包紅瑛

摘 要：汽車零配件企業(yè)產(chǎn)品種類繁多，其實踐生產(chǎn)、管理、經(jīng)營所面臨的環(huán)境也呈現(xiàn)復(fù)雜化發(fā)展趨勢。在這種背景下，企業(yè)若想長久發(fā)展立足于不敗之地，就必須構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)控管理模式，從產(chǎn)品質(zhì)量、安全、人才、財務(wù)等多方面做到有效調(diào)配調(diào)度，管理風(fēng)險，最終消除風(fēng)險。因此，企業(yè)必須要重視財務(wù)風(fēng)險分析工作，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的風(fēng)險問題，并采取有效措施解決問題。

關(guān)鍵詞：內(nèi)控管理 財務(wù)風(fēng)險 汽車零配件企業(yè) 優(yōu)化對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（a）-141-02

在我國，現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)體制改革逐步深化，經(jīng)濟(jì)國際化發(fā)展態(tài)勢已經(jīng)成為主流，企業(yè)在如此背景下也面臨著經(jīng)營實踐活動的不斷改進(jìn)，希望以此來適應(yīng)企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境變化。在汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)控風(fēng)險管理尤其重要，特別是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險更存在較大的盈虧不確定性，為此企業(yè)必須指出風(fēng)險問題，并設(shè)法優(yōu)化改進(jìn)財務(wù)風(fēng)險管理對策。

1 汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險問題分析

1.1 汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀分析

目前，我國汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)主要運(yùn)營汽車零部件加工業(yè)務(wù)，作為中小企業(yè)，經(jīng)營狀況相對簡單，基本具備中小企業(yè)制造業(yè)的典型財務(wù)特征，所以在面臨財務(wù)風(fēng)險時其內(nèi)控措施稍顯單調(diào)，主要以運(yùn)營風(fēng)險為基本內(nèi)控手段。

從2014年～2016年3年間來看，我國部分企業(yè)的利潤率情況較為繁瑣，這三年來，多數(shù)公司也會通過不斷改進(jìn)生產(chǎn)工藝及購產(chǎn)銷方式來逐漸恢復(fù)自身利潤水平，在傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展過程中，大多以帶料加工為主，其主營成本占到總收入比例的68%。而到了2016年，多數(shù)企業(yè)則改為公司自行采購材料，主營成本也降低到總收入比例的63%，在擴(kuò)大產(chǎn)能的同時，公司利潤率也有所提高[1]。

1.2 汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)問題分析

我國汽車零配件公司在內(nèi)控風(fēng)險管理方面涉及諸多元素，本文主要探討財務(wù)風(fēng)險。按照多數(shù)企業(yè)的財務(wù)特征，它的主要財務(wù)風(fēng)險問題包括以下四點。

1.2.1 財務(wù)預(yù)算管理與實際經(jīng)營狀況不符

多數(shù)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)上不夠清晰，這也是他們財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理的一大瑕疵。由于是中小企業(yè)，所以總資產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)能力有限，基本處于市場產(chǎn)業(yè)價值鏈低端位置，大多數(shù)時間主要將精力投入到企業(yè)生存維持方面，沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。多數(shù)企業(yè)在上下游交易對象與交易產(chǎn)品方面比較固定，因此其生產(chǎn)計劃也相對固定，公司每年在預(yù)算管理目標(biāo)及決算結(jié)果上僅僅作微調(diào)調(diào)整。隨著目前市場中低端車型生產(chǎn)線逐漸向國內(nèi)市場全面擴(kuò)大，多數(shù)企業(yè)也面臨技術(shù)轉(zhuǎn)型和設(shè)備升級，在如此背景下，公司現(xiàn)行的財務(wù)預(yù)算管理體系就逐漸凸顯劣勢，主要是缺乏企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)性，缺少企業(yè)長期經(jīng)營活動目標(biāo)預(yù)測機(jī)制，無法適應(yīng)當(dāng)前市場形勢的快速變化。從某種程度上講，多數(shù)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算周期安排不是很合理，傳統(tǒng)的自然年度預(yù)算周期已經(jīng)不能滿足目前日趨復(fù)雜的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理需求以及外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以多數(shù)企業(yè)在收入部分預(yù)測往往與現(xiàn)實狀況出入較大，極大程度地降低了財務(wù)預(yù)算的可執(zhí)行性，這為公司資金運(yùn)營管理及財務(wù)內(nèi)控管理工作帶來了巨大壓力。

1.2.2 財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理缺乏主動性

一般企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理都以事前、事中、事后控制分段管理為主。對多數(shù)這樣的中小企業(yè)來說，他們將財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理主動性體現(xiàn)在事前風(fēng)險評估方面，當(dāng)事前風(fēng)險評估通過，實施項目被確認(rèn)以后，則將主要精力放在項目實施環(huán)節(jié)，卻忽視了財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理過程。所以一旦多數(shù)企業(yè)發(fā)生任何財務(wù)風(fēng)險，他們就只能被迫承受，這說明公司在財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理方面嚴(yán)重缺乏主動性，且沒有建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后，多數(shù)企業(yè)無法做到第一時間及早發(fā)現(xiàn)并加以控制，這為公司經(jīng)濟(jì)帶來了巨大損失。

1.2.3 財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控手段單一

與其他中小企業(yè)一樣，多數(shù)企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控手段方面也表現(xiàn)出匱乏單一的狀況。如上一點所述，多數(shù)企業(yè)沒有較大地財務(wù)風(fēng)險承擔(dān)能力，所以他們也無力選擇其他風(fēng)險控制措施，一般以放棄項目實施為主，再輔以風(fēng)險自留對策。但客觀講，這兩種處理手段極易為公司財務(wù)內(nèi)控管理帶來更為嚴(yán)重地危機(jī)，就多數(shù)企業(yè)而言，他們的主要表現(xiàn)為以下兩點。

第一，公司在產(chǎn)能不足時，多采用生產(chǎn)外包模式來填補(bǔ)產(chǎn)能缺陷，但卻沒有能力主動將外包風(fēng)險轉(zhuǎn)移到財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理體系當(dāng)中處理。換言之就是迫于生產(chǎn)壓力所采取的被動對策。

第二，多數(shù)企業(yè)為自身生產(chǎn)廠房及設(shè)備購買了財產(chǎn)保險，但并未從控制風(fēng)險的角度出發(fā)，而是依賴銀行抵押來轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險，保險授信人為銀行而并非多數(shù)企業(yè)。一旦公司本身面臨財務(wù)風(fēng)險及內(nèi)控管理失誤問題，客觀講他們是沒有充分的后備補(bǔ)救措施，很容易讓公司財政陷入困境，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的問題。

1.2.4 財務(wù)風(fēng)險控制體系不完善

多數(shù)企業(yè)整體存在工作任務(wù)分散，不成體系問題，且在財務(wù)管理方面缺乏必要的制度機(jī)制。雖然多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了以財務(wù)預(yù)算為事前控制、預(yù)算執(zhí)行為事中控制、風(fēng)險自留為事后控制的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理體系，但其中還有諸多不完善之處。例如它的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理預(yù)警系統(tǒng)、反饋機(jī)制等不夠完善，縱觀公司財務(wù)風(fēng)險控制全局存在極大隨意性，反饋機(jī)制沒有得到及時更新等，因此可以說多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理系統(tǒng)是無法滿足企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展需求的[2]。

2 多數(shù)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理優(yōu)化對策

基于上述多數(shù)企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理方面所存在的問題，本文認(rèn)為應(yīng)該有針對性的提出線管優(yōu)化對策。

2.1 強(qiáng)化公司財務(wù)預(yù)算管理

多數(shù)企業(yè)作為中小型汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)，其預(yù)算周期與流程存在較大不合理之處，所以應(yīng)該針對兩項內(nèi)容加以改善，初步緩解公司財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理壓力，做好管理體系運(yùn)行基礎(chǔ)。

首先，應(yīng)該調(diào)整公司財務(wù)預(yù)算周期，將原有自然年度預(yù)算周期調(diào)整為季度，并構(gòu)建新型的滾動式財務(wù)預(yù)算模式，改變傳統(tǒng)企業(yè)預(yù)算周期難以適應(yīng)市場形勢快速變化的尷尬窘境，也解決公司預(yù)算管理與實際經(jīng)營狀況不符的這一問題。調(diào)整以后，多數(shù)企業(yè)將實施每3個月一次的財務(wù)預(yù)算編制，而為了避免過度頻繁預(yù)算所導(dǎo)致的高額成本，公司還在季度預(yù)算基礎(chǔ)上簡化了相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)，已預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、主營業(yè)務(wù)收入、存貨等關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)作為基礎(chǔ)來對公司未來財務(wù)內(nèi)控管理及運(yùn)營發(fā)展進(jìn)行重新規(guī)劃，實現(xiàn)公司對自身內(nèi)部及外部市場資源的有效整合，以確保公司能夠更游刃有余的應(yīng)付市場形勢變化，并有效防范財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理問題的再次發(fā)生。

其次，應(yīng)該為公司構(gòu)建合理的預(yù)算流程，即基于公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算目標(biāo)兩方面來重新構(gòu)建預(yù)算流程，具體流程內(nèi)容如圖1所示。

2.2 建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系

傳統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)無法在償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)與資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)等方面做到全面兼顧，所以這也導(dǎo)致了財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理問題的發(fā)生。就多數(shù)企業(yè)而言，他們所主要面臨的財務(wù)風(fēng)險就是營運(yùn)風(fēng)險，包括其它風(fēng)險也是由營運(yùn)風(fēng)險所引發(fā)的，雖然這些風(fēng)險并非經(jīng)常性風(fēng)險，但也需要多數(shù)企業(yè)建立定性定量風(fēng)險預(yù)警體系，采取單一預(yù)警指標(biāo)的優(yōu)化模式，將公司營運(yùn)資金量作為具體指標(biāo)來進(jìn)行系統(tǒng)分析?？紤]到營運(yùn)資金量計算能充分且客觀的反映多數(shù)企業(yè)常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營所需資金成本，所以應(yīng)該實現(xiàn)對營運(yùn)資金量的嚴(yán)格監(jiān)控，做到對公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中所面臨財務(wù)風(fēng)險的提前監(jiān)測，并做到有效預(yù)警，第一時間采取相應(yīng)內(nèi)控管理措施。具體來說，它的指標(biāo)監(jiān)測計算方法為：

營運(yùn)資金量=公司上年銷售收入（1-上年銷售利潤率）（1+預(yù)計銷售收入年增長率）/營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

基于此再給出營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)的計算公式為：

營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-預(yù)售賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

對上述兩個計算公式進(jìn)行檢測周期變量調(diào)整，例如設(shè)置為月，多數(shù)企業(yè)即可以通過月報表測算來提高財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理精度，確保預(yù)警信息更加準(zhǔn)確，進(jìn)一步提升財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理力度。

2.3 健全財務(wù)風(fēng)險控制對策

多數(shù)企業(yè)作為汽車零配件生產(chǎn)中小企業(yè)，其對財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理的對策還不夠健全完善，所以應(yīng)該從風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留等方面下足功夫，做好相應(yīng)風(fēng)險控制對策。就以風(fēng)險自留為例，對多數(shù)企業(yè)而言某些財務(wù)風(fēng)險無法轉(zhuǎn)移，在內(nèi)控管理方面也非常尷尬，容易導(dǎo)致公司陷入經(jīng)濟(jì)困境。采用風(fēng)險自留來處置財務(wù)風(fēng)險，多數(shù)企業(yè)本身也自留了風(fēng)險所帶來的預(yù)期收益，為此，多數(shù)企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險進(jìn)行一定的風(fēng)險程度評估，謹(jǐn)慎選擇使用風(fēng)險自留對策，同時確保所承擔(dān)風(fēng)險在公司自身所能承受的范圍之內(nèi)。

2.4 定期更新財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理系統(tǒng)

就多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)狀況來看，它的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理精力主要集中在公司產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)營方面，因此公司應(yīng)該首先做好運(yùn)營風(fēng)險控制，在此基礎(chǔ)上展開籌資與投資活動，做好對成本效益的合理預(yù)估，保證公司在未來發(fā)展擴(kuò)張期可以將籌資及融資活動作為公司日常經(jīng)營管理活動來運(yùn)作。具體來說，多數(shù)企業(yè)應(yīng)該采用定量分析法來精確監(jiān)測并選取合適的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，為財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理系統(tǒng)設(shè)定相應(yīng)的預(yù)警臨界值，并建立預(yù)警體系來實施實時監(jiān)測。同時，也要對公司在未來可能面臨的股利分配風(fēng)險建立內(nèi)控管理體系，并做到對系統(tǒng)的定期修正與更新[3]。

3 結(jié)語

本文以某X汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)為背景，簡要探討了他們在財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理過程中所面臨的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化對策。旨在通過全面提升汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)控管理體系來提高行業(yè)發(fā)展水平及市場綜合競爭力，構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度，滿足企業(yè)及行業(yè)市場的現(xiàn)實需要。

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