李福和

新形勢下建筑民企如何生存？

李福和

據(jù)國家統(tǒng)計局最新公告，2016年建筑業(yè)產(chǎn)值19.3萬億，比2015年18.1萬億增長1.2萬億，增速7.1%；往前追溯一年，2014年建筑業(yè)產(chǎn)值17.7萬億，2015年比2014年產(chǎn)值增長0.4萬億，增速2.3%。從數(shù)據(jù)看，建筑業(yè)2016年的市場形勢明顯好于2015年。

果真如此嗎？不一定，幾家歡喜幾家愁。首先是建筑材料的漲價，一定程度上推高了建筑業(yè)產(chǎn)值的增長；其次是PPP推動的建筑業(yè)增長并非所有企業(yè)的盛宴，主要增長集中在大型、優(yōu)勢企業(yè)：中國建筑新簽合同1.8萬億，增長22%；中國中鐵新簽合同1.2萬億，增長29%……窺一斑知全豹，大型央企突飛猛進，占據(jù)了增長空間；與此同時，地方大型國企、優(yōu)勢民營企業(yè)實現(xiàn)了不同程度的增長。

從企業(yè)的數(shù)量上看，大型建筑集團的數(shù)量并不多，民企占據(jù)著數(shù)量上的絕對多數(shù)，但數(shù)量多和體制、機制的優(yōu)勢，并沒有讓民營建筑企業(yè)形成市場的競爭優(yōu)勢。從市場的份額看，10年前大致分布為：國企25%，江蘇浙江企業(yè)25%，其他企業(yè)50%；而今天，國企的占比正在大幅度的提升，將近35%，江浙建筑企業(yè)艱難保持，其他民營企業(yè)的市場空間正在大幅度地壓縮。從競爭態(tài)勢看，民企從過去的市場進攻轉為全面的市場防守，大多數(shù)民企主要從事房建領域，一度向基礎設施等領域發(fā)起沖鋒，力求在新領域占有一席之地。目前的競爭態(tài)勢，民企難以在新領域、新模式上實現(xiàn)根本性的突破，甚至在房建領域的中高端也難有作為，逐步退回原有陣地。

那么，要想在激烈的形勢中殺出一條血路來，建筑民企該如何尋找自己的轉型升級之路？

一、認識變化、適應變化

筆者把目前建筑業(yè)市場的變化總結為六個方面：國內(nèi)市場總體下行；建筑業(yè)細分市場分化；國際化加速；建設模式快速變化；管制方式逐步市場化；企業(yè)競爭分化。

面對目前不斷變化的環(huán)境，民企需要在關注、研究、適應上做文章。

第一層次是關注變化。中、高端市場形成的壟斷競爭局面正把大多數(shù)民企排除在外，而中低端市場激烈、無序的自由競爭正在推高民企的經(jīng)營成本，再加上政策變化——營改增、資質(zhì)進一步放開，冷冽的市場寒風讓多數(shù)民企瑟瑟發(fā)抖，不關注變化的民企應該幾乎沒有。

第二層次是研究變化。正如我們談到的建筑業(yè)正在發(fā)生的六大變化，變化的特點各不相同，整體市場的變化是長期的，細分市場的變化是起起伏伏的，國際化加速并非所有企業(yè)的機會，建設模式的變化是行業(yè)發(fā)展的必然，政策的變化是短期即固化的，市場競爭的分化意味著未來的競爭將基本穩(wěn)定；外部環(huán)境的變化必有其原因，對每個企業(yè)的影響各不相同，企業(yè)既需要做短期的調(diào)整，也需要做長期的準備。

第三層次是適應變化。目前激烈變化的市場，將會在5～10年趨于穩(wěn)定，要適應目前的變化，企業(yè)需要審視自身的經(jīng)營模式、管理模式、激勵模式是否和市場的需要相適應，適應則堅持和修正，不適應則趁早進行大的改變，改變是一件并不容易的事情。建筑行業(yè)最簡單的莫過于從聯(lián)營向自營模式的轉型，又能有多少聯(lián)營企業(yè)能成功？工程總承包轉型、國際化轉型，如果沒有壯士斷腕的決心，又有多少企業(yè)能成功？

二、尋找生存之路

數(shù)量眾多的民營建筑企業(yè)可以劃分為不同層次：第一類，大而強的民營建筑企業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，他們已經(jīng)做大，形成了自己的核心能力，贏得了市場和客戶，成為建筑民企的中堅力量；第二類是大而不強的企業(yè)，這類企業(yè)利用早前的資質(zhì)優(yōu)勢，依靠聯(lián)營掛靠模式，做到了一定規(guī)模，但客觀說，自身在項目的簽約、履約、結算的能力薄弱，資金、技術、團隊的積累少，專業(yè)的轉型幾無可能，模式的轉型迫在眉睫；第三類是中型有實力的企業(yè)；第四類是中型無實力的企業(yè)；第五類是小型有實力的企業(yè)；第六類是小型無實力的企業(yè)。

對于民營建筑企業(yè)，筆者的總體建議是三個：主動或者被動退出建筑業(yè)；提前預見變化，早做準備；內(nèi)外兼修，強身健體為本。

第一條路是退出建筑業(yè)。這是一種無奈的選擇，但并非不明智的選擇，尤其是主動退出?！肮γ摗背删陀诮ㄖ袠I(yè)，退出建筑業(yè)需要巨大的勇氣。筆者見過這樣的企業(yè)，營業(yè)收入5～10個億，利潤5000萬以上，經(jīng)營不錯，但團隊強烈依賴老板本人，老板的孩子不再從事建筑業(yè)，老板無心、無力打造出一個不依賴自己的經(jīng)營、管理團隊，筆者給他的建議就是主動尋求被收購，趁企業(yè)在值錢的時候脫手，這是最好的選擇：企業(yè)前進、老板主動退出。

第二條路是提前預見變化，早做準備。無論如何轉型，施工總承包還是民營建筑企業(yè)未來3～5年主要的生存業(yè)務，在資質(zhì)放開、營改增推行、四庫一平臺聯(lián)網(wǎng)幾股外部力量的夾擊下，聯(lián)營不再有空間，自營是王道，無論是聯(lián)營、自營并行的雙軌制還是痛下決心、招兵買馬、放棄利潤堅定轉型的一刀切，朝自營轉型都是不二選擇；“市場在資源配置中起決定性作用”，資質(zhì)已如今天求職的大學學歷，不再有多大價值；沒有自營的轉型，何談BIM？何談標準化、精細化？何談專業(yè)的轉型？何談工程總承包的轉型？何談價值鏈的整合？轉型自營，需要3～5年甚至更長的時間，需要培養(yǎng)團隊，需要培養(yǎng)經(jīng)營、管理能力，需要形成和運作高效的管理體系，需要堵住可能四處漏水的項目運作。

自營能力強大的企業(yè)，既可以在成功的路上繼續(xù)前行，也可以把成功的經(jīng)驗推廣到新的模式、新的業(yè)務領域進行復制，但前提是在既有業(yè)務上已經(jīng)取得成功。是固守，還是增加新業(yè)務，沒有對錯。仔細研究金螳螂可以發(fā)現(xiàn)，過去20年，金螳螂固守在裝飾領域，房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)如火如荼，金螳螂沒有進入房地產(chǎn)，在裝飾行業(yè)的深耕細作成就了裝飾行業(yè)的奇跡，但今天我們看到，金螳螂正在以PPP模式強力進入市政行業(yè)；中建是房建領域的強者，正強勢進入市政、交通等基礎設施行業(yè)，推動企業(yè)進入新的發(fā)展階段，中建PPP模式背后的資源來自何處？金融支持來自于房建、地產(chǎn)現(xiàn)金流形成的企業(yè)信用，核心團隊來自于房建業(yè)務的千錘百煉，管理體系來自于房建業(yè)務的管理彈性。沒有一個業(yè)務的艱難修煉、艱苦成長，不把豆腐磨好，不可能有新的無源之水、無本之木。做好今天的工作，就是為抓住明天的機會做準備，沒有長期的準備，最好的機會也只能是水月鏡花。

筆者見過一些規(guī)模并不大、能力并不強的建筑企業(yè)，業(yè)務數(shù)量很多，業(yè)務區(qū)域很廣，但業(yè)務量都不大，所謂棄之可惜、食之無肉。筆者的建議是在慎重評估以后，應該做出選擇：要么增加資源、改變機制，把業(yè)務做起來；要么選擇放棄，傷其十指莫若斷其一指，不消化的貪吃毫無價值。萬科當年放棄很多業(yè)務專注于房地產(chǎn)，誰能說不是明智的選擇？東方不亮西方亮的業(yè)務幻想，如果沒有精心的培養(yǎng)，激烈競爭的結果必然是東方不亮西方也不亮。

第三條路是內(nèi)外兼修，強身健體為本。堅持把建筑業(yè)當成使命來做的民營建筑企業(yè)的最高選擇是內(nèi)外兼修，強身健體為本。外修是深入研究市場和客戶，以市場和客戶價值為重。萬古長青的建筑業(yè)總會凸顯出新的機會：開發(fā)區(qū)的熱潮過了，舊城改造的機會來了；新建的高峰過去，維保的市場正在與日俱增；以建設為核心的時代過去，全生命周期的時代正在走來；關注客戶的需求，為滿足客戶現(xiàn)在的需求干活、為滿足客戶未來的需要做準備，這是外修。內(nèi)修則是提升自己的能力、效率、服務品質(zhì)，更為未來的變化做好準備，建立有適應性和延伸能力的團隊，以奮斗者為本的激勵體系來激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力；建立健康的財務體系，建設開放、包容和創(chuàng)新的企業(yè)文化，這些都是企業(yè)內(nèi)修的要素。

對于民營建筑企業(yè)，市場似乎夜幕四垂，PPP、國際化、大項目都成了央企為主的國企之盛宴，“民”不聊生。但我們又分明看到星河恒亙，新模式、新業(yè)務、新市場給機制、體制靈活的民企新的空間。國企的政策優(yōu)勢不會永恒，也吃不盡所有的業(yè)務，不會適應所有的模式。建筑業(yè)只有客戶價值、市場規(guī)律永恒，艱苦奮斗、堅韌不拔的民營建筑企業(yè)精神，總會在那里、在這里，在近處、在遠方，找到自己的空間。

祝福建筑民企，祝福中國建筑業(yè)，祝福中國。

（作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理、工程企業(yè)資深管理咨詢專家）