王海燕

應(yīng)收賬款居高不下是不少企業(yè)長期困惑的難題，加強應(yīng)收賬款管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運營質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。如何改變傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款管理方式，創(chuàng)新運用現(xiàn)代管理會計理念，實行融合于全面業(yè)務(wù)流程的應(yīng)收賬款管理方式具有重要的現(xiàn)實意義。

應(yīng)收賬款居高不下是不少企業(yè)長期困惑的難題，加強應(yīng)收賬款管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運營質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。如何改變傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款管理方式，創(chuàng)新運用現(xiàn)代管理會計理念，實行融合于全面業(yè)務(wù)流程的應(yīng)收賬款管理方式具有重要的現(xiàn)實意義。本文聯(lián)系上海電氣集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“上海電氣”或“集團(tuán)”）收款管理的實際進(jìn)行探討。

上海電氣是一家國內(nèi)領(lǐng)先的綜合性裝備制造業(yè)集團(tuán)，同時在香港和上海兩地上市，擁有近200家子公司，5萬余名員工，年銷售額近800億元，營業(yè)利潤近50億元，主要業(yè)務(wù)包括新能源設(shè)備、高效清潔能源設(shè)備、工業(yè)裝備和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。在新常態(tài)下，上海電氣堅持轉(zhuǎn)型發(fā)展，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整、培育新產(chǎn)業(yè)，使集團(tuán)業(yè)績穩(wěn)步提升，并取得了2000多億的在手訂單，呈現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。但是應(yīng)收賬款等經(jīng)濟(jì)運營質(zhì)量指標(biāo)仍不理想，引起了管理層的高度重視。

一、應(yīng)收賬款管理融合全面業(yè)務(wù)流程的必要性

1.從不合理應(yīng)收賬款的成因看

在傳統(tǒng)觀念上，認(rèn)為資金回籠只是財務(wù)部門的責(zé)任。然而，應(yīng)收賬款雖然體現(xiàn)在財務(wù)賬面，反映了流動資產(chǎn)占用的合理性和流動資金的利用效率。但是不合理應(yīng)收賬款（一般是指超期應(yīng)收賬款）的形成絕非僅僅是財務(wù)問題，它與客戶信用的評估、銷售合同的簽訂、產(chǎn)品的交貨期、產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務(wù)的及時性和有效性等密切相關(guān)。因此，應(yīng)收賬款的質(zhì)量在實質(zhì)上反映了企業(yè)經(jīng)濟(jì)運營的質(zhì)量。只有加強與應(yīng)收賬款相關(guān)的全面業(yè)務(wù)流程的管理，才能有效控制不合理的應(yīng)收賬款。

2.從集團(tuán)主要產(chǎn)品的特征看

上海電氣的產(chǎn)品主要為大型設(shè)備，具有批量小、單價高、生產(chǎn)周期長的特點。如電站設(shè)備的生產(chǎn)周期，單件產(chǎn)品一般需要三個季度以上，成套燃煤發(fā)電設(shè)備需要3-4年，成套核電設(shè)備長達(dá)4-5年。產(chǎn)品的所有權(quán)逐步轉(zhuǎn)移到用戶手中，不同的訂單合同約定了不同的收款節(jié)點及設(shè)備全部交付使用后的質(zhì)保金。在這樣長的一個周期中，存在多種不確定因素，用戶投資資金的到位情況、項目基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)度對設(shè)備供貨時間要求的變化、項目進(jìn)展過程中對設(shè)備部分技術(shù)參數(shù)提出的調(diào)整、現(xiàn)場環(huán)境對設(shè)備調(diào)試帶來的困難、全部產(chǎn)品交付后的設(shè)備工況運行質(zhì)量等，都會影響應(yīng)收賬款的回籠。所以更需要加強各種狀況的全面跟進(jìn)，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的應(yīng)收賬款管理。

3.從現(xiàn)代化管理的要求看

信息技術(shù)的發(fā)展，提供了及時反映業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的條件；現(xiàn)代管理會計提出了“業(yè)財融合”的理念和原則。上海電氣的SAP系統(tǒng)積累了大量業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息，但在應(yīng)收賬款管理的實際中，還是靠財務(wù)部門不斷的詢問銷售部門是否能夠回款，銷售部門不斷地跟財務(wù)部門確認(rèn)錢款是否已到賬；發(fā)貨前，項目人員向財務(wù)人員確認(rèn)哪些款項已到；銷售人員上門催討應(yīng)收款前，向各相關(guān)部門收集生產(chǎn)、交貨、安裝、維保等一系列情況。這就需要按現(xiàn)代化管理的要求，充分利用信息化手段，整合信息資源，重塑融合全面業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款管理流程。

二、應(yīng)收賬款管理融入全面業(yè)務(wù)流程的實踐

1.建立融合性的管控標(biāo)準(zhǔn)

上海電氣選取了下屬19家重點企業(yè)，開展收款管理工作專項調(diào)研，提煉共性、梳理關(guān)鍵控制點和風(fēng)險點。在調(diào)研梳理的基礎(chǔ)上，制訂和發(fā)布了《上海電氣基于全面業(yè)務(wù)流程收款管理工作指引》（以下簡稱《工作指引》）?！豆ぷ髦敢诽岢隽藦匿N售合同簽訂到貨款回籠的規(guī)范流程和通過PDCA循環(huán)不斷提高收款效率的管理路徑，并從三個方面形成集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化管控要求：①組織落實。要求各級管理單位結(jié)合實際情況明確收款管理歸口部門，并對收款管理歸口部門、收款工作執(zhí)行部門、法務(wù)部門、信息化部門等職責(zé)進(jìn)行總體明確和界定；明確收款管理全過程所涉及的崗位職責(zé)；明確對相關(guān)部門和崗位的追責(zé)及考評機(jī)制，確保追責(zé)考評的效率、效果和有效執(zhí)行。②制度落實。集團(tuán)層面統(tǒng)一明確收款管理方法，規(guī)范相關(guān)賬務(wù)處理原則，要求下屬各級管理單位建立相關(guān)管理制度，明確每個收款節(jié)點的收款控制條件、催收條件、催款措施、審批權(quán)限；明確“問題應(yīng)收賬款”的跟蹤流程、遞進(jìn)措施等的具體實施步驟；建立健全應(yīng)收賬款風(fēng)險評估方法、客戶信用狀況評估方法，收款計劃管理方法等。⑧責(zé)任落實。明確各級管理單位應(yīng)自行承擔(dān)全面收款管理工作的主體責(zé)任，建立自身全面收款管理工作體系，保障管理措施執(zhí)行。比如要求各下屬單位應(yīng)建立爭取更有利商務(wù)條款和合同條款日趨標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)制；要求各下屬單位應(yīng)建立有效的收款工作例會機(jī)制，應(yīng)保證追溯到影響收款的相關(guān)責(zé)任人和制定行動項的高效性；要求各下屬單位應(yīng)結(jié)合自身情況有效推進(jìn)項目執(zhí)行、生產(chǎn)、交貨及售后管理，保證交貨質(zhì)量、交貨進(jìn)度，并應(yīng)建立健全收款管理所涉及問題能夠持續(xù)改進(jìn)的提升機(jī)制。

上海電氣下屬各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、各企業(yè)根據(jù)集團(tuán)要求，結(jié)合自身特點，建立本單位融合業(yè)務(wù)流程的應(yīng)收賬款管控標(biāo)準(zhǔn)。如風(fēng)電集團(tuán)，由總經(jīng)理親自牽頭，組織各相關(guān)業(yè)務(wù)部門分析研究風(fēng)電設(shè)備應(yīng)收賬款管理的現(xiàn)狀和影響收款的主要環(huán)節(jié)，優(yōu)化了收款流程，明確了各部門、各崗位的責(zé)任，重新制定了收款制度，并把收款工作作為風(fēng)電集團(tuán)的“補短板”工程，嚴(yán)格執(zhí)行管控標(biāo)準(zhǔn)。又如電站集團(tuán)，把管控標(biāo)準(zhǔn)的前端延伸到合同簽訂、客戶信用管理；中端分解到影響交貨進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量的每個環(huán)節(jié)；后端擴(kuò)展到設(shè)備安裝調(diào)試、維修保養(yǎng)以及客戶付款審批流程跟蹤。再如電站工程公司，針對國內(nèi)、國外工程成套項目的不同特點，分別細(xì)化了國內(nèi)外項目的收款標(biāo)準(zhǔn)。

2.搭建統(tǒng)一信息化平臺

上海電氣在梳理收款流程、建立收款標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，充分運用信息化手段固化收款流程標(biāo)準(zhǔn)，并融合SAP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)信息，建立了應(yīng)收賬款管控系統(tǒng)（以下簡稱“ARMS系統(tǒng)”）。

上海電氣的ARMS系統(tǒng)具有三個特征：①業(yè)財數(shù)據(jù)融合化?？朔藗鹘y(tǒng)收款管理存在業(yè)務(wù)和財務(wù)諸多信息不對稱情況，集成多維度數(shù)據(jù)，歸集相關(guān)信息。比如，關(guān)于項目的收入確認(rèn)、發(fā)票開具、資金是否到賬等財務(wù)數(shù)據(jù)，關(guān)于排產(chǎn)節(jié)點、里程碑節(jié)點完成情況、進(jìn)出保情況、逾期款項問題排查及溝通情況等信息，項目經(jīng)理可一鍵獲取。

②收款計劃系統(tǒng)化。通過建立映射有效實現(xiàn)集團(tuán)不同業(yè)態(tài)個性化里程碑節(jié)點與集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化收款節(jié)點的有機(jī)統(tǒng)一，依托里程碑節(jié)點的完成情況自動編制收款計劃。通過實時集成網(wǎng)銀的資金流、票據(jù)流信息，在信息化平臺內(nèi)完成資金、票據(jù)至收款計劃的匹配、復(fù)核、修正。收款計劃一旦逾期系統(tǒng)即時推送應(yīng)對提示給收款責(zé)任人，收款責(zé)任人通過系統(tǒng)提供的溝通界面直接溝通相關(guān)責(zé)任人、查找問題、安排后續(xù)工作、跟蹤問題解決。如此一來，歷史收款情況、實時收款情況、計劃收款情況、逾期收款原因及跟蹤情況等實時數(shù)據(jù)一目了然并可分層分解至項目、產(chǎn)品、直至產(chǎn)品的某一收款節(jié)點，也可至銷售區(qū)域、銷售經(jīng)理等。⑧匹配運算自動化。一旦“網(wǎng)銀系統(tǒng)”導(dǎo)入收款管理系統(tǒng)資金流入信息，系統(tǒng)自動計算匹配與導(dǎo)入款項相關(guān)的項目經(jīng)理，并在導(dǎo)入款項時同步發(fā)送郵件提醒相關(guān)的項目經(jīng)理匹配這筆資金流的歸屬，該資金流匹配結(jié)果經(jīng)過財務(wù)審核后會自動推送會計賬務(wù)處理指令，生成實時財務(wù)數(shù)據(jù)。在這一流程中財務(wù)人員的工作由傳統(tǒng)的編制會計憑證、復(fù)核會計憑證向前延伸為監(jiān)督收款計劃執(zhí)行情況和復(fù)核資金流匹配結(jié)果，而大量的會計核算、憑證編制工作則由系統(tǒng)自動完成。

集團(tuán)統(tǒng)一的ARMS系統(tǒng)在下屬企業(yè)推廣應(yīng)用后，推動了各個層面的應(yīng)收賬款管理。

集團(tuán)總部層面可以通過ARMS系統(tǒng)掌握各企業(yè)應(yīng)收賬款的具體情況，加以有針對性的管控、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)、支持。包括對應(yīng)收賬款風(fēng)險點的提示與實施改進(jìn)措施的監(jiān)督；協(xié)調(diào)跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主機(jī)廠與配套件廠的配合，解決影響收款的交貨期等問題；發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)公司、租賃公司等金融單位功能，聯(lián)合商業(yè)銀行運用票據(jù)、買方信貸、保理、租賃等“產(chǎn)融結(jié)合”的方式減少應(yīng)收賬款；對于個別客戶無理由長期拖欠貨款的情況，由集團(tuán)法務(wù)部提供法律支持。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面也可以通過ARMS系統(tǒng)掌握其下屬企業(yè)的應(yīng)收賬款情況，加強產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的管控和協(xié)調(diào)。如電站集團(tuán)下屬的機(jī)（汽輪機(jī)）、電（發(fā)電機(jī)、電動機(jī)）、爐（電站鍋爐）、輔（電站輔機(jī)）制造企業(yè)和工程公司、服務(wù)公司基本都是相同的客戶，在電站集團(tuán)

層面的系統(tǒng)中反映出客戶的整體欠款狀況。對于欠款的“大戶”，電站集團(tuán)統(tǒng)一組織拜訪客戶，實地了解設(shè)備的運行情況，落實相關(guān)企業(yè)的后續(xù)服務(wù)，加快了資金回籠。

在企業(yè)層面運用ARMS系統(tǒng)，有效加強收款管理，提高了資金回籠的效率和效果。如上海三菱電梯公司長期應(yīng)用信息化系統(tǒng)管理應(yīng)收賬款，在集團(tuán)推廣ARMS系統(tǒng)后根據(jù)集團(tuán)要求對收款系統(tǒng)做了相應(yīng)的改進(jìn)，達(dá)到了實時管控每一筆應(yīng)收賬款的效果。系統(tǒng)的提醒功能和催辦功能促進(jìn)了相關(guān)業(yè)務(wù)人員的緊迫感，與績效評價考核的相結(jié)合的管控措施進(jìn)一步調(diào)動了各級干部員工的積極性。使企業(yè)的應(yīng)收賬款余額控制在銷售額的10%，資金周轉(zhuǎn)大大加快，現(xiàn)金流充足，有力保證了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量和競爭優(yōu)勢。

3.推進(jìn)評價機(jī)制創(chuàng)新

傳統(tǒng)的財務(wù)評價往往以應(yīng)收賬款的余額為主，忽略了不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特征、應(yīng)收賬款管理水平、應(yīng)收帳款的風(fēng)險程度。那么，如何推進(jìn)管理提升，在營運資金周轉(zhuǎn)加速中為集團(tuán)創(chuàng)造價值、在超期應(yīng)收賬款管理中為集團(tuán)規(guī)避風(fēng)險？評價機(jī)制的創(chuàng)新尤為重要。集團(tuán)制定了收款管理評價辦法，分別針對收款管理水平、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)速度、超期應(yīng)收款占比進(jìn)行定性和定量相結(jié)合的評價，并依據(jù)三項評價得分確定被評價單位全面收款管理等級，用于考核被評價單位管理層。在此評價方法基礎(chǔ)上建立以自我評價、管理提升計劃、落實管理提升計劃、管理提升報告、監(jiān)督交流為主要內(nèi)容的評價工作循環(huán)提升機(jī)制，并鼓勵下屬單位積極分享、交流和借鑒，推進(jìn)集團(tuán)收款管理水平提升。

各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的收款管理評價辦法，研究制定了本單位的評價管理辦法。如輸配電集團(tuán)針對本行業(yè)客戶數(shù)量眾多、規(guī)模大小不一和存在不少代理商的特點，在評價管理辦法中增加了客戶信用狀況的評估；核電集團(tuán)針對其生產(chǎn)周期長（相應(yīng)收款周期長）的特點，在評價管理辦法中提出了定期出具“應(yīng)收賬款管理報告”的要求；電站工程公司針對其大部分合同約定分期收款和留有10%質(zhì)保金的特點，在評價管理辦法中強調(diào)了應(yīng)收賬款風(fēng)險評估的定性定量分析。從而使以“討債”為主的事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑治鲈u估為主的事前、事中管理，有效防止了壞賬風(fēng)險。

上海電氣通過融合全面業(yè)務(wù)流程的應(yīng)收賬款管理探索，取得了良好的效果。近年來，集團(tuán)超期應(yīng)收賬款逐年下降，壞賬率降至歷年最低，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率明顯好于同行業(yè)。

三、深化應(yīng)收賬款管理的幾點思考

1.提高產(chǎn)品競爭力是深化收款管理的重要前提

應(yīng)收賬款管理融合于業(yè)務(wù)流程，不僅要關(guān)注影響收款的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備運行等問題，而且要前移到產(chǎn)品的競爭力，包括產(chǎn)品適銷、技術(shù)先進(jìn)、價格合理、節(jié)能環(huán)保、制造精良。在企業(yè)實際中，凡是供過于求的老產(chǎn)品貨款都是應(yīng)收賬款的“老大難”；凡是市場緊缺、性價比高的新產(chǎn)品，貨款回籠都比較快，有的客戶甚至帶款提貨。上海電氣正在改革調(diào)整中進(jìn)一步淘汰落后產(chǎn)品，不斷推出更新?lián)Q代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，新產(chǎn)品的資金回籠率明顯好于老產(chǎn)品的資金回籠率。所以，加強產(chǎn)品研發(fā)，提升產(chǎn)品競爭力，不但是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要，也是加快資金回籠的前提。

2.完善一體化信息系統(tǒng)是深化收款管理的有效途徑

雖然集團(tuán)的ARMS系統(tǒng)已取得了初步成效，但是還需要進(jìn)一步融合于設(shè)計工藝、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)制造、材料采購等部門的信息系統(tǒng)，使所有專項系統(tǒng)均納入企業(yè)的SAP“大系統(tǒng)”，真正做到信息共享、數(shù)據(jù)唯一可靠。上海電氣正在進(jìn)一步整合信息系統(tǒng)，開發(fā)升級版的收款系統(tǒng)。在新版的收款系統(tǒng)中，一旦發(fā)現(xiàn)“問題應(yīng)收賬款”，可深度挖掘問題背后的“大數(shù)據(jù)”，分析問題的成因，提出解決問題的措施建議。完善一體化的信息系統(tǒng)，可以有針對性地改進(jìn)企業(yè)管理，提升收款效果。

3.堅持常抓不懈是深化收款管理的根本保證

無論用什么樣的方法來進(jìn)行應(yīng)收賬款管理，都需要常抓不懈、一抓到底。有的企業(yè)為了完成年度績效考核目標(biāo)，只是在年末突擊抓一下資金回籠，卻疏于應(yīng)收帳款的日常管理。其后果是，年末突擊收款中反映的自身管理問題并不能及時解決，不僅影響收款而且影響管理改進(jìn)；年末未收回的貨款，很可能到次年年末才再次催收，甚至忘記催收，使個別應(yīng)收賬款喪失了訴訟時效。上海電氣在績效考核體系中把考核應(yīng)收賬款“年末余額”改變?yōu)榭己藨?yīng)收賬款“平均余額”，引導(dǎo)企業(yè)變“時點管理”為“日常管理”。只有持之以恒、不懈努力才能深化應(yīng)收賬款管理，取得實際效果。