劉駿++王盼

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)面臨利率市場化改革邁向深入、風(fēng)險(xiǎn)特征交織復(fù)雜、新興業(yè)態(tài)加速涌現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾、市場競爭日益激烈、經(jīng)營壓力陡增等挑戰(zhàn)。如何實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效、加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，是擺在每一家金融機(jī)構(gòu)面前的新課題。作為服務(wù)型企業(yè)，銀行有效發(fā)展的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)始終在 “服務(wù)”，而這最終是通過每一名員工去推動(dòng)和落實(shí)的。因此，以人為本，推進(jìn)績效考核落實(shí)實(shí)施，充分發(fā)揮員工的主觀能力性和工作積極性，才是實(shí)現(xiàn)發(fā)展的有效途徑。

2016年以來，四川犍為農(nóng)商銀行大刀闊斧對(duì)績效考核方式和辦法進(jìn)行改革，以績效考核新機(jī)制為支點(diǎn)，探索出了一條人力資源改革的新思路，激發(fā)出了全員工作積極性和主動(dòng)性，有效撬動(dòng)了轉(zhuǎn)型提質(zhì)的新發(fā)展。

探索績效考核新思路

犍為農(nóng)商銀行將績效考核視為“管理創(chuàng)效”的重要舉措，為使其充分釋放促進(jìn)發(fā)展的正能量，在調(diào)查論證的基礎(chǔ)上，對(duì)原有考核機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整，從而形成了上下通氣、左右銜接的績效考核網(wǎng)絡(luò)?？傂谐闪⒖冃Ч芾砉ぷ魑瘑T會(huì)，組織專門力量負(fù)責(zé)全行的績效考核管理工作，改變“績效考核”由某一個(gè)部門管理的歷史。同時(shí)，建立了以質(zhì)量型、激勵(lì)型為主的考核指標(biāo)體系，實(shí)行定量和定性指標(biāo)雙考核機(jī)制，細(xì)化定量指標(biāo)為4大項(xiàng)11小項(xiàng)，并融入服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度、辦事效率等定性指標(biāo)，逐步建立起與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求相適應(yīng)的考核機(jī)制，引導(dǎo)全員樹立起效益與質(zhì)量、發(fā)展與風(fēng)控并重的發(fā)展理念。

規(guī)劃績效管理新路徑

為確保整個(gè)績效導(dǎo)入流程的順利實(shí)施，犍為農(nóng)商銀行按照“三步走”的策略穩(wěn)步推進(jìn)績效考核規(guī)劃。一是客戶經(jīng)理考核先行。首先選擇了改革需求最為迫切的客戶經(jīng)理崗位進(jìn)行試點(diǎn)?？蛻艚?jīng)理隊(duì)伍按照主要服務(wù)對(duì)象的不同，分為公司部客戶經(jīng)理、小微企業(yè)客戶經(jīng)理、個(gè)貸客戶經(jīng)理（含農(nóng)貸客戶經(jīng)理）三類，根據(jù)其團(tuán)隊(duì)考核得分確定三個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效總額，體現(xiàn)考核“激勵(lì)性”和“科學(xué)性”。二是穩(wěn)步推進(jìn)中后臺(tái)人員分配改革。以條線工作職責(zé)和工作成績作為考核主要內(nèi)容，根據(jù)工作難易程度和任務(wù)完成情況考核兌現(xiàn)績效，輔以年底基層支行對(duì)部門測(cè)評(píng)打分，形成中后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)、上下齊心促發(fā)展的良好環(huán)境。三是全面鋪開柜面員工績效考核。柜面和其他前臺(tái)人員按照所在團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)量等指標(biāo)進(jìn)行計(jì)價(jià)考核，綜合環(huán)境、人員等多方面因素全面績效考核導(dǎo)入，做到“多勞多得”。

構(gòu)建績效考核新模式

為增強(qiáng)員工作積極性和主動(dòng)性，提高走出去營銷的意識(shí)，犍為農(nóng)商銀行考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)草案中涉及的考核內(nèi)容、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)薪酬等進(jìn)行了充分調(diào)研，廣泛征求了不同條線、不同崗位員工意見，在多次協(xié)商、多次討論后最終統(tǒng)一了思想，減輕了改革阻力。同時(shí)，強(qiáng)化培訓(xùn)和引導(dǎo)工作。在績效考核推進(jìn)的初期，工作小組屢次組織支行、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、相關(guān)部門人員針對(duì)工作方案進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)考核步驟、計(jì)算方法、分配機(jī)制進(jìn)行詳細(xì)的講解和演算。在此基礎(chǔ)上，通過實(shí)施多維度考核，注重體現(xiàn)“提質(zhì)增效”的戰(zhàn)略發(fā)展總目標(biāo)。以客戶經(jīng)理考核為例，從原來單純的考核貸款增量這一指標(biāo)到涵蓋發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)、效益、綜合4類項(xiàng)目，涉及貸款凈投放、存量管戶數(shù)、不良貸款率、FTP利潤貢獻(xiàn)等11個(gè)細(xì)項(xiàng)指標(biāo)。同時(shí)將FTP資金轉(zhuǎn)移定價(jià)作為一項(xiàng)考核內(nèi)容，引導(dǎo)各支行重視利潤貢獻(xiàn)度，進(jìn)一步提高網(wǎng)點(diǎn)的創(chuàng)利能力，提升經(jīng)營效益。

形成績效管理新形態(tài)

一是實(shí)現(xiàn)員工崗位系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整。現(xiàn)有績效中有很大一塊是按照員工崗位系數(shù)進(jìn)行分配的，以往只要是相同崗位不管機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大小、貢獻(xiàn)大小均按照同一系數(shù)進(jìn)行分配，客觀上形成一定程度的分配不公。犍為農(nóng)商銀行通過近幾年薪酬分配調(diào)整，配合網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐需要，形成了按照網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和工作難易程度的分配系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。員工和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人均實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，支行負(fù)責(zé)人按照所轄機(jī)構(gòu)存貸款規(guī)模和管理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量分開檔次確定不同系數(shù)，員工按照機(jī)構(gòu)存貸款規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)交易量分開檔次確定不同系數(shù)。二是做到員工崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整?？冃Э己斯芾聿粌H要致力于構(gòu)建多層次、多形式的激勵(lì)方式，更要起到“挖掘人才、激勵(lì)先進(jìn)”的效果。以客戶經(jīng)理崗位為例，犍為農(nóng)商行利用績效考核成果不斷完善客戶經(jīng)理準(zhǔn)入與退出機(jī)制，將年度考核成績納入公開選拔競聘的條件之一，做到“人盡其才”“人崗相適”。三是實(shí)現(xiàn)績效考核辦法動(dòng)態(tài)調(diào)整?？冃Э己宿k法實(shí)施近一年后，績效管理委員會(huì)廣泛搜集基層、部門各方意見，根據(jù)考核效果、反饋信息等在前一年基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷優(yōu)化完善。在推進(jìn)過程中，班子成員通過參加定期組織的碰頭分析會(huì)、到支行調(diào)研聽取意見等方式，了解進(jìn)展情況，對(duì)先進(jìn)支行經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流，找出落后支行存在的差距，協(xié)調(diào)解決存在的問題，提出相應(yīng)的措施辦法。

犍為農(nóng)商銀行通過實(shí)施績效考核新機(jī)制一年，全行按勞分配的導(dǎo)向已初步形成，主動(dòng)營銷意識(shí)逐步增強(qiáng)，員工參與熱情持續(xù)攀升。

（作者單位：四川犍為農(nóng)商銀行）