龔裕鋒

摘要：隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及科學(xué)技術(shù)的不斷進步，核電項目的建設(shè)和管理模式也在不斷的改進。EPC是國際通行的一種工程項目總承包模式，目前廣泛應(yīng)用于我國的核電項目。但由于核電項目EPC管理模式應(yīng)用時間較短，管理經(jīng)驗較少，在財務(wù)管理領(lǐng)域存在系列問題和風(fēng)險。本文重點對相關(guān)問題及風(fēng)險進行初步探討，并對核電EPC總承包項目的財務(wù)管理及風(fēng)險控制方法提出建議。

關(guān)鍵詞：核電項目；EPC；財務(wù)管理；風(fēng)險控制

一、EPC的定義及特點

EPC（Engineer Procure Construct）是一種工程總承包模式，即指工程總體外包給一家承包企業(yè)，根據(jù)合同的相關(guān)約定，承包企業(yè)須完成包括項目設(shè)計、采購、施工以及驗收等全部工作，同時全面負責(zé)工程的進度、質(zhì)量、安全、造價等問題。工程項目傳統(tǒng)的建設(shè)方式一般采用分包方式，即有專門負責(zé)設(shè)計的企業(yè)、專門負責(zé)施工的企業(yè)，以及專門負責(zé)質(zhì)量管理的監(jiān)理公司等等。與傳統(tǒng)的分包模式相比，EPC總承包項目具有以下特點及優(yōu)勢：

（一）明確項目建設(shè)主要環(huán)節(jié)

在EPC總承包項目中，項目設(shè)計是項目建設(shè)管理的核心部分。由于項目的建設(shè)各環(huán)節(jié)都由同一家企業(yè)負責(zé)，企業(yè)勢必會重視設(shè)計工作，以保證項目建設(shè)方案的科學(xué)、可行。同時，在項目具體建設(shè)過程中，可以隨時根據(jù)建設(shè)具體情況對設(shè)計方案進行調(diào)整，以保證后續(xù)的建設(shè)工作都依據(jù)科學(xué)、合理的方案進行施工。

（二）優(yōu)化項目建設(shè)各環(huán)節(jié)管控

在傳統(tǒng)的分包模式下，設(shè)計、施工、采購等環(huán)節(jié)分別由不同的公司承擔(dān)，每個公司出于自身利益最大化考慮，各工作環(huán)節(jié)存在銜接困難、管理脫節(jié)、效率低下問題。在EPC總承包項目中，各環(huán)節(jié)都由一家企業(yè)負責(zé)，從而保證了各環(huán)節(jié)之間的合理銜接和配合，確保了項目建設(shè)的利益最大化。

（三）明確工程質(zhì)量主體

在EPC總承包項目中，工程質(zhì)量主體只有唯一一家企業(yè)，即總承包企業(yè)。因此，質(zhì)量主體明確，既可以避免項目出現(xiàn)質(zhì)量問題，又可以保證在出現(xiàn)問題時有明確的責(zé)任人可以追責(zé)并承擔(dān)相應(yīng)的改進工作。

基于上述特點，近年來我國核電項目管理已陸續(xù)采用EPC總承包模式。但是，EPC總承包模式應(yīng)用時間還較短，可供借鑒的經(jīng)驗較少。財務(wù)管理作為項目管理的重要組成部分，在具體工作實施過程中一直在摸索前進，亦存在較多的管理問題和風(fēng)險。核電EPC總承包項目管理從合同談判階段開始，到合同簽訂、合同執(zhí)行以及項目后期合同結(jié)算階段都包含大量的財務(wù)管理工作，因此財務(wù)管理和風(fēng)險控制非常重要。

二、EPC總承包項目中的財務(wù)管理及風(fēng)險分析

（一）投資費用風(fēng)險

在EPC總承包項目中，投資費用全部支付給總承包企業(yè)，因此投資費用的風(fēng)險控制尤為重要。投資費用的風(fēng)險主要包括兩類。第一類是投資費用支付的里程碑設(shè)置。投資費用里程碑設(shè)置的目的是保證投資費用按時、按需撥付，一方面保證項目資金充足，不會出現(xiàn)資金不到位而導(dǎo)致停工的問題；另一方面，也避免資金超付，從而導(dǎo)致項目成本和資金風(fēng)險增加。一般而言，項目建設(shè)的幾個關(guān)鍵階段，包括設(shè)計、施工、采購、安裝等，都應(yīng)設(shè)置為里程碑。但實際建設(shè)過程中，還需要充分考慮項目的特點和管理目的。里程碑節(jié)點設(shè)置過少，會導(dǎo)致資金出現(xiàn)超付或不到位的狀況，使投資費用與項目進度不匹配，同時導(dǎo)致總承包合同履約風(fēng)險。而設(shè)置過多，又會增加管理成本，降低管理效率。一般而言，里程碑的不合理設(shè)置都是因為對項目特點不熟悉、設(shè)計方案不了解、項目管理手段不成熟所造成的。

第二類風(fēng)險主要是實際投資費用超出預(yù)算（概算）金額。這一般是由于項目施工階段會出現(xiàn)與原始設(shè)計方案偏差的問題，設(shè)計時對可能出現(xiàn)的問題估計不周全；另一方面可能由于施工階段出現(xiàn)了問題，例如設(shè)備不能及時到位、材料出現(xiàn)質(zhì)量問題等。這些問題不但會造成工期延誤，還會導(dǎo)致投資費用超出概算，從而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

（二）資金支付風(fēng)險

及時支付資金是保證項目順利實施的關(guān)鍵。在施工過程中的資金支付風(fēng)險也主要包括兩類。第一類是由于業(yè)主資金問題，不能按時將資金支付給總承包企業(yè)。例如因為業(yè)主企業(yè)資本金不能及時到位，或者銀行不能及時放貸等原因，導(dǎo)致業(yè)主企業(yè)無法及時籌措充足的資金以支付總承包工程款，勢必影響工程進度，造成工期延誤。

第二類是資金能夠及時撥付給總承包企業(yè)，但總承包企業(yè)不能夠按時將資金支付給分包企業(yè)。核電項目一般都是由具體分包企業(yè)完成不同的施工任務(wù)的，如果這些分包企業(yè)的資金不到位，勢必直接影響工程進度，從而導(dǎo)致項目停滯或進展不順利，最終影響整個項目工期。

（三）資金風(fēng)險

這里的資金風(fēng)險主要是指總承包企業(yè)使用資金的風(fēng)險。由于EPC總承包項目業(yè)主企業(yè)只與總承包企業(yè)簽訂一個合同，業(yè)主企業(yè)只向總承包企業(yè)支付資金，涵蓋了方案設(shè)計、工程施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試、試運行、工程驗收的全部費用。在核電項目建設(shè)中，這些具體的工作環(huán)節(jié)可能在不同的地區(qū)完成，我國不同地區(qū)的人力成本、人工能力以及財務(wù)征收等政策都有不同。另外，不同地區(qū)的財務(wù)管理機關(guān)對相同政策的執(zhí)行要求也略有偏差。這些因素導(dǎo)致總承包企業(yè)的資金使用效果存在較大的不確定性，導(dǎo)致業(yè)主企業(yè)項目資金風(fēng)險。

三、EPC總承包項目中的財務(wù)管理及風(fēng)險控制方法

（一）投資費用的風(fēng)險控制

首先，項目業(yè)主企業(yè)要與總承包企業(yè)加強溝通，在總承包合同簽訂前對項目背景情況、前期可研報告和概算、項目特點，以及項目現(xiàn)場的施工難點等深入了解和分析，對施工每個具體階段進行詳細的研判，對項目建設(shè)方案進行認真的研究，

從而在總承包合同簽訂時，實現(xiàn)科學(xué)、合理的設(shè)定里程碑。

其次，使用工程節(jié)點與實施進度節(jié)點相結(jié)合的結(jié)算方式。這樣，一方面有助于對項目整體施工進度的嚴(yán)格把控，另一方面能夠在每期支付工程費用時對工程量進行審核，從根本上降低財務(wù)管理風(fēng)險。

最后，對項目實施過程進行動態(tài)的監(jiān)控和管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)方案的調(diào)整、進度的變化，從而及時控制投資費用的支付節(jié)奏。另外，對項目實施過程加強審計工作，已保障施工過程中資金使用的合理性和必要性。

（二）資金支付的風(fēng)險控制

一方面，EPC項目的總承包企業(yè)要制定科學(xué)、合理的資金支付方案并及時提交給業(yè)主企業(yè)，業(yè)主企業(yè)結(jié)合自己的資金來源特點及資金狀況對方案進行調(diào)整。方案確定后，業(yè)主企業(yè)及時制定項目建設(shè)周期內(nèi)資金保障計劃，以保證在項目實施的全過程中嚴(yán)格按照方案按時支付資金。另一方面，總承包企業(yè)也必須按時向分包企業(yè)支付資金，業(yè)主單位可以通過要求總承包企業(yè)提供付款憑證等方式，對其資金支付行為進行監(jiān)控。從而保證了項目整體的資金支付安全，保證了分包企業(yè)的資金及時到位，進而保證了項目可以按計劃保質(zhì)、保量的實施完成。

（三）資金風(fēng)險的控制

總承包企業(yè)對項目建設(shè)過程中可能存在的資金風(fēng)險進行提前預(yù)判。在EPC合同簽訂前，業(yè)主企業(yè)聯(lián)合總承包企業(yè)，對項目的內(nèi)外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，對EPC合同條款、合同結(jié)構(gòu)、稅務(wù)事項等進行提前籌劃，合理安排。同時，積極與所在地區(qū)項目外部管理部門溝通，及時了解產(chǎn)業(yè)、稅務(wù)等政策，積極爭取項目外部管理部門對項目的支持，爭取項目優(yōu)惠政策，以降低企業(yè)資金風(fēng)險?？偝邪髽I(yè)應(yīng)當(dāng)提高財務(wù)管理能力和財務(wù)風(fēng)險意識，及時發(fā)現(xiàn)并處理施工過程中的資金風(fēng)險，通過購買保險等方式實現(xiàn)資金風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，從而保障企業(yè)履約能力。

四、總結(jié)

核電項目EPC總承包模式通過將核電項目總體承包給一家企業(yè)來完成項目建設(shè)，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比，EPC具有項目建設(shè)主要環(huán)節(jié)明確、各施工環(huán)節(jié)能夠相互銜接和配合以及工程質(zhì)量主體明確等優(yōu)勢。因此，近年來核電項目建設(shè)廣泛使用EPC模式。

然而，EPC應(yīng)用時間還較短，在實際工作中存在著投資費用風(fēng)險、資金支付風(fēng)險以及總承包企業(yè)資金風(fēng)險等問題。本文在分析核電項目建設(shè)中財務(wù)管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上，初步探討了核電項目EPC總承包模式的財務(wù)管理及風(fēng)險控制方案。核電項目都是關(guān)系國計民生的重大項目，核電項目是否成功意義重大。因此核電項目業(yè)主應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)管理和財務(wù)風(fēng)險控制工作，通過科學(xué)、合理的財務(wù)管理，有效的規(guī)避或轉(zhuǎn)移、降低項目資金風(fēng)險，進而保證項目建設(shè)的進度和效率，從而保證了核電項目的最終質(zhì)量。

參考文獻：

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（作者單位：廣西防城港核電有限公司）