譚建榮　唐雁野

摘要：通過自身工作經(jīng)驗，運用綜合分析的方法，提出優(yōu)化園林綠化工程成本管理的相關(guān)措施，以求實現(xiàn)企業(yè)盈利的經(jīng)濟目標，同時促進行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：園林綠化工程；管理；成本

1.完善責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制

1.1分清管理層次，明確考核指標

由于園林綠化工程施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層級亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程施工項目部；較大些的企業(yè)總部成立工程管理部，在工程量較集中地區(qū)分別成立若干分子公司，由分子公司設(shè)計部、工程施工項目部對接總部工程部的垂直管理模式。

1.1.1分清規(guī)模，區(qū)別管理。規(guī)模較小的園林綠化工程施工項目除對分公司管理機構(gòu)費用實施嚴格管理控制外，對工程施工項目的成本管理應(yīng)分為2個層次：一是公司對項目直接的管理；二是由分公司對其所屬施工部門、施工人員的管理。規(guī)模較大的園林綠化工程施工項目除關(guān)注總公司工程項目成本管理外，還要考慮對分公司的管理層次。園林綠化工程公司應(yīng)根據(jù)實際情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本層級，通過各層級上下聯(lián)動，層層管理，環(huán)環(huán)相扣，形成實現(xiàn)公司年度管理目標的保證體系。

1.1.2分清層次后，還應(yīng)明確各層級的考核指標，逐級下達落實。要本考核指標實際可控、先進合理的原則，實行成本倒掛式管理模式，所下達的指標必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，不可脫離實際，造成指標難以實現(xiàn)。政策要掌握在確實足以調(diào)動全員參與的積極性，充分感受工程施工管理全員有責的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、員工與企業(yè)雙贏，對企業(yè)興衰視同的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。

1.2適時考核，獎罰到位

責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與工程施工質(zhì)量、施工進度、驗收評估結(jié)果、成本分析結(jié)合做分階段考核?？己藭r間的選擇方法有2種：一是按自然月、自然年及工程竣工后整體工程完成情況考核；二是按工程的施工進度與完工情況，即分園林綠化工程結(jié)束、總體工程竣工考核。園林綠化公司應(yīng)結(jié)合自身公司管理特點對工程項目考核的時間制定出考核方法，期間費用的考核應(yīng)以自然月進行劃分。按工程施工項目施工進度分階段考核，匡算結(jié)果根據(jù)財務(wù)月末各項財務(wù)成本報表及指標進行考核，考核時不能局限于報表數(shù)據(jù)，要結(jié)合工程施工地實際情況及施工進度、工程設(shè)計方案、預(yù)算等資料分析，結(jié)合施工管理的實際情況作出客觀公正評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)獎罰，突出考核的作用，提高工程施工人員積極性。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行考核兌現(xiàn)規(guī)定。

園林綠化公司成本管理的主體是園林綠化工程施工項目部，因為工程施工項目部是施工企業(yè)效益管理的核心。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層級和管理模式如何，完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的管理方法，重點和難點是如何處理好各層級的責權(quán)利關(guān)系，這是園林綠化工程施工企業(yè)成本管理的重中之重。

2.強化過程控制

2.1事前控制——工程項目目標成本的預(yù)算管理

園林綠化工程施工項目施工的進度，施工過程中使用的各種主要及輔助用料，以及為工程施工項目順利施工所發(fā)生各種費用要根據(jù)設(shè)計及預(yù)算實施。事前控制是至關(guān)重要的。

2.1.1根據(jù)已經(jīng)確定的投標方案及前期設(shè)計資料對施工環(huán)境進行評估。施工進度、施工組織程序、施工所需設(shè)備配備及進場安排進行充分考察。各階段均需進行認真分析研究，以優(yōu)化工程施工項目方案，合理配置組織施工項目所需要的一切施工資源，為編制科學(xué)合理可行的工程預(yù)算打下基礎(chǔ)。

2.1.2主要及輔助材料供應(yīng)定額的編制。要充分考慮當前材料市場現(xiàn)狀，按照工程施工時間對預(yù)計材料市場行隋做出預(yù)算。為保證價格可控，需要與材料供應(yīng)商簽訂長期采購合同，保證材料漲幅在可控的范圍以內(nèi)。經(jīng)過反復(fù)比較后制定出主要原材料、輔助材料用量以及機械工時和租賃設(shè)備費，并結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出工程施工項目的整體預(yù)算。

2.1.3設(shè)計整體工程進度及工程施工步驟。對施工項目進行分解，按照甲方施工要求將預(yù)算各階段分解到工程施工項目部、施工隊和班組，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本全過程作好準備。

工程施工項目設(shè)計及預(yù)算必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)合理的預(yù)測。編制之前，要仔細、詳實地對施工現(xiàn)場進行勘察，搜集、分析當?shù)卦牧系氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標責任成本和預(yù)算的準確性和可操作性。

2.2事中控制——工程項目成本執(zhí)行過程中的核算及各種控制與管理

2.2.1實行全員成本管理。無論是企業(yè)管理人員，工程施工人員或財務(wù)負責人，還是其他輔助工程施工員工，都應(yīng)該樹立成本意識，教育全員懂得成本就是企業(yè)的生存之本。把個人利益與企業(yè)成本管理結(jié)合起來，制定獎罰機制，與個人利益掛鉤，讓園林綠化工程施工項目成本管理深入人心。

2.2.2全面成本控制，全過程監(jiān)控。對工程施工項目全過程數(shù)據(jù)動態(tài)管理，時刻警醒異常數(shù)據(jù)，避免管理上的頭重腳輕，也避免忽視階段性工程成本管理質(zhì)量。施工項目也需過程成本與完工程度配比，設(shè)計科學(xué)預(yù)算管理指標，通過簡明統(tǒng)計方式得出結(jié)果，過程管控發(fā)現(xiàn)異?？梢约皶r修正。

2.2.3努力實現(xiàn)工程施工項目成本事前管理，規(guī)避工程施工項目成本浪費。企業(yè)應(yīng)尋求一種從管理角度探索降低的方式，事前預(yù)防重于事后調(diào)整，在工程施工開始時已經(jīng)預(yù)先測評階段性成本使用用量，在各個階段不斷修正，不做過多儲備，也不做無準備施工，階段測評合理用量，避免不必要管理環(huán)節(jié)及流程，減少管理費用，達到成本管控目的。

2.3事后控制——工程項目及時竣工結(jié)算、成本分析

施工企業(yè)按照工程項目設(shè)計要求完成施工并經(jīng)招標方驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的竣工驗收，并收到工程款結(jié)束。對于分期付款的工程，在最后結(jié)算之前，財務(wù)人員根據(jù)第三方出具的竣工決算，對前期已經(jīng)預(yù)估工程預(yù)算進行調(diào)整，并計算出各分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，測算毛利及成本控制結(jié)果。

一般來說，工程最終結(jié)算額=中標價格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場簽證費用。在向甲方提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保后期結(jié)算施工項目尾款時，取得足額結(jié)算收入。

在工程保修期內(nèi)，工程項目施工部負責人應(yīng)根據(jù)工程驗收結(jié)果確定工程施工質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生后期的工程維護保養(yǎng)費用，并作出保修計劃。以此作為保修費用的管理依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。