宋愛蘋

摘要： 建設(shè)項目從可行性研究、設(shè)計、施工到驗收的項目需要一段很長的時間，施工工藝復(fù)雜，更多的參與者和其他因素導(dǎo)致的整個施工過程中存在諸多不確定性，必然對工程進度、質(zhì)量和成本有一定的影響，影響項目目標。因此，施工項目風(fēng)險管理是工程建設(shè)中的一項非常重要的工作。本文主要就建設(shè)工程項目風(fēng)險管理中EPC模式的應(yīng)用進行詳細探討以期為同類項目提供經(jīng)驗。

Abstract： Construction project needs a long time from feasibility study， design and construction to acceptance. Complex construction process， multiple participants and other factors cause many uncertainties in the whole construction process， which will inevitably have a certain impact on the progress， quality and cost of the project， thus affecting the project objectives. Therefore， the construction project risk management is a very important work in the construction of the project. This paper mainly discusses the application of EPC model in risk management of construction project in order to provide experience for similar projects.

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程項目；風(fēng)險管理；EPC模式

Key words： construction project；risk management；EPC mode

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）24-0221-02

0 引言

EPC模式，其主要是指在承包商與業(yè)主簽署委托合同的前提下，針對某一項工程所進行的規(guī)劃、設(shè)計、采購、營造以及到竣工交付的一種總承包模式。而在EPC模式下，總承包商需要根據(jù)合同協(xié)議，對項目的具體質(zhì)量、施工工期、造價以及安全等負有重要責(zé)任，因此其風(fēng)險問題較往前的合作模式有了較大的提升。在此背景下，如何做好風(fēng)險因素的把握，并強化日常的管理力度也就異常的重要，也是全面推行EPC模式所必須探討的理論。

1 建設(shè)工程項目風(fēng)險及其特征

建設(shè)項目各個階段的風(fēng)險，都是建設(shè)項目風(fēng)險，存在于項目的可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段和竣工驗收階段。風(fēng)險管理是在上述階段識別、評估、分析和管理風(fēng)險的過程。管理過程具有動態(tài)性和循環(huán)性。建設(shè)工程項目風(fēng)險管理是通過對項目建設(shè)的科學(xué)方法對風(fēng)險進行識別、評估，并在此基礎(chǔ)上采取適當?shù)牟呗院捅O(jiān)控措施，有效地控制風(fēng)險，實現(xiàn)項目成本最小化的目標。項目風(fēng)險管理貫穿于整個項目的全過程，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險決策、實時決策和監(jiān)控。建設(shè)工程項目風(fēng)險存在以下3個特征：

1.1 客觀性與必然性 在建設(shè)項目中，風(fēng)險客觀存在。不同的工程項目具有不同的建設(shè)要求，其中存在的風(fēng)險必然在類型、范圍、形式、發(fā)生頻率等方面存在一些差異。隨著企業(yè)對風(fēng)險的認識逐步深化，有一些風(fēng)險因素已經(jīng)能夠準確把握其發(fā)生規(guī)律和治理措施。但仍有一部分風(fēng)險因素是隨機的，它的出現(xiàn)有一定的必然性，需要項目風(fēng)險事件進行全面和長期的調(diào)查才能對其進行有效控制。

1.2 不確定性 風(fēng)險和風(fēng)險的建設(shè)項目往往發(fā)生在偶然的和不確定的形式，其風(fēng)險的時間，地點和程度是不確定的。也就是說，整個建設(shè)項目的風(fēng)險可能或不可能發(fā)生，反映了風(fēng)險的發(fā)展趨勢。風(fēng)險的不確定性是由于風(fēng)險事件的影響。雖然存在風(fēng)險，但不一定發(fā)生。

1.3 可變性 可變性是指項目風(fēng)險在一定條件下可以改變的特性。隨著人們識別風(fēng)險、感知風(fēng)險、增強抵御風(fēng)險的能力，降低項目風(fēng)險在實際損失中所造成的范圍和程度的降低和風(fēng)險控制能力的增強。風(fēng)險后果包括頻率、收益或損失的后果。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高，識別和抵御事故風(fēng)險的能力逐漸增強，在一定程度上降低了事故風(fēng)險的發(fā)生頻率，減少了損失。如在項目風(fēng)險管理方面，要加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，增強責(zé)任意識，提高管理技能，可能使一些風(fēng)險成為非風(fēng)險。此外，由于信息通信技術(shù)和預(yù)測理論、方法和手段的不斷完善和發(fā)展，可以更準確預(yù)測某些項目的風(fēng)險，從而大大降低項目的不確定性。然而，隨著項目或其他活動的開始，出現(xiàn)了一些新的風(fēng)險。特別是當主動主體采取一定行動以規(guī)避一定風(fēng)險時，可能會發(fā)生其他風(fēng)險。如果有些項目要完成的建筑設(shè)計方的邊緣提前竣工或消除檢查程序的設(shè)計，雖然該項目的進展情況，但增加的設(shè)計變更，減少施工質(zhì)量和提高風(fēng)險成本。

2 建設(shè)工程項目風(fēng)險管理中應(yīng)用EPC模式的優(yōu)缺點

工程總承包和項目管理是國際上實施的項目建設(shè)項目組織實施。積極推行工程總承包和項目管理，是深化中國的工程建設(shè)項目組織實施改革，提高建設(shè)和管理，保證工程質(zhì)量和投資效益水平，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是調(diào)查、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快國際工程承包和管理方式，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和加入WTO的新形勢的必然情況后；是黨的第十六大實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，利用中國的技術(shù)驅(qū)動、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出的有效途徑，提高我國企業(yè)的國際競爭力。然而，在總承包中存在著巨大的優(yōu)勢和劣勢，因此在承包過程中應(yīng)注意其優(yōu)缺點，盡量減少風(fēng)險。

2.1 工程總承包的優(yōu)點 ①由單一承包人對項目進行設(shè)計、采購、施工，全面負責(zé)單一項目責(zé)任，簡化合同組織，有利于業(yè)主的管理。②EPC項目是一攬子的總價格，因此業(yè)主的投資成本可以保證。③可以使用合同的期限縮短項目的工期。④可以將工藝設(shè)計與設(shè)備采購和安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目整體效益的提升。⑤業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較小。

2.2 工程總承包的缺點 ①能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少。②承包商的風(fēng)險更大，所以項目的收入和質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗和水平。③工程的造價可能較高。

3 EPC模式下較為常見的風(fēng)險因素

3.1 合同條例層面 對于建筑工程來說，其所簽署的合同一般都會把項目風(fēng)險進行劃分，明確業(yè)主與承包商所需要具體承擔(dān)的風(fēng)險，其大部分會在合同條例中明示規(guī)定，部分也屬于約定俗成或隱含性合同條例。但是在現(xiàn)有規(guī)定中，業(yè)主所需要承擔(dān)的風(fēng)險主要包括政治、社會以及不可抗等直接損失，而承包商所需要承擔(dān)的風(fēng)險范圍在增大的同時，其補償卻大大降低，主要包括以下幾點：一是在EPC模式下，總承包商需要承擔(dān)全部的設(shè)計與外部環(huán)境影響風(fēng)險；二是在EPC模式下，總承包商需要承擔(dān)市場環(huán)境波動的經(jīng)濟性風(fēng)險。這是因為在現(xiàn)有合同條例中，大部分業(yè)主不再承擔(dān)由于市場物價上漲、匯率波動等造成的經(jīng)濟損失；三是在EPC模式下，總承包商需要承擔(dān)合同條例外大部分不可預(yù)見性的風(fēng)險問題；四是在EPC模式下，當業(yè)主所檢測與提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確時，其所產(chǎn)生的風(fēng)險問題同樣由承包商承擔(dān)。

3.2 工程內(nèi)容層面

3.2.1 范圍擴大 在EPC模式下，總承包商所需要涉及與操作的工程范圍有了較大的提升，其主要包括設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工營造等。如果業(yè)主委托或招標需要的話，總承包商還要加入到前期可行性研究、論證以及試運行等工作范圍上。而在較大的工程項目中，大部分總承包商還缺乏系統(tǒng)的管理手段，在某一階段或工作上需要進行分包或委托其他專業(yè)機構(gòu)，而出現(xiàn)這些操作時，其無疑是增大了總承包商的難度，其風(fēng)險問題也就驟然增大。

3.2.2 難度加大 在EPC模式下，工程范圍的增加雖然給總承包商帶來較大的操作難度，但是在具體的工作上，其難度的增加還是因為EPC模式具有較大的復(fù)雜性，總承包商在管理上具有較大的跨度，并涉及到多層次與多領(lǐng)域，這些都需要總承包商具有快速的反應(yīng)與高效的管理。另外，在EPC模式下，現(xiàn)有工程管理已經(jīng)操作信息化、智能化以及集成化發(fā)展，其都給總承包商的風(fēng)險管理帶來較大的難度。

3.3 投標報價層面 在 EPC模式下，承包商在進行投標報價時，一般是基于合同與業(yè)主的具體要求出發(fā)，對項目范圍、工作量、工期以及質(zhì)量要求等進行報價。但是，在現(xiàn)有建筑市場中，大部分業(yè)主的要求主要針對功能的實現(xiàn)，只有在合同簽署后才能確定方案設(shè)計、詳細設(shè)計以及施工計劃等，并在業(yè)主的批準下才能實施。因此投標工作量與實際一般具有一定的風(fēng)險。

3.4 采購層面 采購成本支出在工程總投資上占有較大的比例，其風(fēng)險包括：相關(guān)租賃與購買設(shè)備、材料的供給時間、規(guī)格、數(shù)量以及質(zhì)量等是否符合要求，其對工程進度、成本以及工程質(zhì)量等具有較大的影響。

3.5 分包商層面 對于部分EPC項目來說，由于其規(guī)模較大、涉及的技術(shù)與專業(yè)較多等原因的影響，往往需要通過分包才能實現(xiàn)。而分包的過程中，分包商是否能夠履約對風(fēng)險管理同樣具有較大的影響。

4 EPC模式下工程項目風(fēng)險規(guī)避措施

4.1 強化市場調(diào)查與現(xiàn)場考察工作 在研究市場的行為，不僅是政治、經(jīng)濟、文化工程的地區(qū)，自然環(huán)境和稅收等主要因素的探討和把握，也充分掌握勞動力的位置、材料及相關(guān)設(shè)備的市場波動，分析市場存在的潛力和發(fā)展前景。在現(xiàn)場調(diào)查，在分析和把握做自己設(shè)計好的工作的前提下提供信息、業(yè)主信息，對隱藏的問題可能出現(xiàn)的問題，設(shè)計和施工前，并通過相關(guān)措施體現(xiàn)在實際報價中。

4.2 強化投標決策與報價工作 在進行投標時，總承包商一定要做好工程前期資料信息的把握工作，把工程不可預(yù)見性、變更、物價波動、新技術(shù)與設(shè)備的運用以及工期過短等風(fēng)險問題進行分析，明確合同條例中的相關(guān)權(quán)、責(zé)、利、風(fēng)險分擔(dān)等條款，對于不符合自身利益的條例要堅決給予支出與糾正。同時，還要充分把握工程承包范圍，審核業(yè)主具體的設(shè)計與施工標準，查看任務(wù)量和工期要求自身是否可以滿足，進而提出一個較為合理的報價。

4.3 強化合作伙伴的選擇 對于EPC模式，部分承包企業(yè)由于自身條件的限制，需要通過聯(lián)營體實現(xiàn)工程項目的總承包。對于這種模式，承包企業(yè)一定要做好調(diào)查工作，充分把握合作伙伴的市場信譽、經(jīng)驗、優(yōu)勢以及實力等，通常情況下，總承包商應(yīng)該秉承互補的原則選擇合作伙伴，要做好嚴謹?shù)挠媱澐桨?，對關(guān)鍵性工藝與技術(shù)進行分析，在自身無法承擔(dān)的前提下，可以有選擇性地分包，但是一定要根據(jù)市場情況進行合同的簽署，把相關(guān)風(fēng)險因素進行弱化，但是分包比例要熟練把握，一般不宜過大。

4.4 強化綜合性措施的考量 在招投標階段，總承包商首先要根據(jù)設(shè)計、施工和設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的要求制定一套嚴謹?shù)牟僮鳂藴?。設(shè)計階段需要根據(jù)“價值工程”理念進行優(yōu)化設(shè)計，力求滿足業(yè)主要求，同時嚴格控制成本，使功能與成本之間達到一個完美的契合點。采購方面，應(yīng)該選擇價格公道、信譽可靠的供應(yīng)商，以免因材料/設(shè)備采購質(zhì)量不達標而返工。另外，總承包商應(yīng)該站在全局的角度來協(xié)調(diào)供應(yīng)商之間關(guān)系。施工方面，應(yīng)盡量控制設(shè)計變更的次數(shù)，以免成本超支，降低經(jīng)濟效益。同時，還要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，才能組織施工，強化費用支出，提高質(zhì)量管理和進度控制的合理性。工程設(shè)計環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)有機融合，最大程度的經(jīng)濟效益和社會效益。

5 結(jié)束語

鑒于上述情況，隨著社會建設(shè)要求的不斷提高，EPC模式作為一種新的項目管理模式，由于層次清晰，多樣性和先進的柔性和柔性管理，雖然這種管理模式在應(yīng)用中還有一些不足需要改進，但它仍具有廣闊的應(yīng)用前景。我國建筑行業(yè)應(yīng)該認真研習(xí)國外的先進經(jīng)驗，改進EPC模型的不足之處，不斷擴大其應(yīng)用規(guī)模，提升建筑行業(yè)的發(fā)展水平。

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