盧華磊

找尋創(chuàng)業(yè)者中最頂尖的2%

我是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在加拿大創(chuàng)辦過GeoTango公司，在國內(nèi)做過PPTV，同時也在微軟這樣的國際巨頭中做過高管，2014年從PPTV離開，隨后創(chuàng)辦了知卓資本，所以我的工作經(jīng)歷是跳躍式的。

多次創(chuàng)業(yè)后，我覺得做企業(yè)并不是一件特別難的事情。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)是不容易，但當(dāng)我們知道了成功的路徑之后就會發(fā)現(xiàn)，很多人都有機(jī)會成功，只是他們可能還沒有找到這個路徑或者沒有堅(jiān)持下來。因此，再去創(chuàng)立一個公司對我而言意義不是很大，相反我希望能做出更多的公司。從這個角度看，投資人的角色可能更適合我現(xiàn)在的狀態(tài)，能夠扶持更多的公司去成長。

知卓資本雖然是一家投資機(jī)構(gòu)，但我們并不是純粹的財(cái)務(wù)型投資機(jī)構(gòu)，我們在不同行業(yè)中尋找合適的企業(yè)，然后將我們的資源賦能給他們，和他們一起發(fā)展，他們的成功也是我們的成功。所以，我現(xiàn)在工作的核心還是創(chuàng)業(yè)，只是同時參與了幾個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)。我認(rèn)為，這種模式是一種企業(yè)型的投資模式，從另一個角度看，知卓資本的發(fā)展本身也是一場創(chuàng)業(yè)。

做投資，我自認(rèn)有幾個方面的優(yōu)勢：首先，我更善于發(fā)掘潛在的成功者。投資就是投人，我做過多年的CEO，也有過大公司的管理經(jīng)驗(yàn)，這么多年閱人無數(shù)，我自信對創(chuàng)業(yè)者的判斷肯定比那些純粹的財(cái)務(wù)投資人更深入。

對于尋找人才，我有一個2%的規(guī)則，就是希望找到這個行業(yè)中那2%最容易成功的人。一個人的經(jīng)歷可以證明他的才能，從小到大，從學(xué)校到工作，他的人生中有沒有亮眼的經(jīng)歷，有沒有做過學(xué)生會主席或者在大賽中拿到過優(yōu)異成績，這些都是我們參考的指標(biāo)。我們就是要找到這種與眾不同的人，這些人從小就有某些特質(zhì)，或許是后天無法形成的。

我比較相信天分之說，我找人的時候就是看他骨子里是不是有領(lǐng)導(dǎo)才能。一個人能否成為leader，其實(shí)很早就能看出來，當(dāng)然不排除大器晚成的個例，但大部分人才在成長經(jīng)歷中就可以看到這樣的苗頭。

就像ofo的創(chuàng)始人戴威，他本人曾是北大學(xué)生會主席。首先，進(jìn)入北大的人就不多；其次，在北大做過學(xué)生會主席的更少。就憑這兩點(diǎn)，他就進(jìn)入了我2%的選人標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。這樣的人，無論做什么，我都愿意投資。

其次，知卓資本具有雪中送炭的勇氣?？赡芎芏嗤顿Y人不敢做這樣的選擇，因?yàn)樗土颂恐?，很可能面臨被創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)燒掉的尷尬。但我所說的“送炭”，并不是送錢，而是送資源。

世界上的資本是無限的，但資源是有限的。就像做房地產(chǎn)開發(fā)，位置就是資源，做科技創(chuàng)新，技術(shù)就是資源一樣，作為創(chuàng)業(yè)者，我在這許多年間也積累了大量的資源，我可以將這些資源嫁接給創(chuàng)業(yè)公司，我們將這個過程稱為賦能。

一家小公司不可能雇一個微軟或者谷歌這種級別的CTO，這種級別的CTO也不會向90后、00后的創(chuàng)業(yè)者匯報(bào)工作。而我們可以換一個方式讓大家合作，比如以我們集團(tuán)的名義，聘請這樣的大公司CTO作為顧問，然后請這些顧問為我們投資的公司做技術(shù)支持。其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)公司拿到錢之后無非就是雇人，而且不一定能雇傭到最好的人才，而我們可以通過賦能的方式直接幫助他們。從這個角度看，我們應(yīng)該算是一個創(chuàng)投平臺公司。在這種情況下，我們不怕公司遇到產(chǎn)業(yè)的周期低谷，越遇到低谷，我們覺得越是機(jī)會。我們投的公司，基本上沒有死掉的。

這樣的投資模式，決定了我們不是一個單純的投資公司，我本人也不是一個純粹的投資人，我現(xiàn)在比較喜歡用“企投家”這個詞來形容自己。這是吳曉波提出的一個概念，結(jié)合了企業(yè)家和投資人的角色，算是一個新物種。以知卓資本為例，我們是一個創(chuàng)投平臺，追求更長期的投資價值，所以我們這樣的公司，自己都有可能上市。

定位于創(chuàng)投平臺的公司，在市場上并不多，但我本人有學(xué)習(xí)的對象——軟銀的孫正義對我的影響很大。

孫正義的投資風(fēng)格是非常典型的企投家風(fēng)格，他不是財(cái)務(wù)投資人，不是投機(jī)性投資人，從來不關(guān)注短期的股票漲跌，而是看重企業(yè)的長期價值，希望和團(tuán)隊(duì)形成統(tǒng)一陣營或者伙伴，是價值型投資人、賦能型投資人。

大家都知道，軟銀很早就投資了阿里巴巴，早期投資了2000萬美元，而且長期持有了18年，現(xiàn)在給他帶來了數(shù)百億美元的收益，近1000倍的回報(bào)。這18年中，作為創(chuàng)業(yè)者，馬云熬了18年；而作為投資人，孫正義也跟著熬了18年。

我很欣賞這種投資方式。我經(jīng)常和團(tuán)隊(duì)成員講，大家不要管那些短期內(nèi)的消息，只要你認(rèn)為這個團(tuán)隊(duì)是有潛力的，這個方向是對的，就跟著這個公司一起扛下去，不要擔(dān)心市場，我們就是要跨越波谷。越困難的時候，越要幫助創(chuàng)業(yè)者，在這種時候最容易從對手手中搶回優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，因?yàn)闆]人幫這些創(chuàng)業(yè)者，他們就再也沒機(jī)會了，創(chuàng)業(yè)者會將這個時候提供幫助的投資人當(dāng)做自己的恩人。這是我的一個理念，我希望自己能學(xué)習(xí)孫正義的模式。

實(shí)際上，孫正義也是我的貴人。2011年年初，軟銀對PPTV做過一筆2.5億美元的投資，這個數(shù)字創(chuàng)下了當(dāng)時國內(nèi)融資額度的最高紀(jì)錄，后來我們也請孫正義入駐PPTV的董事會，成為我們的董事。我非常感謝他?？梢哉f，沒有他，就沒有PPTV的今天，也沒有我的今天。

當(dāng)年，能打動孫正義做投資，我自認(rèn)為有幾個方面的原因：第一，我英語不錯，我有15年的海外生活經(jīng)歷，其中7年任職大學(xué)教授，用英文為外國人授課，所以英語可能比孫正義本人還好；第二，他知道我在微軟有5年的工作資歷，并且曾負(fù)責(zé)微軟亞太區(qū)的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，他比較看好我的資歷；第三，他問了我在微軟的待遇，我在微軟年薪百萬美元，而在PPTV，我當(dāng)時是不拿工資的。

綜合這些因素，他認(rèn)為，首先視頻戰(zhàn)略方向沒問題，其次團(tuán)隊(duì)也很強(qiáng)。所以我覺得，大家實(shí)際上都是喜歡那2%的人，我相信他認(rèn)為我也是那2%的人，就像今天我做投資一樣，如果真的找到這2%的人，那這些人是不需要用商業(yè)計(jì)劃書來證明自己的，他們的經(jīng)歷就是最好的證明。

明了創(chuàng)業(yè)溝坎，適時轉(zhuǎn)型投資人

在進(jìn)入PPTV之前，我一直從事空間地理信息方面的研究。2008年，爆發(fā)金融危機(jī)，微軟內(nèi)部分析預(yù)測中國市場認(rèn)為，從互聯(lián)網(wǎng)角度看，中國未來最有潛力的行業(yè)是電商和視頻，其次是旅游和教育。

我當(dāng)時已經(jīng)考慮回國創(chuàng)業(yè)，所以我給幾位投資人發(fā)郵件，想了解下國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)行情，我記得聯(lián)系的人有邵亦波、沈南鵬。大家對我回國創(chuàng)業(yè)都表示歡迎，邵亦波說愿意投資500萬美元讓我回來先摸索，而沈南鵬說可以推薦我去他們一個剛剛投資的電商公司做CEO，所以我一度很猶豫，不知道該選哪個。

但最終我還是看中了PPTV，那時候它還叫PPLive，強(qiáng)調(diào)直播屬性，是一個初創(chuàng)公司。我和創(chuàng)始人姚欣溝通幾次都非常融洽，于是我在2009年5月份，正式加入了PPTV，我任CEO，姚欣任總裁，我負(fù)責(zé)大方向，他負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)。

加入PPTV的時候，正是整個行業(yè)的低谷。我入職1個月后，從美國融到1800萬美元。這些錢都是美國那邊的朋友們湊給我的，因?yàn)閲鴥?nèi)沒有人愿意給錢。我當(dāng)時和陳天橋團(tuán)隊(duì)聯(lián)系，希望他們能投資100萬美元，但是他們一口回絕，打死都不給。前段時間我碰到陳天橋還說起這個事兒，他還一個勁兒地懊悔，問我當(dāng)時是和誰聯(lián)系的，告訴他，他回去處理這個負(fù)責(zé)人。實(shí)際上當(dāng)時確實(shí)是困難，我們也只能聯(lián)系到他的團(tuán)隊(duì)成員，如果當(dāng)時能聯(lián)系上陳天橋本人，或許不是這樣的結(jié)果。

視頻行業(yè)的確是非常燒錢的行業(yè)，大家有很多擔(dān)憂，因?yàn)槲覀兌疾荒茴A(yù)測未來，不知道行業(yè)會朝向哪方面發(fā)展。我還記得當(dāng)時智能手機(jī)普及的時候，我們內(nèi)部還開會討論是否要做手機(jī)端App。現(xiàn)在看，這或許是一場可笑的討論，但在當(dāng)時，我們都不能判斷趨勢，或者即便判斷出趨勢，大家也不敢輕易地下結(jié)論。

但是我們一直有信心，我們認(rèn)為視頻是剛需產(chǎn)品，同時用戶量一直在增長，這都是很積極的表現(xiàn)。

到2013年的時候，蘇寧云商和弘毅投資戰(zhàn)略投資PPTV，這次F輪融資金額達(dá)到了4.2億美元。那時候的PPTV已經(jīng)有了比較好的市場地位和機(jī)會，當(dāng)時很多人都想投我們。選擇蘇寧和聯(lián)想作為投資人，其中一個很重要的原因是，我們希望將PPTV拉回國內(nèi)，到A股上市。此外，和蘇寧結(jié)盟的另外一個原因是，我們還希望能占領(lǐng)客廳。大家知道，互聯(lián)網(wǎng)上，BAT這樣的公司已形成了某種壟斷，我們?nèi)绻缓退麄兒献鳎茈y突破他們的限制。BAT三家在視頻領(lǐng)域的競爭，已經(jīng)不是財(cái)務(wù)競爭，也沒有什么商業(yè)模式，而是戰(zhàn)略競爭，你花錢我也花錢，因?yàn)樽鳛榇蠊?，大家都不能缺少這一環(huán)。

所以我們就要轉(zhuǎn)戰(zhàn)另外一個戰(zhàn)場，不要在現(xiàn)有的視頻圈子里面競爭，因?yàn)槟鞘莻€死結(jié)。我們認(rèn)為，除了PC互聯(lián)網(wǎng)之外，還有電視和客廳。蘇寧當(dāng)時每年銷售1億臺電視機(jī)，他們有特別強(qiáng)大的硬件渠道，所以雙方合作后，在客廳的智能終端中，我們認(rèn)為還有機(jī)會。而且當(dāng)時蘇寧也希望將他們的商鋪開設(shè)到家庭中，做電視商城或者電視網(wǎng)商。

當(dāng)時宣布和蘇寧合作，很多人都充滿疑問，問我們?yōu)槭裁催x擇蘇寧而不是阿里巴巴。我覺得從PPTV來看，我們兩邊選擇哪個都沒問題，但是我們當(dāng)時認(rèn)為，蘇寧這邊有巨大的機(jī)會去壟斷客廳市場。我們當(dāng)時的野心還是挺大的。

當(dāng)然，最終在2014年，我選擇了離開PPTV，直接的原因是，我找到了更好的機(jī)會。就像前面說的那樣，我受孫正義的影響比較大，我希望轉(zhuǎn)換身份做投資。另外，當(dāng)時PPTV已背靠了蘇寧這樣的大佬，我在不在其中，區(qū)別并不是很大。

實(shí)際上，我在每一個公司的工作時間都是4～5年，到了這個階段再往下走，應(yīng)該說，挑戰(zhàn)就變得不大了。人生苦短，我當(dāng)時希望自己再經(jīng)歷一些挑戰(zhàn)，做一些有意義的事情。

這5年期間，我們將一個不起眼的小公司，做成了一個一流的視頻公司，對此我還是挺驕傲的。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)過程也十分辛苦，有員工晚上加班累到第二天去醫(yī)院掛水，而我也有超負(fù)荷工作后暈倒的經(jīng)歷。那5年里，我很少能吃上正常的餐飯，一般都是盒飯。

在PPTV工作的5年間，我們的用戶從千萬級增長到了3.5億，年收入從我入職時候的1000萬元增長到了十幾個億。那幾年正是國內(nèi)視頻公司飛速增長的時候，我們每年的增長都不能低于三位數(shù)，我相信也沒有哪家敢低于100%的增長速度。我記得有一次，我們提出“百日大戰(zhàn)”，當(dāng)時要求在100天內(nèi)，幾個部門的數(shù)據(jù)要增長5倍。我當(dāng)時提了這個目標(biāo)，但我心里認(rèn)為，他們是達(dá)不到的，但讓我詫異的是，在100天內(nèi)，真有兩個部門達(dá)到了5倍的增長。

當(dāng)PPTV的用戶數(shù)達(dá)到了3.5億，作為這個公司的CEO，我要扛著來自不同方面的壓力。以前大部分形容我的評語都是正面積極的，而在這幾年期間，我不知道挨了多少罵。

重金下注國外技術(shù)及國內(nèi)消費(fèi)

現(xiàn)在知卓資本管理著6只基金，分別專注于企業(yè)天使和早期投資以及后期的IPO、重組類投資，中間階段PE模式的投資我們不做，所以我們又將這種模式稱為啞鈴狀的投資模式。天使和早期基金約為10億人民幣，后期基金約為40億人民幣，現(xiàn)在一個月要看將近380個項(xiàng)目。

在早期投資方面，我們堅(jiān)持投資技術(shù)和消費(fèi)兩大方向。我們認(rèn)為，整個行業(yè)市場是需要通過技術(shù)和消費(fèi)來拉動的。在技術(shù)方面，我們主要投資海外市場。比較而言，海外的技術(shù)可能更前沿一些。目前我們總共投資了100余家企業(yè)，其中三分之一在海外。這部分投資主要還是圍繞和消費(fèi)者相關(guān)的信息行業(yè)，也就是大家說的TMT行業(yè)，這里面包括了機(jī)器人、人工智能、大數(shù)據(jù)。我們現(xiàn)在投資的大數(shù)據(jù)和人工智能類型的公司有25家。

人工智能的顛覆，不是一般級別的顛覆，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們以前所有的工業(yè)革命，對我個人的沖擊也很大。我是做科技出身的，以前特別注重邏輯。比如小時候父母讓我打掃房間，我首先要去買本書，看看如何打掃房間，是要先洗抹布還是先動笤帚，我非要把一件事情列出個計(jì)劃之后才來進(jìn)行。但今天，我突然發(fā)現(xiàn)，人工智能告訴我，很多東西不一定要有邏輯，因?yàn)檫@個系統(tǒng)太復(fù)雜了，人類無法理解，但一樣會有結(jié)果，甚至可以預(yù)測結(jié)果，這立刻讓我有了坐井觀天的感覺。

此外，我們還投資了一些致力于改善交通效率的公司，例如我們最近投資了美國研發(fā)超音速飛機(jī)的Boom Technology。他們的飛機(jī)，飛行速度可以達(dá)到音速的2.2倍，可以將北京到洛杉磯的行程縮短至4個小時。就在6月20日的巴黎Air Show上，Boom宣布，已經(jīng)收到多家航空公司共計(jì)高達(dá)76架超音速飛機(jī)的訂單。

整個交通行業(yè)現(xiàn)在面臨的最大顛覆機(jī)會，無論是特斯拉的汽車，還是天上的飛機(jī)，都是在幫助人們節(jié)約時間?，F(xiàn)在我們從中國飛往美國需要12個小時，而未來只要4個小時。這意味著，我們早上去美國，晚上就可以回來。這種效率，對于商務(wù)人士來說，就是在節(jié)約生命。

此外，我們還收購了一家名為GEOne的可以實(shí)現(xiàn)室內(nèi)室外混合定位的公司，準(zhǔn)備拿到國內(nèi)進(jìn)行孵化?？臻g信息行業(yè)是我的老本行，今天大部分地圖公司都是利用GPS或者北斗等衛(wèi)星系統(tǒng)定位，而一旦進(jìn)入室內(nèi)這種方式的定位就比較困難。現(xiàn)在的GEOne就是利用各種信號再進(jìn)行室內(nèi)的詳細(xì)定位，這將提高外賣物流的效率。

在消費(fèi)領(lǐng)域，我們將投資重點(diǎn)放在了國內(nèi)，因?yàn)橄M(fèi)的重要對象是人。中國的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)在快速變化，當(dāng)前國內(nèi)的中產(chǎn)階級，也就是家庭年收入超過35萬元的人群大概有1億，而未來3～5年，這個數(shù)字將增長到3～4億。做個對比，美國同樣年收入的中產(chǎn)階層約2.8億，這意味著3～5年后，中國將超越美國成為全球最大的中產(chǎn)階層消費(fèi)國家。同時美國的中產(chǎn)階層已經(jīng)占到該國人口的80%～90%，他們后續(xù)的增長空間有限，而受益于我們巨大的人口基數(shù)，中國的中產(chǎn)階層還有很大的增長空間，這將帶來巨大的消費(fèi)，我將此稱為中國的第二次人口紅利。

在海外待了15年，我知道海外的中產(chǎn)階級是怎樣消費(fèi)的，我認(rèn)為國內(nèi)的中產(chǎn)階層也會效仿海外的生活方式。

現(xiàn)在大家將此稱為消費(fèi)升級，但我個人將這個過程細(xì)分為3個階段：第一個是追求性價比階段，人們注重商品的實(shí)用價值，希望買到價格低廉又能用的產(chǎn)品，就像淘寶早幾年賣的那些爆款商品一樣；第二個是品牌時代，人們收入提高之后，不滿足于實(shí)用性，希望通過購買商品為自己增加身份標(biāo)簽，人們會通過購買LV包等產(chǎn)品來顯示自己的階層，這個階段他們買的不是商品，而是身份符號；第三個是個性化消費(fèi)時代，人們不再用某些品牌來為自己貼標(biāo)簽，而是更加注重品味，注重體驗(yàn)，這是當(dāng)前西方都在追求的一種個性化的消費(fèi)趨勢。

這3種模式在西方的商業(yè)中都能找到對應(yīng)的店鋪：第一類是沃爾瑪，其銷售的產(chǎn)品實(shí)用，性價比高；第二類是Prada、LV這樣的奢侈品店，多年的品牌經(jīng)營，這些店鋪給人來帶來的是貴、富有、奢華的印象，所以這就成為一種階層標(biāo)志，會滿足人們身份標(biāo)簽的需求；第三類公司是類似于Zara的買手店或者設(shè)計(jì)師店，這種店鋪沒有品牌的設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品更新率非常高，幾乎每周都有新商品上柜，而且每件商品都是個性化的、獨(dú)一無二的。

快時尚買手模式就體現(xiàn)出了個性化，很多消費(fèi)者喜歡某件商品，并不是因?yàn)榇笈苹蛘叱鲎灾O(shè)計(jì)師之手，而僅僅是因?yàn)橄矚g。所以ZARA只是一個門店，它的商品來自全球各個設(shè)計(jì)師。我們現(xiàn)在就是要投資此類公司，滿足消費(fèi)者“不是品牌卻有個性”等需求。

比如我們投資了一個名為心生家族的公司。該公司有兩個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，生日管家和心意點(diǎn)點(diǎn)。前者可以幫助用戶記憶各個朋友的生日、紀(jì)念日等重要事件，并提醒用戶在適當(dāng)?shù)臅r候送出恰當(dāng)?shù)淖８＃缓笳邉t提供各類定制商品，以滿足用戶個性化的需求，例如在商品上刻字、添加logo等。

像這樣的消費(fèi)，就是一種精神上的需求，人們在購買這種服務(wù)的時候，并不太注重價格因素，相反更注重個性化和體驗(yàn)感。所以我認(rèn)為，在某一個場景中，情感的附加價值會高于商品的功能價值，這就意味著，人們不再追求商品的簡單的功能性，而開始注重商品的情感性。

我早年做地圖方面的研究，不吹牛地說，如果不下海，我肯定是院士了。從微軟地圖部門跳槽到PPTV視頻領(lǐng)域，直到今天我都無法判斷這個選擇是否正確。但我習(xí)慣于向前看，從不后悔。