張健

摘要：隨著我國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，施工階段的成本浪費情況變得越來越嚴重。近年來，我國建筑行業(yè)獲得了突飛猛進的發(fā)展，很多企業(yè)的年收入也在不斷增長，但多數(shù)企業(yè)只是在不斷做大，并沒有真正的做強，企業(yè)的盈利能力仍然十分低下，項目的風(fēng)險控制與抵御能力也并不強大。建筑領(lǐng)域具有復(fù)雜性、多樣性以及高風(fēng)險性等特征，需要企業(yè)管理層人員多加重視，尤其是在施工階段，它直接關(guān)系著整體項目質(zhì)量，決定著企業(yè)是否可以從中盈利。建筑工程最為核心的管理內(nèi)容便是成本控制，且其直接影響著項目的盈利水平。建筑項目成本的合理有效控制，需在初步設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、合同管理階段、施工階段以及評估階段采用相應(yīng)的控制和管理措施，從每一環(huán)節(jié)的每一細節(jié)處著手，才能夠?qū)崿F(xiàn)項目成本的控制。各建筑企業(yè)還需要與時俱進，順應(yīng)我國現(xiàn)代化經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展潮流，不斷在項目成本控制管理工作中探索，吸收學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗，并用于創(chuàng)新和開拓，這樣才能夠真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)。文章深入分析了建筑工程項目成本中存在的一系列問題，指出了建筑項目利潤較低的原因，并指出了相應(yīng)的控制措施，以期提升企業(yè)的利潤水平。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目成本；控制

企業(yè)建筑施工過程中的成本控制直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，很多企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的首要方法就是對建筑施工的成本進行有組織的管理。健全并完善相關(guān)的成本管理系統(tǒng)，有利于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，擴大施工企業(yè)的發(fā)展空間。所以對于一個企業(yè)來說，建筑施工的成本控制在整個施工項目中是一項重中之重的任務(wù)，這就要求企業(yè)的相關(guān)管理者對此進行相應(yīng)的管理和分析，做好成本控制，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

一、建筑工程項目成本控制種類

建筑項目的成本控制涉及很多方面，且受不同控制因素的影響，企業(yè)所使用的控制方式也各不相同，一般來講，主要被分為現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制以及動態(tài)控制四個方面。

（一）現(xiàn)場控制

現(xiàn)場控制又被稱為過程控制，它主要是監(jiān)督正在進行的施工活動，以確保施工項目按照既定計劃進行。其中監(jiān)督是檢查正在進行的施工項目，確保實現(xiàn)預(yù)期施工目標(biāo)；指導(dǎo)使對于施工期間出現(xiàn)的問題，應(yīng)根據(jù)以往經(jīng)驗進行改進，并共同商討應(yīng)對措施，確保施工人員按照既定計劃完成工作?，F(xiàn)場控制的地點主要在施工點，且管理人員親臨施工現(xiàn)場進行勘察，以便及時發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾正。在現(xiàn)場控制中，管理人員往往使用經(jīng)濟以及非經(jīng)濟手段對施工過程進行控制，嚴格遵循計劃中確定的組織政策與標(biāo)準規(guī)范，且控制內(nèi)容應(yīng)與施工特點相對應(yīng)。比如在施工過程中，嚴厲的監(jiān)督可以確保簡單重復(fù)的體力勞動獲得更好的效果，但在項目控制過程中，應(yīng)致力于為施工人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

（二）反饋控制

控制工作中最主要的方式便是反饋控制，它主要是利用反饋信息防止已經(jīng)出現(xiàn)偏差的錯誤再度發(fā)生，但要求反饋調(diào)節(jié)的速度必須大于控制對象的變化速度，但在施工項目建設(shè)過程中，由于各個項目情況各不相同，由分析偏差原因到制定糾正措施，再到執(zhí)行糾正需要一段時間，以致影響了控制工作的有效性，且這種時滯問題使得實時信息也無法得到實時控制。由此看出這種控制屬于事后控制。但事后控制可為管理人員提供有效的項目信息，確保人們根據(jù)施工項目的特點創(chuàng)造良好的現(xiàn)場控制條件，從而實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，提升項目控制效果。

（三）前饋控制

前饋控制又被稱為預(yù)防控制，它可以一定程度上減輕時滯問題帶來的損失，且前饋控制的措施往往帶有一定的預(yù)防色彩，可以直接作用于執(zhí)行環(huán)節(jié)，從而在原因方面進行有效控制。前饋控制的關(guān)鍵在于準確預(yù)測偏差問題的產(chǎn)生原因。由此看出，前饋控制的環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，它不但需要提供影響施工項目的多種因素，還需要注意部分無法預(yù)期的因素。

（四）動態(tài)控制

動態(tài)控制主要是在施工項目實施過程中全面及時了解項目的實施信息，并將實際目標(biāo)與項目建設(shè)現(xiàn)狀進行對比分析，如果發(fā)現(xiàn)偏離了既定的目標(biāo)要求，則應(yīng)立即采取措施給予糾正，以確保順利實現(xiàn)施工目標(biāo)。動態(tài)控制貫穿于整個施工項目過程，且屬于建設(shè)項目采用的基本控制方法。動態(tài)控制屬于不斷循環(huán)的過程，直至建設(shè)項目完工使用。工程項目分為不同的實施階段，這也要求動態(tài)控制分為幾個不同階段，由于項目會受到外部及內(nèi)部因素的影響，因而企業(yè)必須及時制定應(yīng)變性措施，確?？刂撇粩噙m應(yīng)計劃，從而可以幫助項目管理人員掌控項目目標(biāo)，獲得更好的控制效果。在實行動態(tài)控制時，應(yīng)將人財物均考慮到設(shè)計以及施工等環(huán)節(jié)，并收集反應(yīng)施工項目現(xiàn)狀的真實數(shù)據(jù)，將投資、進度、質(zhì)量等方面的目標(biāo)與實際值進行比較，如果發(fā)現(xiàn)偏差立即采取糾正措施，這便是反復(fù)循環(huán)不斷的動態(tài)控制過程。

二、建筑項目成本控制存在的問題

（一）管理人員分工不明確

建筑工程項目管理屬于全員參與且全過程管理的活動，且通過施工生產(chǎn)組織以及實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體便是施工組織以及直接生產(chǎn)人員，當(dāng)前部分施工項目認為成本管理屬于財務(wù)部門的職責(zé)范圍，甚至還有部分工程項目簡單的歸責(zé)于財務(wù)管理人員。因而，施工項目內(nèi)部的技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)問題，生產(chǎn)人員只負責(zé)工程進度問題，材料人員只負責(zé)采購及檢驗問題等，表面上所有人員的分工較為明確，但實際上各部門管理人員之間缺乏溝通與協(xié)作，整體上無法實現(xiàn)較好的控制效果，比如為了提升施工質(zhì)量水平，生產(chǎn)人員采用可行卻并不經(jīng)濟的施工措施，再比如材料管理人員只由材料角度出發(fā)，選擇了高質(zhì)量卻高成本的原材料等。

（二）工期、質(zhì)量以及成本的關(guān)系不明確

工期、質(zhì)量以及成本之間的關(guān)系屬于相互矛盾且相互制約的，但施工項目在處理這些關(guān)系時卻存在兩個常見的誤區(qū)，一是忽視了質(zhì)量成本的控制工作，只是片面的強調(diào)工程質(zhì)量，卻不夠關(guān)心工程成本，以致無法獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益水平。還有部分項目負責(zé)人員片面追求經(jīng)濟效益，雖然獲得了較高的利潤指數(shù)，但工程項目也出現(xiàn)了質(zhì)量問題，增大了返工成本，造成了更大的經(jīng)濟損失；二是忽視了工期成本的控制工作，工期成本主要指的是為了實現(xiàn)工期目標(biāo)而耗費的費用成本，如果縮短項目的工期，工程質(zhì)量也會受到影響，機械以及材料方面的成本會相應(yīng)增大。比如，為了趕工期，建筑單位在混凝土強度未達標(biāo)的前提下便進入下一道施工流程，以致質(zhì)量出現(xiàn)問題，增大了項目成本。

（三）缺乏事前控制意識

當(dāng)前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制只重視施工階段，并未關(guān)注設(shè)計階段的成本控制，設(shè)計階段的成本控制屬于事前管理，在設(shè)計完成之后，項目成本的變化一般不會太大，但為了追求建筑的質(zhì)量與美觀，設(shè)計單位往往不會考慮造價，加之缺乏必要的限額設(shè)計制度，以致項目成本造價較高，而這些都是由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏成本事前控制意識所致。

（四）非生產(chǎn)性支出較大

近年來，很多建筑工程項目的非生產(chǎn)性費用開支較大，造成了嚴重的資源浪費問題。其主要由兩方面的原因造成，一是客觀上企業(yè)業(yè)務(wù)范圍與生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域增大，施工規(guī)模也得到了相應(yīng)擴張，以致增加了多個項目機構(gòu)，增加了管理人員，成本費用自然會隨之增長。同時，除了企業(yè)職工工資的不斷增多，其他養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等費用也在逐年上升；二是主觀上企業(yè)財務(wù)部門并未嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，且沒有更好的控制企業(yè)的非生產(chǎn)性費用，并在非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)方面的投資較大，材料消耗費、折舊費等隨之增加，消耗了較多資金。

（五）招投標(biāo)方式不夠嚴謹

當(dāng)前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)使用邀請招標(biāo)方式，這種方式的招標(biāo)周期較短，因而吸引了大量房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注。但邀請招標(biāo)也存在著諸多弊端，很容易出現(xiàn)圍標(biāo)或串標(biāo)問題。除了使用邀請招標(biāo)方式之外，房地產(chǎn)企業(yè)還使用議標(biāo)的招標(biāo)方式，即投標(biāo)人現(xiàn)行報價，之后房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)價格與投標(biāo)人進行商議。這種招標(biāo)方式很容易導(dǎo)致招標(biāo)人在報價環(huán)節(jié)故意提高報價，以增大利潤空間。加之房地產(chǎn)企業(yè)更傾向于與造價成本較低的企業(yè)合作，以致中標(biāo)單位在施工期間壓縮成本，降低了工程質(zhì)量水平，且對后期的項目成本控制也會存在較大影響。

（六）返工問題嚴重

由于技術(shù)落后，很多建筑單位施工過程中存在大量的返工問題，比如，施工技術(shù)不合格、設(shè)計圖紙不全面以及部門之間溝通有障礙等。這些問題都進一步加劇了工程返工的嚴重程度，而返工不但損失了材料、人工費用，還極有可能造成安全隱患，進一步增大工程的質(zhì)量成本，無形中加大了工程的成本流失。

（七）質(zhì)量與工期成本的增加

近年來，建筑工人的工資上漲，建筑單位的人工費用也在不斷增加，加之業(yè)主對工期的要求也越來越嚴格，一旦發(fā)生返工或搶工期情況，無端增大的成本將會遠遠超出正常預(yù)算。

三、建筑工程項目成本的控制方法

（一）構(gòu)建完善的成本控制體系

工程項目的成本控制具備一定的繁瑣性與復(fù)雜性，且不同工程使其的生產(chǎn)模式以及控制措施等都具備自身特性，并存在不同的表現(xiàn)形式，這使得項目成本控制過程中存在多種不確定因素，為了進一步構(gòu)建成本控制體系，企業(yè)應(yīng)在以下幾個方面進行改善。首先應(yīng)進一步完善成本管理結(jié)構(gòu)，將企業(yè)施工環(huán)境以及成本特征為基礎(chǔ)，完善并補充成本管理內(nèi)容，進一步豐富成本管理結(jié)構(gòu)，確保每個施工階段都可以完美銜接；其次應(yīng)構(gòu)建項目管理機構(gòu)，對專業(yè)性的施工任務(wù)進行詳細分工，且項目人員還應(yīng)對其成本控制存在長期的責(zé)任承擔(dān)，做到責(zé)權(quán)利的完美統(tǒng)一；再次應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的工程成本偏差分析制度，補充說明計劃成本以及實際成本的偏差，而后進行科學(xué)合理的調(diào)整。同時，還應(yīng)將季度成本指標(biāo)作為基礎(chǔ)要求，對施工人員的行為制定約束機制，并對施工成本的變化情況展開分析研究；最后應(yīng)鞏固完善項目成本控制的評價體系，構(gòu)建并改善成本計劃的編制方案，豐富項目成本管理理念。

（二）改善項目成本的定額管理

工程定額屬于工程計價的核心內(nèi)容，且其包括項目階段生產(chǎn)技術(shù)能力完成需要的人力資源以及材料、設(shè)備等損耗費用。為了提升項目成本管理效果，企業(yè)應(yīng)進一步改善成本的定額管理機制，首先項目管理機構(gòu)應(yīng)充分認識并改善定額管理理念，其中包括項目招投標(biāo)工作、項目合同簽署以及明確成本目標(biāo)等各個方面。且工作人員應(yīng)堅持一切由實際出發(fā)的原則，確?？茖W(xué)的數(shù)據(jù)信息可以在施工過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用；其次應(yīng)進一步加強工程造價專業(yè)工作人員的培訓(xùn)力度，當(dāng)前建筑市場中十分缺乏工程造價的專業(yè)人員，這使得定額管理工作趨于被動，為此，建筑企業(yè)應(yīng)充分重視定額管理工作，并對其機構(gòu)進行全面的升級與改革，以便提升施工企業(yè)的核心競爭實力。同時，工程項目的其他專業(yè)人員也應(yīng)加強技術(shù)認知。并保持積極學(xué)習(xí)的態(tài)度；最后應(yīng)加強定額管理的編制工作，建筑企業(yè)應(yīng)組織相應(yīng)的培訓(xùn)活動，確保工程造價的咨詢?nèi)藛T可以積極參與，并及時了解掌握相關(guān)的信息更新情況，從而進一步增強工程造價咨詢?nèi)藛T的專業(yè)水平。除此之外，在平時的工程造價編制管理過程中，還應(yīng)嚴格管理定額機制，并進一步增強其使用的合理性，確保精確無誤，不得出現(xiàn)任何偏差，以便建筑企業(yè)在進行項目決策時可以具備科學(xué)真實的數(shù)據(jù)信息作為參考依據(jù)。

（三）強化工程項目成本的過程控制

在整個工程項目的實施過程中，項目成本控制工作貫穿其中，為此，應(yīng)進一步強化成本的過程控制。首先，應(yīng)根據(jù)施工圖預(yù)算編制開展成本預(yù)測工作，確定建筑企業(yè)的投標(biāo)決策。而對于施工圖紙以外沒有具體規(guī)定范圍的成本預(yù)測工作，其還應(yīng)將以往施工經(jīng)驗數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對工程項目展開預(yù)算工作；其次，應(yīng)進一步明確成本階段性計劃方案，項目管理機構(gòu)也應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的項目管理團隊，對施工圖紙展開嚴謹?shù)难芯糠治?，并對工程項目進行現(xiàn)場勘查，以便明確施工組織的設(shè)計目標(biāo)，而后將其作為基礎(chǔ)對項目成本的規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)；再次，針對某進度的控制要素，還應(yīng)將實際成本進行實時運算，并將其與計劃成本進行對比分析，確定其中存在的偏差，而后開展細致的糾正工作。同時，在計算實際成本的過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)加大機械、材料以及分包工程費用的控制力度；最后，應(yīng)在不同工程控制點的末期階段應(yīng)用掙值法，并在經(jīng)過長期分析之后，預(yù)測項目成本的變化情況，并對預(yù)期工程持續(xù)周期進行預(yù)算工作。在研究項目成本收支情況的同時，還應(yīng)科學(xué)調(diào)整資金的需求計劃，并有效分離工程的進度編制工作，精準預(yù)算流動資金的實際需求，這樣才可以確保每一施工階段的實施工作都可以順利完成。

（四）加強項目變更中的成本控制

工程項目變更的影響因素分為很多種，比如施工條件、施工環(huán)境、自然因素以及施工工藝變更等，為了盡快實現(xiàn)工程項目的成本控制目標(biāo)，建筑企業(yè)應(yīng)不斷改革創(chuàng)新工程變更事項。首先，應(yīng)遵循“早變、少變、按程序變”的變更原則，并在明確前期施工方案的同時，遵循這一原則進行變更工作，利用調(diào)整后的費用額度完成相關(guān)的審批工作；其次，在提出工程變更要求的同時，做好程序約束工作。如果是業(yè)主提出變更，則應(yīng)在出具設(shè)計方案的同時，向承包商提交已經(jīng)得到認可的費用計劃單據(jù)，科學(xué)調(diào)整成本計劃，以便確保施工項目具備真實的參考依據(jù)；最后，如果施工過程中，施工企業(yè)具備更好的工序及技術(shù)建議時，也可以及時與業(yè)主進行溝通交流，并提出變更申請，之后根據(jù)相應(yīng)的計劃方案做好變更工作。

（五）建設(shè)成本管理的信息化系統(tǒng)

房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程十分復(fù)雜多變，由前期策劃開始便應(yīng)估算項目成本，而隨著項目的進一步發(fā)展，成本估算數(shù)額必然會發(fā)生變化，直至最后完成工程結(jié)算，項目成本才可最終確定。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極建設(shè)成本管理的信息化系統(tǒng)，進行成本的動態(tài)控制。具體建設(shè)期間，應(yīng)將高效運營管控體系以及信息化建設(shè)為支撐力量，全面使用數(shù)據(jù)化的信息控制措施，借助現(xiàn)代化控制手段進行成本控制。

（六）完善成本控制流程

在項目成本的控制過程中，為了增強其靈活性，應(yīng)給予成本管理部門更多的權(quán)限，壓縮成本控制流程，提高工作效率。同時，在控制環(huán)節(jié)中還應(yīng)引入監(jiān)督制度，以便找出項目本身所存在的問題，并將責(zé)任明確至人。除此之外，還應(yīng)實行適當(dāng)輪崗制度，確保成本控制流程不但有人執(zhí)行，還應(yīng)有人監(jiān)督。且項目成本的控制流程也應(yīng)體現(xiàn)于項目開始之前，選擇正確恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商進行招投標(biāo)工作，并在材料費用、未來材料價格上升等方面進行事前控制，從而實現(xiàn)建筑工程項目成本控制的精細化管理，也可以在源頭上起到節(jié)流的作用。

四、結(jié)語

建筑項目成本屬于動態(tài)過程，而隨著當(dāng)前社會市場的快速變化，項目成本控制也開始變得日益復(fù)雜，它需要企業(yè)在全面控制的基礎(chǔ)上做好相應(yīng)的側(cè)重工作，并充分利用建設(shè)周期對工程成本的影響，從而在人員費用、材料成本等方面進行管理，合理控制工期目標(biāo)，最大程度的降低建筑項目的工程成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益水平。

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（作者單位：北京同仁堂健康藥業(yè)股份有限公司）