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        新形勢下建筑民企如何生存?

        2017-07-05 13:21:36李福和
        中華建設(shè) 2017年6期
        關(guān)鍵詞:自營建筑業(yè)轉(zhuǎn)型

        李福和

        新形勢下建筑民企如何生存?

        李福和

        據(jù)國家統(tǒng)計局最新公告,2016年建筑業(yè)產(chǎn)值19.3萬億,比2015年18.1萬億增長1.2萬億,增速7.1%;往前追溯一年,2014年建筑業(yè)產(chǎn)值17.7萬億,2015年比2014年產(chǎn)值增長0.4萬億,增速2.3%。從數(shù)據(jù)看,建筑業(yè)2016年的市場形勢明顯好于2015年。

        果真如此嗎?不一定,幾家歡喜幾家愁。首先是建筑材料的漲價,一定程度上推高了建筑業(yè)產(chǎn)值的增長;其次是PPP推動的建筑業(yè)增長并非所有企業(yè)的盛宴,主要增長集中在大型、優(yōu)勢企業(yè):中國建筑新簽合同1.8萬億,增長22%;中國中鐵新簽合同1.2萬億,增長29%……窺一斑知全豹,大型央企突飛猛進,占據(jù)了增長空間;與此同時,地方大型國企、優(yōu)勢民營企業(yè)實現(xiàn)了不同程度的增長。

        從企業(yè)的數(shù)量上看,大型建筑集團的數(shù)量并不多,民企占據(jù)著數(shù)量上的絕對多數(shù),但數(shù)量多和體制、機制的優(yōu)勢,并沒有讓民營建筑企業(yè)形成市場的競爭優(yōu)勢。從市場的份額看,10年前大致分布為:國企25%,江蘇浙江企業(yè)25%,其他企業(yè)50%;而今天,國企的占比正在大幅度的提升,將近35%,江浙建筑企業(yè)艱難保持,其他民營企業(yè)的市場空間正在大幅度地壓縮。從競爭態(tài)勢看,民企從過去的市場進攻轉(zhuǎn)為全面的市場防守,大多數(shù)民企主要從事房建領(lǐng)域,一度向基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域發(fā)起沖鋒,力求在新領(lǐng)域占有一席之地。目前的競爭態(tài)勢,民企難以在新領(lǐng)域、新模式上實現(xiàn)根本性的突破,甚至在房建領(lǐng)域的中高端也難有作為,逐步退回原有陣地。

        那么,要想在激烈的形勢中殺出一條血路來,建筑民企該如何尋找自己的轉(zhuǎn)型升級之路?

        一、認識變化、適應變化

        筆者把目前建筑業(yè)市場的變化總結(jié)為六個方面:國內(nèi)市場總體下行;建筑業(yè)細分市場分化;國際化加速;建設(shè)模式快速變化;管制方式逐步市場化;企業(yè)競爭分化。

        面對目前不斷變化的環(huán)境,民企需要在關(guān)注、研究、適應上做文章。

        第一層次是關(guān)注變化。中、高端市場形成的壟斷競爭局面正把大多數(shù)民企排除在外,而中低端市場激烈、無序的自由競爭正在推高民企的經(jīng)營成本,再加上政策變化——營改增、資質(zhì)進一步放開,冷冽的市場寒風讓多數(shù)民企瑟瑟發(fā)抖,不關(guān)注變化的民企應該幾乎沒有。

        第二層次是研究變化。正如我們談到的建筑業(yè)正在發(fā)生的六大變化,變化的特點各不相同,整體市場的變化是長期的,細分市場的變化是起起伏伏的,國際化加速并非所有企業(yè)的機會,建設(shè)模式的變化是行業(yè)發(fā)展的必然,政策的變化是短期即固化的,市場競爭的分化意味著未來的競爭將基本穩(wěn)定;外部環(huán)境的變化必有其原因,對每個企業(yè)的影響各不相同,企業(yè)既需要做短期的調(diào)整,也需要做長期的準備。

        第三層次是適應變化。目前激烈變化的市場,將會在5~10年趨于穩(wěn)定,要適應目前的變化,企業(yè)需要審視自身的經(jīng)營模式、管理模式、激勵模式是否和市場的需要相適應,適應則堅持和修正,不適應則趁早進行大的改變,改變是一件并不容易的事情。建筑行業(yè)最簡單的莫過于從聯(lián)營向自營模式的轉(zhuǎn)型,又能有多少聯(lián)營企業(yè)能成功?工程總承包轉(zhuǎn)型、國際化轉(zhuǎn)型,如果沒有壯士斷腕的決心,又有多少企業(yè)能成功?

        二、尋找生存之路

        數(shù)量眾多的民營建筑企業(yè)可以劃分為不同層次:第一類,大而強的民營建筑企業(yè),經(jīng)過30年的發(fā)展,他們已經(jīng)做大,形成了自己的核心能力,贏得了市場和客戶,成為建筑民企的中堅力量;第二類是大而不強的企業(yè),這類企業(yè)利用早前的資質(zhì)優(yōu)勢,依靠聯(lián)營掛靠模式,做到了一定規(guī)模,但客觀說,自身在項目的簽約、履約、結(jié)算的能力薄弱,資金、技術(shù)、團隊的積累少,專業(yè)的轉(zhuǎn)型幾無可能,模式的轉(zhuǎn)型迫在眉睫;第三類是中型有實力的企業(yè);第四類是中型無實力的企業(yè);第五類是小型有實力的企業(yè);第六類是小型無實力的企業(yè)。

        對于民營建筑企業(yè),筆者的總體建議是三個:主動或者被動退出建筑業(yè);提前預見變化,早做準備;內(nèi)外兼修,強身健體為本。

        第一條路是退出建筑業(yè)。這是一種無奈的選擇,但并非不明智的選擇,尤其是主動退出。“功名利祿”成就于建筑行業(yè),退出建筑業(yè)需要巨大的勇氣。筆者見過這樣的企業(yè),營業(yè)收入5~10個億,利潤5000萬以上,經(jīng)營不錯,但團隊強烈依賴老板本人,老板的孩子不再從事建筑業(yè),老板無心、無力打造出一個不依賴自己的經(jīng)營、管理團隊,筆者給他的建議就是主動尋求被收購,趁企業(yè)在值錢的時候脫手,這是最好的選擇:企業(yè)前進、老板主動退出。

        第二條路是提前預見變化,早做準備。無論如何轉(zhuǎn)型,施工總承包還是民營建筑企業(yè)未來3~5年主要的生存業(yè)務,在資質(zhì)放開、營改增推行、四庫一平臺聯(lián)網(wǎng)幾股外部力量的夾擊下,聯(lián)營不再有空間,自營是王道,無論是聯(lián)營、自營并行的雙軌制還是痛下決心、招兵買馬、放棄利潤堅定轉(zhuǎn)型的一刀切,朝自營轉(zhuǎn)型都是不二選擇;“市場在資源配置中起決定性作用”,資質(zhì)已如今天求職的大學學歷,不再有多大價值;沒有自營的轉(zhuǎn)型,何談BIM?何談標準化、精細化?何談專業(yè)的轉(zhuǎn)型?何談工程總承包的轉(zhuǎn)型?何談價值鏈的整合?轉(zhuǎn)型自營,需要3~5年甚至更長的時間,需要培養(yǎng)團隊,需要培養(yǎng)經(jīng)營、管理能力,需要形成和運作高效的管理體系,需要堵住可能四處漏水的項目運作。

        自營能力強大的企業(yè),既可以在成功的路上繼續(xù)前行,也可以把成功的經(jīng)驗推廣到新的模式、新的業(yè)務領(lǐng)域進行復制,但前提是在既有業(yè)務上已經(jīng)取得成功。是固守,還是增加新業(yè)務,沒有對錯。仔細研究金螳螂可以發(fā)現(xiàn),過去20年,金螳螂固守在裝飾領(lǐng)域,房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)如火如荼,金螳螂沒有進入房地產(chǎn),在裝飾行業(yè)的深耕細作成就了裝飾行業(yè)的奇跡,但今天我們看到,金螳螂正在以PPP模式強力進入市政行業(yè);中建是房建領(lǐng)域的強者,正強勢進入市政、交通等基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè),推動企業(yè)進入新的發(fā)展階段,中建PPP模式背后的資源來自何處?金融支持來自于房建、地產(chǎn)現(xiàn)金流形成的企業(yè)信用,核心團隊來自于房建業(yè)務的千錘百煉,管理體系來自于房建業(yè)務的管理彈性。沒有一個業(yè)務的艱難修煉、艱苦成長,不把豆腐磨好,不可能有新的無源之水、無本之木。做好今天的工作,就是為抓住明天的機會做準備,沒有長期的準備,最好的機會也只能是水月鏡花。

        筆者見過一些規(guī)模并不大、能力并不強的建筑企業(yè),業(yè)務數(shù)量很多,業(yè)務區(qū)域很廣,但業(yè)務量都不大,所謂棄之可惜、食之無肉。筆者的建議是在慎重評估以后,應該做出選擇:要么增加資源、改變機制,把業(yè)務做起來;要么選擇放棄,傷其十指莫若斷其一指,不消化的貪吃毫無價值。萬科當年放棄很多業(yè)務專注于房地產(chǎn),誰能說不是明智的選擇?東方不亮西方亮的業(yè)務幻想,如果沒有精心的培養(yǎng),激烈競爭的結(jié)果必然是東方不亮西方也不亮。

        第三條路是內(nèi)外兼修,強身健體為本。堅持把建筑業(yè)當成使命來做的民營建筑企業(yè)的最高選擇是內(nèi)外兼修,強身健體為本。外修是深入研究市場和客戶,以市場和客戶價值為重。萬古長青的建筑業(yè)總會凸顯出新的機會:開發(fā)區(qū)的熱潮過了,舊城改造的機會來了;新建的高峰過去,維保的市場正在與日俱增;以建設(shè)為核心的時代過去,全生命周期的時代正在走來;關(guān)注客戶的需求,為滿足客戶現(xiàn)在的需求干活、為滿足客戶未來的需要做準備,這是外修。內(nèi)修則是提升自己的能力、效率、服務品質(zhì),更為未來的變化做好準備,建立有適應性和延伸能力的團隊,以奮斗者為本的激勵體系來激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力;建立健康的財務體系,建設(shè)開放、包容和創(chuàng)新的企業(yè)文化,這些都是企業(yè)內(nèi)修的要素。

        對于民營建筑企業(yè),市場似乎夜幕四垂,PPP、國際化、大項目都成了央企為主的國企之盛宴,“民”不聊生。但我們又分明看到星河恒亙,新模式、新業(yè)務、新市場給機制、體制靈活的民企新的空間。國企的政策優(yōu)勢不會永恒,也吃不盡所有的業(yè)務,不會適應所有的模式。建筑業(yè)只有客戶價值、市場規(guī)律永恒,艱苦奮斗、堅韌不拔的民營建筑企業(yè)精神,總會在那里、在這里,在近處、在遠方,找到自己的空間。

        祝福建筑民企,祝福中國建筑業(yè),祝福中國。

        (作者:上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理、工程企業(yè)資深管理咨詢專家)

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