文/鄧憶雯

從領(lǐng)導(dǎo)行為理論視角分析班組長的激勵(lì)機(jī)制

文/鄧憶雯

現(xiàn)代企業(yè)組織及其層次在市場化改革、績效管理和團(tuán)隊(duì)模式的推動(dòng)下，發(fā)生了巨大的變化，基層班組長開始承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)職能。這種變化，要求我們重新審視班組長的角色。班組長不僅僅是任務(wù)的執(zhí)行者，而且他們是被期望能夠了解領(lǐng)導(dǎo)者的工作角色，并合理計(jì)劃和安排自己及其下屬的工作。他們被授予更多的權(quán)力，同時(shí)也被要求為自己的行為后果承擔(dān)責(zé)任。

本文以班組長作為研究對象，以企業(yè)對班組長的改革實(shí)踐為例，以領(lǐng)導(dǎo)行為理論提出的任務(wù)維度、關(guān)懷維度和發(fā)展維度為分析框架，探究班組長的激勵(lì)機(jī)制。

一、領(lǐng)導(dǎo)行為理論的提出與發(fā)展

對領(lǐng)導(dǎo)理論的系統(tǒng)性研究最早從20世紀(jì)30年代-40年代的特質(zhì)論開始，當(dāng)時(shí)的研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者天生具備某些特殊品質(zhì)，包括心理品質(zhì)、生理特征和性格特征等。史托迪總結(jié)了前人287項(xiàng)關(guān)于特質(zhì)的研究，調(diào)查結(jié)果表明，一般來說扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的個(gè)人與團(tuán)體成員在以下八種特質(zhì)上有所不同：智力、警覺性、洞察力、責(zé)任心、主動(dòng)性、毅力、自信和社交能力。

但是，由于研究者無法就某些特質(zhì)，如性格、年齡等，達(dá)成統(tǒng)一的意見，也無法給領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)劃定一個(gè)界限，指明各種特質(zhì)的相對關(guān)系，隨著20世紀(jì)40年代后心理學(xué)的發(fā)展，研究的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)行為，研究者開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者做了什么以及怎么做的。

二、東航地服部班組建設(shè)的實(shí)踐

（一）基本概況

東航地面服務(wù)部（以下簡稱“地服部”）目前共有員工8803人，下設(shè)22個(gè)部門，共有774個(gè)班組， 937名班組長。其中黨員班組長131名（占13．98%），大專以上學(xué)歷336人（占36．86%）；存在著人員分布點(diǎn)多面廣、年齡層次跨度大、文化程度參差不齊、生產(chǎn)壓力大、班組人員流動(dòng)頻繁等主要困難。

（二）從基層開始引導(dǎo)

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論過去的研究，總是圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)者，作為組織的決策者，高層領(lǐng)導(dǎo)對于組織的作用固然不可小覷，但是隨著權(quán)力中心的下移以及自我管理的團(tuán)隊(duì)的興起，組織依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代似乎要結(jié)束了，基層領(lǐng)導(dǎo)者的作用開始得到重視。

我們企業(yè)的目標(biāo)是成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的世界一流航空公司，這要求企業(yè)必須大力實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略，提升管理隊(duì)伍能力，而班組作為組織結(jié)構(gòu)中的最小細(xì)胞，成為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵抓手。地服部的班組成員直接服務(wù)于旅客，其服務(wù)水平的高低將直接影響公司的績效和聲譽(yù)。

理想的班組也并不簡單是一個(gè)任務(wù)組——被動(dòng)地完成上級規(guī)定的任務(wù)，而是被期望能夠想方設(shè)法地去完成這些目標(biāo)，將任務(wù)觀念和他們的實(shí)施行為結(jié)合起來。同時(shí)，班組也是最基層的職工組織。作為班組長，他起著組織和引導(dǎo)班組成員的重要作用，這種作用在更大程度上表現(xiàn)為非正式領(lǐng)導(dǎo)。在班組的小團(tuán)體中，班組長應(yīng)該是一個(gè)得到成員們認(rèn)可的“領(lǐng)軍人物”，班組長對成員的號召力，雖然有組織管理行為，但不完全是通過規(guī)章制度所授予的，還包括諸如信任、合作等方式自發(fā)建立起來的。

但在之前的實(shí)際工作中，還存在班組管理效率低、角色定位不準(zhǔn)等不盡如人意的情況，一方面班組長無法發(fā)揮班組長的作用，對自己的角色定位不清，也缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面班組長工作積極性不高，在一次調(diào)研中，很多員工甚至提到不愿意做班組長，因?yàn)樨?zé)任重、懲罰嚴(yán)，而職級和工資檔級只比普通員工高一級，但是扣分項(xiàng)卻比普通員工多，很可能造成班組長收入還沒有一線員工多的現(xiàn)象。因此，如何使班組長明確自己的角色定位并提升其領(lǐng)導(dǎo)能力、對班組長進(jìn)行有效的激勵(lì)，成為地服部急需解決的問題。

2016年，為推進(jìn)企業(yè)三長隊(duì)伍建設(shè)和工作要求，地服部對班組建設(shè)進(jìn)行了強(qiáng)化和改革，重點(diǎn)激發(fā)班組長的班組領(lǐng)導(dǎo)作用。本文將根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論的任務(wù)維度、關(guān)懷維度和發(fā)展維度，分析此次改革對班組長激勵(lì)的效果。

（三）從領(lǐng)導(dǎo)行為理論視角分析班組長的改革實(shí)踐

1. 任務(wù)維度的領(lǐng)導(dǎo)行為

任務(wù)維度下的領(lǐng)導(dǎo)者向員工指派具體的工作，并設(shè)置一定的期望績效水平，具體的行為包括：（1）監(jiān)督和控制員工工作，（2）創(chuàng)造有序的和可預(yù)測的工作環(huán)境，（3）將相關(guān)任務(wù)分配給正確的員工，（4）讓每個(gè)員工參與工作，（5）通過反饋機(jī)制盡早識別問題。

任務(wù)維度的領(lǐng)導(dǎo)行為在班組創(chuàng)建活動(dòng)中，首先表現(xiàn)為確立明確的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，目標(biāo)的難度、特性及對過去行為結(jié)果的認(rèn)知會(huì)影響工作績效，當(dāng)目標(biāo)能夠清晰地描述并量化時(shí)，能夠激發(fā)高水平的績效。地服部領(lǐng)導(dǎo)首先確立了班組長工作考核的內(nèi)容和可量化的指標(biāo)，包括業(yè)績指標(biāo)完成情況、班組成本控制情況、組員出勤離職情況等，并要求班組長根據(jù)本組工作的特殊性設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)度表。盡管地服部過去也進(jìn)行績效考評，但是考評內(nèi)容是含糊而籠統(tǒng)的，無法對班組長的工作起到指引性的作用。此外，班組長也參與到此處考評指標(biāo)的設(shè)立過程中，反映了過去績效考評與實(shí)際工作存在的脫節(jié)情況，避免了目標(biāo)設(shè)置的不合理，將目標(biāo)定在“跳一跳，夠得著”的范圍內(nèi)。同時(shí)，參與的過程也是對目標(biāo)理解和認(rèn)同的過程，是激勵(lì)班組長完成自己參與設(shè)定的目標(biāo)的方式。

其次是建立回報(bào)與目標(biāo)的聯(lián)系。過去的績效考評只是純粹的考核，與班組長的獎(jiǎng)金、晉升不直接掛鉤，至少?zèng)]有明確規(guī)定達(dá)到某一績效水平可獲得的回報(bào)，甚至于班組長出色完成工作很少帶來高回報(bào)，但是工作出現(xiàn)差錯(cuò)卻會(huì)受到懲罰，這導(dǎo)致班組長往往會(huì)采取消極應(yīng)對的工作態(tài)度，“不求有功，但求無過”，極大地削弱了班組長工作的積極性。此次改革在回報(bào)與績效之間建立了清晰的聯(lián)系，明確規(guī)定將班組長工作的完成情況與成長通道緊密聯(lián)系起來，考核優(yōu)秀的班組長將獲得更多的晉升和表彰機(jī)會(huì)。

最后，形成努力-績效的反饋鏈?；谄谕碚?，班組長所估計(jì)的良好績效產(chǎn)生有價(jià)值的回報(bào)的可能性，都對班組長激勵(lì)產(chǎn)生重要作用，因此此次改革加強(qiáng)了對班組長的培訓(xùn)，一方面通過心理講座使班組長了解自己的組織角色，另一方面進(jìn)行技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高班組長努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、獲得良好績效的可能性。2016年地服部共計(jì)舉辦了31項(xiàng)主題各異的班組長培訓(xùn)項(xiàng)目，共培訓(xùn)1080余人次，各基層部門也采取了靈活多樣的形式累計(jì)開展班組培訓(xùn)項(xiàng)目83項(xiàng)，培訓(xùn)人次3.04萬。

2. 關(guān)懷維度的領(lǐng)導(dǎo)行為

任務(wù)維度的領(lǐng)導(dǎo)行為并不能完全激勵(lì)下屬，正如馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人潛藏著五種不同層次的需要：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，前兩者屬于低層次的需要，通過外部條件就可以滿足；社會(huì)需要和尊重需要?jiǎng)t是較高層次的需要，通過內(nèi)部因素才能滿足的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，發(fā)展維度的領(lǐng)導(dǎo)行為更多地偏向這一需求，關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)的需要將在后文進(jìn)一步討論。

地服部通過開展三個(gè)活動(dòng)進(jìn)行關(guān)懷維度的領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）幸福發(fā)現(xiàn)：鼓勵(lì)班組長搜集、整理、存儲與工作生活相關(guān)的幸福案例和幸福感知，形成“幸福寶典”，并與組員一起創(chuàng)作“幸福之歌”、拍攝“幸福全家?！保唬?）幸福分享：將“幸福之歌”、“幸福全家?！?、“幸福寶典”在“幸福晨站”、“幸福教育臺”等班組平臺進(jìn)行分享，加強(qiáng)對班組長及其組員的人文關(guān)懷，促進(jìn)班組長和員工之間的交流；（3）幸福傳遞：關(guān)注班組長及其組員的生活及家庭狀況，及時(shí)開展心理輔導(dǎo)積極幫扶困難員工并開展家屬沙龍活動(dòng)，營造“幸福家園”和“幸福驛站”。

事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建活動(dòng)本身就能讓班組長感受到企業(yè)對他們的重視?！耙恢庇X得領(lǐng)導(dǎo)不太尊重并關(guān)心我們的需求，意見提了也沒有用”，一位班組長在采訪中如此說道，但是在參與這一系列活動(dòng)過程中，班組長的意見被聽取和采納，比如一位班組長反映員工的防砸鞋不防水，下雨天員工要么雙腳浸濕，要么換雨鞋就有被砸傷的危險(xiǎn)，之后地服部確實(shí)據(jù)此做出了改變，更換了防水的防砸鞋。也有班組長感慨：“以前從來沒有想過我們也可以參加培訓(xùn)……也很少得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定”，但現(xiàn)在班組長被視為“重要”的員工從而獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。這個(gè)發(fā)現(xiàn)與霍桑試驗(yàn)在某些方面有相似之處?；羯Ｔ囼?yàn)中，研究人員不斷征求女工們對工作條件的意見，認(rèn)真接受她們的建議，來自他人的尊重與重視產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。此外，此次創(chuàng)建的部分活動(dòng)主要是針對經(jīng)過部門挑選的15個(gè)標(biāo)桿班組長進(jìn)行，這些標(biāo)桿班組長和霍桑試驗(yàn)中的女工們一樣，都是經(jīng)過挑選才能出來參與創(chuàng)建的，他們也因?yàn)楂@得了這種特殊地位而產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。

3. 發(fā)展維度的領(lǐng)導(dǎo)行為

對企業(yè)而言，班組長由于貼近一線生產(chǎn)，因此對生產(chǎn)過程中的問題擁有比高層領(lǐng)導(dǎo)更高的敏銳度，對問題的反應(yīng)也更快。對班組長而言，發(fā)展維度的領(lǐng)導(dǎo)行為使班組長產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足班組長的自我實(shí)現(xiàn)需要，通過授權(quán)與鼓勵(lì)自主性充分發(fā)揮班組長的潛能，原本作為追隨者的班組長，在領(lǐng)導(dǎo)過程中的位置顯得更加突出。

發(fā)展維度的領(lǐng)導(dǎo)行為在地服部班組改革中主要表現(xiàn)為開展“合理化建議”活動(dòng)，包括：上級領(lǐng)導(dǎo)追求變革的行為得到班組長的認(rèn)同和效仿；以“班組建設(shè)之我見”為主題的講座，向班組長闡述了共同的愿景；在班組例會(huì)和班組研討中地服部領(lǐng)導(dǎo)也鼓勵(lì)班組長集思廣益、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，主動(dòng)全面參與各類工作的推進(jìn)等。班組長們不僅積極參與合理化建議工作，為建設(shè)班組出謀劃策，謀思路、提建議，還帶領(lǐng)各自團(tuán)隊(duì)成員共同努力，提升團(tuán)隊(duì)合理化建議工作成果的轉(zhuǎn)化。

4. 三種維度領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)系

上述三種維度的領(lǐng)導(dǎo)行為不是相互獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系的。首先，任務(wù)維度是基礎(chǔ)，完成任務(wù)是企業(yè)對班組最基本的要求，班組長首先需要帶領(lǐng)班組成員達(dá)成工作指標(biāo)，關(guān)懷維度和發(fā)展維度的領(lǐng)導(dǎo)行為都不能背離這一要求。其次，關(guān)懷維度不僅能激發(fā)下屬發(fā)揮自己的技能實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，而且當(dāng)下屬感到自己受到特別的關(guān)心、鼓舞時(shí)，也會(huì)愿意自我發(fā)展并為組織做出更大的貢獻(xiàn)。最后，發(fā)展維度賦予班組長自主性來完成目標(biāo)，激發(fā)班組長發(fā)揮聰明才智，創(chuàng)造了一種“尊重、接納、友善、支持”的成長與學(xué)習(xí)環(huán)境，也有利于更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

三、班組建設(shè)實(shí)踐中存在的問題

雖然班組建設(shè)相對于那些尚未意識到班組長重要性的組織而言，具有其獨(dú)特的創(chuàng)新和超越之處，但這并不是沒有瑕疵的，還存在問題和不足。

1. 推進(jìn)方式仍是“自上而下”的。無論是班組建設(shè)的強(qiáng)化和推進(jìn)，還是班組建設(shè)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施，整個(gè)過程都是由上級領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的，是一種“自上而下”的推進(jìn)方式。雖然提出要增強(qiáng)班組長的自主性，但是就本身而言，班組長更多的是被動(dòng)參與。

2. 追求目標(biāo)偏向工具理性。此次班組改革帶有比較明顯的工具理性色彩，討論的是如何擴(kuò)大班組長的參與、減少地位高低落差、提高班組長滿意度，如何為班組長充分施展其才能、竭盡潛能以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供良好的環(huán)境和條件等問題，這些問題的核心議題是效率與效益，對于諸如平等、參與等價(jià)值的考量較少，這與企業(yè)作為盈利性組織的性質(zhì)密不可分。

3. 可推廣性問題。企業(yè)必然要考慮成本-效益問題，但是在改革成果的評判上存在困難，由于對班組長的激勵(lì)成效，可能更多的在長期而非短期表現(xiàn)出來，因此難以用定量的方法衡量改革的成效。

四、總結(jié)

班組建設(shè)和標(biāo)桿班組的創(chuàng)建，尤其是激勵(lì)機(jī)制的完善，無論是對于公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，還是對班組長的個(gè)體成長而言，都具有重要的意義。盡管還存在不足，但是不失為一種可供參考借鑒的有效模式，也可以激發(fā)企業(yè)重新思考班組長的作用。通過訪談和相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，仍可發(fā)現(xiàn)三種維度的領(lǐng)導(dǎo)行為都對班組長的激勵(lì)產(chǎn)生了積極的效果。

（作者單位：上海東方航空公司地面服務(wù)部工會(huì)）