)改革的不斷推進(jìn)，中聯(lián)重科的員工持股改革也在逐步展開，依次實(shí)現(xiàn)了管理團(tuán)隊和骨干員工持股，建立健全了完善的經(jīng)理人治理結(jié)構(gòu)。2006年，湖南省國資委掛牌轉(zhuǎn)讓中聯(lián)重科32.1%的股權(quán)時，24.1%的轉(zhuǎn)讓對象為管理團(tuán)隊以及骨干員工，直至中聯(lián)重科香港H股上市，管理團(tuán)隊與骨干員工的持股比例仍高達(dá)8.5‰這在許多民營企業(yè)中，也是少見的。隨著多次混合所有制改革舉措的實(shí)施，中聯(lián)重科最終形成了國資委、員工持股、戰(zhàn)略投資者以及其他投資者共同持股的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。自混合所有制改革以來，中聯(lián)重科的各項財務(wù)指標(biāo)同樣取得了耀眼的成績，國有資產(chǎn)增值幅度更是冠絕一方。

雖然員工持股作為混合所有制改革的一項重要工具，已經(jīng)在過去的二十年間得到不少矚目的實(shí)踐成效，但相較于現(xiàn)在而言，過去的混合所有制改革缺乏統(tǒng)一有效的改革規(guī)則，造成不少企業(yè)在改制過程中缺乏指引最終改制失敗，更有一些企業(yè)管理層打著混合所有制改革的旗號侵吞國有資產(chǎn)，最終造成大量的國有企業(yè)沒能趕上二十一世紀(jì)初的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮。而今《試點(diǎn)意見》的印發(fā)，或許能夠?yàn)閲锌毓善髽I(yè)員工持股注入一些新鮮的思維，進(jìn)一步避免過去所犯下的一系列錯誤。

草長伴鷹飛，水活任魚躍

縱觀我國眾多企業(yè)的發(fā)展歷史，人才資本的價值是企業(yè)壯大過程中繞不開的一個重要環(huán)節(jié)，即使是勞動密集型的企業(yè)，也不能夠脫離人才資本而僅依靠勞動資本而發(fā)展。

一般而言，在現(xiàn)代公司治理理論中，管理層的利益與公司利益以及股東利益間是存在矛盾的，而調(diào)節(jié)此類矛盾的關(guān)鍵，在于轉(zhuǎn)換管理層的身份，喚醒管理層的主人翁意識。企業(yè)管理層越優(yōu)秀，則公司的人才資本越雄厚。但若管理層身份依舊僅是管理層，則公司的人才資本僅僅只是一筆“負(fù)債”，不屬于公司：若管理層身份既是管理層也是股東，則公司的人才資本就屬于“所有者權(quán)益”，來源于公司股東的投入以及投入所帶來的資產(chǎn)增值。因此，可以認(rèn)為當(dāng)管理層持股為企業(yè)帶來了人才資本，同時將提升公司人才資本的價值，進(jìn)而調(diào)節(jié)了企業(yè)管理層與公司或股東間的利益矛盾，改善公司治理環(huán)境，為企業(yè)的不斷發(fā)展壯大提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

前面所闡述的理論，實(shí)際上也適用于國有控股企業(yè)不管姓“公”還是姓“私”，國有控股企業(yè)說到底還是企業(yè)，既然是企業(yè)，就需要保持盈利為股東創(chuàng)造更大的價值。而通過前述的邏輯，不難發(fā)展，即使是在國有控股企業(yè)，管理層與公司或股東間的利益矛盾依舊是可以調(diào)和的，并且能夠取得很好的表現(xiàn)。因此，可以認(rèn)為，在目前我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級轉(zhuǎn)型的背景下，通過員工持股實(shí)現(xiàn)國有控股企業(yè)混合所有制改革是十分必要且必須的。

與以往的混合所有制改革背景下的員工持股有所不同，隨著經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，國務(wù)院國資委聯(lián)合財政部以及中國證監(jiān)會出臺了《試點(diǎn)意見》，雖然《試點(diǎn)意見》較以往更加規(guī)范，但也壓縮了國有控股企業(yè)實(shí)施員工持股的空間。從實(shí)施的方式、載體以及利益的讓渡程度上而言，《試點(diǎn)意見》與過去的員工持股相較具有更高的起點(diǎn)、更加規(guī)范的實(shí)施要求，因此國有控股企業(yè)在實(shí)施員工持股過程中仍需避免過分解讀《試點(diǎn)意見》造成矯枉過正的后果，從而導(dǎo)致混合所有制改革失敗。國有控股企業(yè)實(shí)施混合所有制改革，一定要真正地從制度中釋放紅利，令管理層享受到混合所有制改革的春風(fēng)，這樣才能進(jìn)一步提升國有控股企業(yè)的人才資本價值，轉(zhuǎn)變國有控股企業(yè)管理層的身份認(rèn)同，從而才能形成完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)國有控股企業(yè)的活力提升。

改革開放以來，我國國有控股企業(yè)經(jīng)歷幾輪改革后已經(jīng)在探索中尋求出了一條明確的發(fā)展道路。在我國經(jīng)濟(jì)面臨產(chǎn)能過剩與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要時點(diǎn)，作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展主動力的國有控股企業(yè)再次推動改革，毫無疑問是一劑強(qiáng)心劑：國有控股企業(yè)活力的進(jìn)一步提升，核心競爭力的進(jìn)一步加強(qiáng)，則必須依靠改革。員工持股，則將是奏響國有企業(yè)改革篇章的主旋律之一，隨著國有控股企業(yè)員工持股指導(dǎo)意見或法規(guī)的不斷完善，員工持股將在改革進(jìn)程中發(fā)揮更大的作用。

國有控股企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵或者員工持股過程中，應(yīng)該摒棄“八股文”而從市場競爭活力以及公司治理結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)。混合所有制改革旗幟的揮舞，實(shí)際上是企業(yè)治理精神的傳揚(yáng)，優(yōu)秀的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與完善企業(yè)治理水平才能徹底地激發(fā)企業(yè)活力并帶動企業(yè)快速發(fā)展。而混合所有制改革背景下的員工持股或者股權(quán)激勵就是混合所有制改革的“排頭兵”與“尖刀連”，目的就是在于完善企業(yè)治理水平并優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是由股東會與董事會共同配合下形成的而不是由單一大股東來統(tǒng)一規(guī)劃，經(jīng)理層與股東層利益的共同，才能進(jìn)一步加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，才能為企業(yè)未來混合所有制改革的進(jìn)一步實(shí)施打下良好而堅實(shí)的基礎(chǔ)。