摘 要 如今，知識越來越成為決定企業(yè)發(fā)展和競爭成敗的重要因素，而作為知識的載體和創(chuàng)造者，知識型員工是企業(yè)提高核心競爭力、獲取并保持市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，我國高新技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵方法存在許多缺陷和問題，致使知識型員工出現(xiàn)大量流失的現(xiàn)象。本文擬通過馬斯洛的需求層次理論，來研究如何采取更有效方法激勵知識型員工。

關(guān)鍵詞 需求層次理論；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；激勵方法

一、引言

在經(jīng)濟全球化的浪潮早已席卷世界的今天，伴隨著科學(xué)技術(shù)日新月異的更新?lián)Q代速度，我國的眾多企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著從未有過的機遇以及同樣殘酷的考驗，市場角逐日益激烈。企業(yè)若想從中存活立足并且獲得長久可持續(xù)的發(fā)展，必須更加注重人才的作用。此外，知識經(jīng)濟作為一種新興的經(jīng)濟形態(tài)也已經(jīng)茁壯成長起來，并對企業(yè)的生產(chǎn)管理方式產(chǎn)生了深刻影響。如今企業(yè)的發(fā)展壯大更需依賴于知識、智力等無形資產(chǎn)的投入，知識在現(xiàn)代社會價值的創(chuàng)造中發(fā)揮的功效已經(jīng)遠遠高于人、財、物等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，它已經(jīng)成為所有創(chuàng)造價值要素中最基本的要素。因此作為知識的載體和創(chuàng)造者，知識型員工成為企業(yè)提高核心競爭力、獲取并保持市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在?？墒?，由于知識型員工的工作往往是建立在知識和技術(shù)的基礎(chǔ)上，主要依賴于自己的大腦，所以很難對他們進行監(jiān)督，也很難杜絕他們的機會主義行為。所以，如何采取有效方法來激勵知識型員工，提高他們的工作效率和工作積極性，成為如今人力資源管理的一大難題。而西方著名的心理學(xué)家馬斯洛所提出的需求層次理論作為現(xiàn)代企業(yè)激勵理論的重要理論基礎(chǔ)，國內(nèi)外學(xué)者對其進行了大量研究，Jody R.Hoffman等利用需求層次理論進行團隊收入分享、利潤分享的的激勵系統(tǒng)設(shè)計，從而達到激勵團隊績效的目的。韓偉靜等提出對于知識型員工的激勵，必須基于馬斯洛的五個需要層次理論考慮。故本文擬以馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)涵為切入點，進行當(dāng)前我國高新技術(shù)企業(yè)知識性員工的激勵問題分析并探尋有效的激勵策略。

二、高新技術(shù)企業(yè)對知識性員工的激勵中存在的問題

（一）激勵措施無差別化，區(qū)分程度不夠明顯。很多管理者在進行員工激勵時并沒有把知識性員工從全體員工中區(qū)分出來，而是采用同樣的辦法去激勵所有員工，使得激勵效果很差。不同類別的員工所處的層次不同，體現(xiàn)在需求上就存在著很大的差異。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，普通員工的需求層次一般集中在生理和安全需求層面上，而知識型員工的需求大多處于尊重需求或自我實現(xiàn)需求這兩個層面?？墒呛芏嗥髽I(yè)并沒有根據(jù)知識型員工的特殊需求去設(shè)計合理的激勵方案，大多還是采用傳統(tǒng)的薪酬加績效的方式去激勵知識性員工。在這種環(huán)境下，知識型員工感覺自身的需求沒有得到滿足，自身所處的環(huán)境也不利于自己的成長。知識性員工一般對于自身對于公司的價值有著過高的估計，他們還非常在意同事、組織以及外界對于自身的評判；對于工作，他們更為在意的自己所擁有的才能是否在完成任務(wù)的過程中發(fā)揮出來；對于自身價值是否被公眾被認可，他們表現(xiàn)得異常敏感。如果組織的評價同其自身的自我評價差異很大，往往會造成其強烈的失落感與挫折感，最終致使員工流失。

（二）激勵機制單一僵化，精神激勵重視不足。我國高新技術(shù)企業(yè)的激勵機制存在著嚴重的缺陷，主要表現(xiàn)是激勵方式過于單一，重視短期即可見效的物質(zhì)激勵方式，忽視了具有長期持久作用的精神激勵。當(dāng)前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于知識型員工精神層面激勵的重視嚴重不足。形成這種現(xiàn)象的主要原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有根據(jù)不同類型的員工特點以及成長需求來設(shè)計出靈活的激勵方式。眾所周知，知識型員工的薪酬相較于其他類別的員工要高得多，對于物質(zhì)層面的需求已經(jīng)接近滿足，轉(zhuǎn)而對精神需求的獲取更加渴望。此外他們的工作主要是一種思維性活動，這使對于精神層面激勵的感知要遠高于物質(zhì)層面激勵的感知。馬斯洛需求層次理論認為，當(dāng)?shù)图墝哟蔚男枨蟮玫綕M足之后，繼續(xù)滿足該種需求也難以再產(chǎn)生激勵效果，所以企業(yè)要針對知識性員工的精神方面的需求采取行動。

（三）激勵對象有失偏頗，激勵體系缺乏公平。知識型員工可以分為技術(shù)型人員和管理型人員?？涩F(xiàn)實情況卻是高新技術(shù)企業(yè)的員工激勵的主要對象偏頗一方，大多企業(yè)的員工激勵體系缺乏公平，所應(yīng)用的對象一般都是企業(yè)的管理型人員，對于技術(shù)型人員的重視太少，使他們滋生不滿情緒，產(chǎn)生工作懈怠行為，創(chuàng)造性和積極性得不到發(fā)揮，進而影響企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)必須認識到這兩種類型的知識型員工都是企業(yè)的核心人力資源，對于企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著各不相同但同等重要的作用，而且對于中小企業(yè)而言，前者的效用更為關(guān)鍵。前者作用的層面是企業(yè)創(chuàng)新能力的提高，后者則主要作用于企業(yè)的有效運轉(zhuǎn)，他們都是企業(yè)發(fā)展不可缺少的關(guān)鍵部分，故在激勵時不可有失偏頗。在激勵方式選擇上，由于技術(shù)類人才比較看重的是工資報酬與獎勵、職業(yè)技能開發(fā)與培訓(xùn)、工作的挑戰(zhàn)性與價值性；管理類人才比較看重的是工資報酬與獎勵、晉升機會、企業(yè)的發(fā)展前景，因此要針對兩者不同的需求偏好制定不同的激勵方案。

（四）薪酬體系不夠完善，長期激勵運用不足。薪酬是比較傳統(tǒng)的員工激勵手段，但是在激勵高新技術(shù)企業(yè)知識型員工時仍然發(fā)揮著重要作用，并且其作用被很多高科技企業(yè)認可?？稍诂F(xiàn)實中大多企業(yè)對其運用存在不足。為數(shù)不少的高新技術(shù)企業(yè)的薪酬激勵形式十分單調(diào)，主要以短期激勵形式的工資和獎金為主，股權(quán)、股份、退休金等長期激勵的報酬形式所占比重相當(dāng)?shù)蜕踔翛]有。而且盡管股權(quán)、紅利以及期權(quán)等長期激勵手段已經(jīng)被不少企業(yè)納入其薪酬管理體系，但是股權(quán)、期權(quán)形式的薪酬制度在它們中沒有很好地在實踐中落實或是發(fā)揮出應(yīng)有的功效。此外，不少高新技術(shù)企業(yè)在進行薪酬這一物質(zhì)激勵的同時，忽視了它與精神激勵方式的配合，比如對于工作時間和工作地點的設(shè)置沒有彈性，讓員工感覺被嚴重束縛住，工作內(nèi)容缺少挑戰(zhàn)性，豐富性，還有趣味性，顯得太過單調(diào)枯燥等。

福利作為薪酬體系的重要組成部分，也在實際應(yīng)用中存在一些問題。當(dāng)前很多企業(yè)福利的制定是由國家規(guī)定的條目或是企業(yè)長期以來形成的慣例，并沒有將其與員工的工作績效較好地聯(lián)系起來，使得福利在員工激勵方面只能發(fā)揮一些保健作用。而高新技術(shù)企業(yè)大多是采取旅游等集體項目作為福利發(fā)放或是強行派送一些禮品或者食品等。這種方式的激勵明顯地忽略了個體需求的差異性。一些企業(yè)以需求信息獲取困難、運作手段復(fù)雜等原因作為借口，沒有去積極地尋求改正措施，使得這種集體激勵的方法在仍然盛行。薪酬體系的不完善與運用不合理嚴重制約著高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的人力資源管理，進而阻擋了企業(yè)前進的步伐。

三、解決對策

（一）根據(jù)需求層次合理設(shè)置其薪酬體系。以馬斯洛需求層次理論為出發(fā)點，結(jié)合員工個人的內(nèi)在需求以及內(nèi)心偏好，企業(yè)一般運用的具有經(jīng)濟性質(zhì)的薪酬可劃分為生存類薪酬、保健類薪酬、合作類薪酬和自我實現(xiàn)類薪酬這四種形式[1]。從而知識型員工對應(yīng)的就是合作類薪酬和自我實現(xiàn)類薪酬。其中，合作類薪酬實現(xiàn)的是員工的社交需求的滿足，與變動的系統(tǒng)化薪酬相似，是對員工通過團隊合作形式而取得績效后的報酬，使員工個體的基礎(chǔ)社交需求得到了滿足，獎勵形式以團隊或部門獎勵、企業(yè)年終獎等為主。而自我實現(xiàn)類薪酬實現(xiàn)的員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求的滿足，它不但包含著非貨幣類獎勵，如提供教育培訓(xùn)機會和自我發(fā)展的機會，而且包含著貨幣類獎勵，如股權(quán)獎勵、期權(quán)獎勵等。

故對于知識型員工的薪酬設(shè)計應(yīng)從以下幾個方面考慮：首先，對于企業(yè)高層核心員工，他們主要薪酬形式可以運用股票和股票期權(quán)此類風(fēng)險與收益都明顯偏高的變動收入形。此舉不僅能為知識性員工提供進行自我突破的空間，滿足他們的自我挑戰(zhàn)欲望。而且還能運用這一類型的收入作為昭示其工作能力和成就的積極信號為社會各界所獲取。其次，在福利體系的設(shè)計上，企業(yè)應(yīng)最大限度地使用彈性福利計劃，讓運功自主選擇符合其內(nèi)心偏好的福利內(nèi)容，這一方面使員工的福利匹配其在企業(yè)中的所處的層級，另一方面還能盡可能地滿足其特定的內(nèi)心需求，實現(xiàn) “自我激勵”這一目標。

（二）針對不同類型的知識型員工采取差異化的激勵措施。對于技術(shù)性知識員工，首先要為他們提供充分施展個人才能的空間，授予充分的權(quán)利來確保他們在一些重大決策當(dāng)中有發(fā)言權(quán)，重視他們的看法與建議，尊重他們的專家權(quán)，實現(xiàn)技術(shù)員工自尊和自我實現(xiàn)的精神需求。其次，設(shè)立創(chuàng)新獎，包括創(chuàng)新成果獎與創(chuàng)新失敗獎。創(chuàng)新是一件復(fù)雜的事情，一次成功往往伴隨著多次的失敗。企業(yè)不僅要對有創(chuàng)新成果的技術(shù)員工進行獎勵，還需要積極鼓勵失敗者，增強他們繼續(xù)創(chuàng)新的勇氣。在創(chuàng)新成果獎方面應(yīng)設(shè)置層次不同的獎金，根據(jù)貢獻大小來獎勵員工，激勵他們創(chuàng)新的動力。最后，企業(yè)需要為技術(shù)員工提供更多的培訓(xùn)、交流的機會。人才之間思想的碰撞交鋒才能激蕩出智慧的火花，通過與業(yè)內(nèi)頂級人士的探討學(xué)習(xí)，才能使員工的知識與創(chuàng)新能力一直保持在同行業(yè)的領(lǐng)先水準。

對于管理型知識員工，企業(yè)應(yīng)采取產(chǎn)權(quán)激勵的措施，使管理類員工的個人努力與企業(yè)的目標發(fā)生聯(lián)結(jié)，產(chǎn)生激勵相容。當(dāng)傳統(tǒng)的諸如工資獎金等激勵手段對于企業(yè)的核心管理人員作用已經(jīng)減弱，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)采用取長期薪酬激勵的形式，例如股權(quán)期權(quán)等激勵方式。具體而言，企業(yè)可以讓出部分股權(quán)，然后按照高管對企業(yè)績效的貢獻來分配這一部分股權(quán)，以股份書代替獎金形式。如此一來，企業(yè)員工的利益與企業(yè)的效益就捆綁在一起，員工的積極性會有大幅度提高。

（三）通過工作輪換使工作具有挑戰(zhàn)性和工作豐富化。當(dāng)員工長期處于某一工作崗位，因為工作內(nèi)容一般比較固定，員工很容易產(chǎn)生消極情緒或出現(xiàn)工作倦怠現(xiàn)象，影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。此時企業(yè)就可以通過工作輪換或更改工作任務(wù)來豐富工作內(nèi)容。工作豐富化是對員工工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變， 是垂直地增加工作內(nèi)容，它在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。另外一種有效豐富工作內(nèi)容的方法就是實施任務(wù)組合，它將目前零碎的任務(wù)組合起來，形成自然性的工作單元，對員工技能的多樣性要求提出更高的要求，而且使員工可以從事完整的工作，并等及時得到工作效果反饋。

（四）創(chuàng)新和團隊精神激勵。當(dāng)前大部分企業(yè)最缺少的激勵方式就是企業(yè)文化激勵。上世紀六七十年代日本的崛起很大程度上依靠著公司的力量，而公司的力量又來源于企業(yè)文化的塑造。當(dāng)前企業(yè)用來激勵員工的企業(yè)文化主要包含創(chuàng)新和團隊精神。創(chuàng)新發(fā)展理念作為十三五規(guī)劃的重要成果，昭示著中國國家戰(zhàn)略層面對于創(chuàng)新的重視。創(chuàng)新是第一動力，也是高新技術(shù)企業(yè)制勝的關(guān)鍵。企業(yè)鼓勵創(chuàng)新就應(yīng)該給予人才自由發(fā)揮的空間，使人才的個性得到解放，減少組織對他的束縛感，增強其作為一個優(yōu)秀個體的獨立性。而員工獨立性太強也會造成對組織歸屬感減弱等問題。所以應(yīng)注重團隊精神的培養(yǎng)，增加企業(yè)對他的向心力。而團隊精神實質(zhì)上就是企業(yè)文化的微型化。在高新技術(shù)企業(yè)中，很多任務(wù)一人難以完成，需要團隊齊心合力共同完成。團隊成員在完成任務(wù)的過程中更能增進對同事，對公司的認可，從而形成歸屬感，留住人才。此外，在績效考核上偏重團隊績效的考核也有利于團隊精神的成功塑造。

四、結(jié)語

在現(xiàn)實生活中，員工的激勵機制中存在的問題更加復(fù)雜，本文只是運用馬斯洛需求層次理論這一視角進行了分析，使企業(yè)在處理此類問題上多出一個可借鑒的角度。而且，理論與實踐畢竟有所差異，企業(yè)應(yīng)在實踐中繼續(xù)探索，從企業(yè)治理模式、企業(yè)文化、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)生命周期階段、企業(yè)規(guī)模、社會環(huán)境等多方位進行考慮，因地制宜，同時多關(guān)心員工，構(gòu)筑利益共同體，形成獨特的適合本企業(yè)的激勵方法，實現(xiàn)激勵效果的最優(yōu)。

參考文獻：

[1]賀偉，龍立榮.基于需求層次理論的薪酬分類與員工偏好研究[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2010（5）：40-48.

[2]王敏.基于需求層次理論的XD公司員工激勵機制研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

作者簡介：

宗樹偉，（1993），男，漢，河南濮陽人，研究生，單位：西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。