中石化巴陵分公司化肥事業(yè)部的前身為洞庭氮肥廠，為國家七十年代引進的十三套大化肥裝置之一，近幾年來，石化企業(yè)面臨非計劃停車多、成本居高不下、效益不高等諸多問題。為了解決這些問題，企業(yè)采取關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核等管理辦法，取得了較好的效果。下面以中石化巴陵分公司化肥事業(yè)部為例談?wù)劚救嗽趯嵺`中的淺見。

一、關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核產(chǎn)生的背景

事業(yè)部的煤代油裝置長周期運行一直無法實現(xiàn)，制約生產(chǎn)的瓶頸由設(shè)備工藝缺陷轉(zhuǎn)向工藝操作水平，設(shè)備事故和操作事故頻發(fā)。大量的非計劃停車事故嚴(yán)重影響了裝置長周期運行，能耗物耗陡增，經(jīng)濟效益嚴(yán)重流失。以2012年為例，全年事業(yè)部各單位發(fā)生各類非計劃停車事故34次。因非計劃停車產(chǎn)生的直接經(jīng)濟損失3668萬元。

針對面臨的嚴(yán)峻形勢，事業(yè)部決定強化和創(chuàng)新企業(yè)管理，向管理要效益。2013至2016年，事業(yè)部決定制訂和完善績效考核辦法，在傳統(tǒng)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)考核基礎(chǔ)上增加關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核法，按各單位對該指標(biāo)的關(guān)聯(lián)責(zé)任大小分別制定相應(yīng)的考核權(quán)重和爬坡系數(shù)，在月度獎金考核中按月兌現(xiàn)。完成了指標(biāo)，當(dāng)月考核值按系數(shù)遞增，如果沒有完成，不僅要按相應(yīng)的專業(yè)考核辦法扣罰當(dāng)月獎金，先前累計的爬坡系數(shù)也歸零，重新開始爬坡。該考核法按各單位對企業(yè)關(guān)鍵效益要素的關(guān)聯(lián)大小劃分權(quán)重和系數(shù)，責(zé)任越大的單位，員工獎金與該關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度就越大。指標(biāo)完成好的單位，獎金額度呈加速度遞增，完成不好的單位，則會影響該單位員工的全年獎金收入。通過該方法的實施，旨在充分調(diào)動全體員工在完成企業(yè)關(guān)鍵效益要素過程中的主觀能動性和工作責(zé)任心。

二、科學(xué)制定關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核方法

影響企業(yè)效益的關(guān)鍵要素在企業(yè)運行的每一階段都有所不同。因此在制定績效考核辦法時，要根據(jù)當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，找到制約效益的關(guān)鍵要素，即：安全環(huán)保和非計劃停車，將其作為事業(yè)部對各單位進行量化爬坡考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

在考核辦法的制定中，可將考核體系設(shè)定成三個部分：基本指標(biāo)（主要考核可控成本和費用）、分類指標(biāo)（主要考核經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)和聯(lián)責(zé)指標(biāo)）和爬坡指標(biāo)（考核關(guān)鍵效益要素）。將關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核首次引入經(jīng)濟責(zé)任制考核之中。

爬坡指標(biāo)在考核中所占的權(quán)重和爬坡系數(shù)，根據(jù)各單位與企業(yè)關(guān)鍵效益要素的關(guān)聯(lián)度分別確定，關(guān)聯(lián)度越大，權(quán)重和系數(shù)越大，激勵和約束作用越明顯。如事業(yè)部主裝置合成車間，爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的50%，月爬坡幅度為5%，事業(yè)部生產(chǎn)、機動、安環(huán)室的爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的40%，月爬坡幅度為4%，事業(yè)部辦公室、企管室等單位的爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的20%，月爬坡幅度為2%。

合成裝置為事業(yè)部的主裝置，不僅生產(chǎn)液氨產(chǎn)品，而且直接為雙氧水裝置和兄弟單位己內(nèi)酰胺裝置提供原料氫氣，裝置的長周期安全運行既可以極大降低本單位的物耗能耗，又對事業(yè)部乃至全公司的整體效益提升極大，所以將該車間的關(guān)鍵效益要素量化爬坡權(quán)重和爬坡系數(shù)設(shè)置的最高，分別為50%和5%；事業(yè)部15個單位的爬坡指標(biāo)考核權(quán)重和爬坡系數(shù)按關(guān)聯(lián)責(zé)任大小分別被制定為四個檔次，責(zé)任越大，風(fēng)險和收益越大。

在實施關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核法之前，還應(yīng)考慮往年的考核即各單位對效益的貢獻、管理規(guī)模、安全風(fēng)險、技術(shù)含量、環(huán)境因素和員工結(jié)構(gòu)等因素，分檔確定了經(jīng)營管理難度系數(shù)，各項指標(biāo)的考核結(jié)果乘以難度系數(shù)為各單位的當(dāng)月的考核系數(shù)，該系數(shù)是靜態(tài)恒定的，關(guān)鍵效益要素爬坡指標(biāo)針對關(guān)鍵效益要素，強調(diào)的是動態(tài)考核，該考核與經(jīng)營管理難度系數(shù)累積，更加明確和強化了了各單位對企業(yè)效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

三、關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核的實施

1.責(zé)任下放，嚴(yán)格考核。企業(yè)下轄單位要與企業(yè)簽訂年度績效目標(biāo)責(zé)任書，并細(xì)化本單位的年度考核的具體辦法，把重點放在對員工工作崗位的考核上。責(zé)任下放，考核嚴(yán)格，并堅持考核經(jīng)?；?、常態(tài)化、規(guī)范化，大大提高了工作效率，裝置連運天數(shù)也不斷增加，車間全體員工都從爬坡考核中感受到了明顯的效益，個人收入逐月遞增，生產(chǎn)積極性和責(zé)任心空前高漲。2013年至2016年非計劃停車減至每年1-2次，裝置A級連運天數(shù)最高達224天。

2.負(fù)面激勵，傳導(dǎo)壓力。對于那些沒有完成爬坡指標(biāo)的單位和員工，要依照制度處罰，這不僅教育了該單位的職工，促使他們提高工作責(zé)任心，而且對企業(yè)所有員工也是一種很好的警示教育。如2013年，企業(yè)共發(fā)生各類安全生產(chǎn)責(zé)任事故 3起，其中主裝置一起，相關(guān)責(zé)任單位儀表車間、尿素車間、雙氧水車間分別停止爬坡2次，維修車間停止爬坡一次。生產(chǎn)、機動、安環(huán)室分別受到兩次聯(lián)責(zé)考核，扣除爬坡系數(shù)30%。停止爬坡對職工獎金收入產(chǎn)生了較大的影響，2013至2016年，由于兩次停止爬坡，一些車間員工收入受到較大影響后奮發(fā)努力，很難進入先進行列。

3.重視現(xiàn)場，精細(xì)管理。生產(chǎn)企業(yè)是責(zé)任主體，負(fù)責(zé)具體實施，管理科室，特別是安全和生產(chǎn)的職能管理科室的高效運行同樣也至關(guān)重要。在設(shè)計科室爬坡考核方案時，要與安全生產(chǎn)密切相關(guān)的生產(chǎn)、機動、安環(huán)等三個科室的爬坡獎權(quán)重和爬坡系數(shù)分別設(shè)定為0.4和4%，僅次于主裝置合成車間。其他生產(chǎn)單位若出現(xiàn)責(zé)任事故，在停止相關(guān)單位的當(dāng)月爬坡外，這三個科室也要根據(jù)責(zé)任劃分承擔(dān)相應(yīng)比例的爬坡聯(lián)責(zé)。今年出現(xiàn)的幾次事故，生產(chǎn)、機動、安環(huán)等科室分別數(shù)次否決了當(dāng)月20%-30%的爬坡系數(shù)，這就促使企業(yè)和相關(guān)職能科室必須重視現(xiàn)場的精細(xì)化管理。

如安環(huán)室，每年在生產(chǎn)現(xiàn)場查出安全隱患幾十項，生產(chǎn)室、機動室從原料煤的混配和質(zhì)量把關(guān)、生產(chǎn)裝置的精心操作和維護、關(guān)鍵設(shè)備如103-J等大機組的特護和在線監(jiān)控入手，狠抓工藝指標(biāo)的達標(biāo)率和設(shè)備完好率，先后克服了外界蒸汽系統(tǒng)波動、煤氣化裝置負(fù)荷波動、1#變換爐催化劑已到活性晚期等不利因素，努力提高裝置負(fù)荷。全年裝置負(fù)荷率保持在95%以上，確保了各類物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨綜合蒸汽消耗、合成氨綜合能耗均創(chuàng)歷史最好成績，其它物料和能源消耗指標(biāo)也均低于公司下達的扭虧脫困指標(biāo)，合成氨、氫氣、雙氧水的成本顯著下降。

大型化工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的瓶頸很多，但事在人為。事實證明，在績效管理中創(chuàng)造性的制訂和實施關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核，不僅有效降低了安全環(huán)保非計劃停車事故，實現(xiàn)了裝置長周期生產(chǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造了極大的經(jīng)濟效益，而且提升了員工的責(zé)任意識和技術(shù)素質(zhì)，在企業(yè)物質(zhì)文明建設(shè)和精神文明建設(shè)方面均取得了較好的效果。當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，要不斷地與時俱進，不斷順應(yīng)需要進行創(chuàng)新，才能使企業(yè)越做越大，越做越強。

作者簡介：吳勇軍（1968-11-），男，漢族，湖南科技大學(xué)歷史專業(yè)，中國石油化工股份有限公司巴陵分公司化肥事業(yè)部副處級干部，政工師，研究方向：企業(yè)管理。endprint