張?zhí)m蘭

隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌而至，新一代消費者的消費習慣和消費心理與傳統(tǒng)相比已截然不同，轉型與創(chuàng)新成了當前的關鍵詞。

步步高超市、步步高百貨、步步高廣場……在湖南湘潭，步步高集團（以下簡稱“步步高”）的身影隨處可見，甚至還有一條以步步高命名的步步高大道。始創(chuàng)于1995年的步步高集團是一家區(qū)域領先的多業(yè)態(tài)零售商，集團分為快消品、購物中心兩大事業(yè)群，其中快消品連鎖超市位居全國10強，旗下業(yè)態(tài)包括城市綜合體、購物中心、生活廣場、大賣場、社區(qū)超市、便利店。據(jù)步步高官網(wǎng)顯示，目前，步步高零售業(yè)的版圖已經(jīng)覆蓋了湖南、江西、廣西，進入四川、重慶、云南、貴州等地。截至2016年12月31日，公司擁有各業(yè)態(tài)門店266家，其中超市業(yè)態(tài)門店222家、百貨業(yè)態(tài)門店44家。

直擊痛點 逆勢增長

近幾年傳統(tǒng)商超成本快速增長，同時面臨線上線下雙重競爭，銷售增長乏力，導致利潤大幅下滑，其成本增長主要體現(xiàn)在人力成本、租金成本兩個方面。

步步高雖然是西南地區(qū)的零售龍頭企業(yè)，卻依然難以避免同行們普遍遭遇的局面。據(jù)了解，步步高2015年度、2016年度營業(yè)收入較上年同期增減比例分別為25.66%、0.12%，凈利潤同比分別下降38.08%、37.94%。

步步高集團CIO彭雄告訴《中國連鎖》記者，當前商超行業(yè)面臨品類升級與數(shù)字化轉型兩大瓶頸，目前中國市場處于消費升級與互聯(lián)網(wǎng)轉型疊加周期，而中國零售經(jīng)歷快速發(fā)展階段后尚未實現(xiàn)行業(yè)整合，市場相對分散，大部分企業(yè)仍然處于粗放經(jīng)營階段，商品結構相對老舊，品類管理體系不夠健全，無法滿足新一代消費者的需求。另外，在互聯(lián)網(wǎng)技術的推動下，電商、全渠道業(yè)務快速發(fā)展，傳統(tǒng)商超技術能力不足，加上資金投入有限，全渠道業(yè)務拓展并不順利，無法通過數(shù)字化技術去了解顧客需求、改善購物體驗、建立互動鏈接。

行業(yè)面臨痛點瓶頸，有聲音表示商超行業(yè)已經(jīng)進入下降通道。

對此，彭雄認為：“雖然商超行業(yè)高增長時代已經(jīng)過去，但總體市場份額還會緩慢增長，并不會轉入下降通道，但對于單個企業(yè)來講不一定會有增長?！逼湟罁?jù)包括：首先，中國零售的現(xiàn)代化程度還不高，現(xiàn)代零售渠道的總體份額雖繼續(xù)增長，但速度放緩；其次，電商渠道增長也逐步放緩，實現(xiàn)線上線下再平衡，線上線下占比達到一個相對均衡狀態(tài)，不會因為電商的迅速侵蝕而衰退；最后，整個社會回歸理性，線下體驗價值逐步被認可，商超全渠道業(yè)務的逐漸成熟，在購物體驗關距將進一步縮小，相對B2C電商而言有更好的成本優(yōu)勢，特別是快消市行業(yè)。

在商超道路曲折之時，步步高發(fā)布“大西南戰(zhàn)略”，在2014年～2016年以四川、重慶、廣西等省市為代表，通過戰(zhàn)略性的大店布局、速戰(zhàn)速決的市場并購，快速建立區(qū)域市場優(yōu)勢地位，以多業(yè)態(tài)組合模式協(xié)同發(fā)展。

業(yè)內(nèi)人士分析，“大西南戰(zhàn)略”是步步高快速搶占線下零售入口，搭建線上、線下經(jīng)營鏈條，再利用大數(shù)據(jù)構建新零售業(yè)態(tài)的重要舉措。此舉將為步步高在接下來的行業(yè)資源整合中贏得市場先機，也為公司的未來長遠發(fā)展打下了良好基礎。

今年4月，步步高發(fā)布2017年一季度財報，營收凈利雙升且歸屬于上市公司股東的凈利潤增長幅度超兩成。財報顯示，2017年一季度，步步高實現(xiàn)營收約47.3億元，同比增長5.63%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.52億元，同比增長21.58%。從數(shù)據(jù)上來看，步步高整體業(yè)績回暖明顯。

多場景 業(yè)態(tài)升級

盡管業(yè)內(nèi)已經(jīng)有實體回歸的聲音，但大多數(shù)企業(yè)還在百貨業(yè)低迷泥沼中掙扎，目前線下零售企業(yè)都在致力于技術創(chuàng)新，處于你追我趕的搜索階段，還沒有真正意義上完整的、成熟的模式。步步高在智能停車、店內(nèi)數(shù)字化體驗、WIFI、智能導航、自助收銀、智能電子秤方面都有投入，與相同行相比投入還是比較大的。為積極應對新的市場環(huán)境，步步高制定了全面的業(yè)態(tài)升級與數(shù)字化轉型戰(zhàn)略。

步步高業(yè)態(tài)升級，將超市業(yè)態(tài)定位為三種標準：二代大賣場、三代大賣場和精品大賣場。二代在賣場主要滿足三四線城市標準化商品需求，強調一站式滿足，屬于傳統(tǒng)大賣場，在渠道下沉時很有用。三代大場主要做了商品升級，增加了大量進品商品與自有品牌，滿足年輕化群體與中產(chǎn)階段的消費需求，在熟食方面有很大改善。精品大賣場在重點品類引進更多中高端商品，增加可選性，同時也保留了一般大眾化商品，并不是真正的高端超市，一個很重要的特點是超市與餐飲融合，有海鮮加工、國際美食等新興的體驗式餐飲，顧客可以店內(nèi)現(xiàn)場體驗，也可以將食材或半成品買回家，為顧客提供一種新的生活方式。

彭雄認為，零售的本質在于滿足消費者的需求，所以步步高首先致力于商品升級與業(yè)態(tài)重構，然后利用數(shù)字化技術改善顧客體驗、提升供應鏈效率與運營效率。他說：“目前步步高初步建立了全球供應鏈平臺，‘好而不貴的進口商品在新一代大賣場中占到20%以上，重新定義與熟食品類，加速餐飲與超市業(yè)態(tài)融合，實現(xiàn)銷售、毛利率雙增長?！?/p>

在數(shù)字化戰(zhàn)略方面，制定了清晰的戰(zhàn)略藍圖，用三年的時間實現(xiàn)顧客數(shù)字化、供應鏈數(shù)字化、運營數(shù)字化的目標。顧客數(shù)字化包括數(shù)字腳印的采集、建立數(shù)字鏈接、實施精準營銷三個方面，數(shù)字化供應鏈的核心目標是資源開放共享、優(yōu)化資源配制，運營數(shù)字化的主要思想是通過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化業(yè)務流程、通過移動化運營工具提升運營效率。

同時，步步高在軟件方面分兩條產(chǎn)品線，一是建立全渠道閉環(huán)的交易產(chǎn)品線，二是顧客體驗產(chǎn)品線，專門研發(fā)顧客消費場景、改善顧客體驗?！拔艺J為場景的本質是增加了時間與空間屬性，在特定時空條件下所表現(xiàn)出的特定的消費行為。我們做了大量數(shù)據(jù)研究，附近的顧客與遠距離的顧客到購物中里面的超市消費行為有很大的差異，有些顧客在某段時間很活躍，但是在另一個時段卻很少來超市，說明顧客有特定的偏好與消費習慣，這些要素構成了特定的消費場景，只有按場景分人群實施差異化營銷才能有效提升銷售，撒大網(wǎng)的方式效果越來越差?！辈讲礁咦畲蟮膬r值就是多業(yè)態(tài)與豐富的消費場景，為顧客提供一種生活方式而只是售賣商品，將生活美學、休閑娛樂、購物體驗有機結合到一起。

新零售與全渠道的真正意義

馬云提出的“新零售”，一石激起千層浪，有贊同，有反對，到底“新零售”適合商超嗎，或者說適合步步高嗎？記者將問題拋給彭雄，他回復記者說：“我認為新零售不僅適合商超，所有零售業(yè)態(tài)都適合，關鍵在于理解新零售的內(nèi)涵，要根據(jù)企業(yè)自身的特點，重塑企業(yè)核心競爭力，為顧客提供更好的商品、更好的體驗、更優(yōu)的價格?！彼J為，馬云講的新零售核心思想是以技術作為核心手段，重構人貨場，讓零售的核心要素發(fā)生化學反應，根本性地改善供應鏈效率、提升顧客體驗，以消費者為中心，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務。

互聯(lián)網(wǎng)技術與其它任何新技術一樣，對行業(yè)的影響分三個階段，首先是創(chuàng)造全新的產(chǎn)品或消費體驗，然后是改善生產(chǎn)過程或供應鏈，最后是改善企業(yè)運營促進管理變革，無論是哪個方面都離不開互聯(lián)網(wǎng)技術，利用互聯(lián)網(wǎng)技術與互聯(lián)網(wǎng)思維去改善上述的任何一個方面都屬于新零售的范疇。“準確地講，新零售不是一種新的業(yè)態(tài)，而是一種相對狀態(tài)，零售的本質并沒有變，但每個企業(yè)必須適應環(huán)境的變化，進化到一個新的狀態(tài)才能不被市場所淘汰，今天的零售相對20年前的零售也屬于新零售。”彭雄這樣說。

那么新零售時代的商超要如何發(fā)展？難道只是簡單的“線上+線下”同步發(fā)展嗎？步步高在這一方面也是交了學費的。據(jù)介紹，步步高在轉型過程中，也曾將線上線下渠道割裂，將會員營銷放在主要位置卻沒有對商品升級引起足夠重視，系統(tǒng)上線了業(yè)績卻沒有達到預期效果等。由此可見，面對復雜的商業(yè)模式，在單點上跟隨式創(chuàng)新，不能根據(jù)自身特點制定切實可行的戰(zhàn)略路徑，失敗風險很高。如今，步步高正處于快速迭代過程中，戰(zhàn)略目標越來越明確，行動越來越具體，線下+線下并不等于全渠道，線上線下資源要真正有機整合，就要理解全渠道的真正意義，全渠道首先要明確只有一個業(yè)務主體，線上線下只是不同的服務渠道可服務窗口，同價共享庫存，這才是真正的全渠道。

在服務過程中，步步高如何了解用戶需求，不斷優(yōu)化和升級自身產(chǎn)品/服務，保持用戶粘性？彭雄告訴《中國連鎖》記者，要了解顧客需求，首先要采集用戶數(shù)據(jù)，知道顧客是誰、需要什么、滿足了什么。采集數(shù)據(jù)是一項非常艱巨的基礎工作，首先需要有清晰的會員政策、有吸引力的權益與服務，顧客才愿意加入會員體系，才有可能記錄顧客消費數(shù)據(jù)，其次是利用數(shù)字化手段改善顧客體驗，在體驗過程中設置數(shù)字觸點，采集行為數(shù)據(jù)。以長沙步步高梅溪新天地購為中心為例，開業(yè)不到一年的時間收集了150萬次停車場進出記錄，有26萬個不同的車牌記錄，結合POS消費數(shù)據(jù)就可以了解顧客的消費偏好、消費能力，可以實施精準營銷，同時可以利用顧客消費數(shù)據(jù)指導供應鏈優(yōu)化與商品升級。

對于一個快速擴張的連鎖企業(yè)來講，要保證店面質量與用戶體驗，最重要的是形成組織能力、有健全的流程標全、強大的技術支撐平臺，實現(xiàn)前端業(yè)務簡單可復制、后臺服務標準可控制，否則會陷入規(guī)模不經(jīng)濟、運營水平千差萬別的困境。

歷經(jīng)大浪淘沙、風頭正勁的步步高，總結經(jīng)驗就是要回歸零售本質——僅靠技術手段是不夠的，要以消費者為中心，商品升級、運營效率、消費體驗要齊頭并進。