趙梅

骨干型企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建和戰(zhàn)略要點(diǎn)演變探析
——基于阿里巴巴集團(tuán)和蘋(píng)果公司的案例分析

趙梅

伴隨“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛借助自身資源和實(shí)力逐步構(gòu)建起商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨界經(jīng)營(yíng)。骨干型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)各階段的戰(zhàn)略要點(diǎn)如下：首先，發(fā)掘需求，建立商業(yè)規(guī)則；其次，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，建立數(shù)據(jù)庫(kù)；再次，深耕客戶(hù)資源，建立隔絕機(jī)制；最后，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)創(chuàng)新或創(chuàng)建新的生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)阿里巴巴集團(tuán)和蘋(píng)果公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的解析，發(fā)現(xiàn)兩者在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)核心、建設(shè)重心、成員關(guān)系強(qiáng)度和技術(shù)層面存在差異。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；跨界經(jīng)營(yíng)；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；骨干型企業(yè)；戰(zhàn)略要點(diǎn)

2016年8月3日，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）發(fā)布了第38次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》。報(bào)告顯示，截至2016年6月，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)7.10億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到51.7%，超過(guò)全球平均水平3.1個(gè)百分點(diǎn)，超過(guò)亞洲平均水平8.1個(gè)百分點(diǎn)［1］。我國(guó)龐大的網(wǎng)民規(guī)模和互聯(lián)網(wǎng)普及率為“互聯(lián)網(wǎng)+”的持續(xù)推動(dòng)培植了肥沃的土壤。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的社會(huì)生活物聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)泛數(shù)據(jù)化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展去中心化，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商務(wù)交易、互聯(lián)網(wǎng)金融、網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)等各個(gè)方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響?？v觀國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT的發(fā)展歷程，并購(gòu)頻繁、跨界經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象愈演愈烈。阿里巴巴、百度和騰訊核心業(yè)務(wù)與涉獵領(lǐng)域的平臺(tái)建設(shè)見(jiàn)表1。

從表1可以看出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)邊界日趨模糊化，涉獵領(lǐng)域越來(lái)越廣泛?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)單一的產(chǎn)業(yè)格局被打破，擁有一定資源和實(shí)力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐步構(gòu)建起商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這一協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程值得進(jìn)一步探討。

表1 阿里巴巴、百度和騰訊核心業(yè)務(wù)與涉獵領(lǐng)域的平臺(tái)建設(shè)

一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)相關(guān)理論

據(jù)我國(guó)學(xué)者研究，1993年J.Fmoore首次將生態(tài)學(xué)引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，并在《The Death of Competiton：Leardship and Strategy in the Age of Business Ecosystem》（1996年）一書(shū)中對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。他將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為：“由相互支持的組織構(gòu)成的延伸系統(tǒng)，是由消費(fèi)者、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、其他的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、金融機(jī)構(gòu)、貿(mào)易團(tuán)體、工會(huì)、政府以及類(lèi)似政府的組織等集合而成［2］。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各個(gè)組織間相互競(jìng)爭(zhēng)又存在合作關(guān)系，共同滿(mǎn)足客戶(hù)的多樣化需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的演化周期可分為4個(gè)階段：開(kāi)拓期、擴(kuò)張期、領(lǐng)導(dǎo)期、革新或者死亡期。骨干型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要點(diǎn)概括見(jiàn)圖2［3］。

圖2 骨干型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要點(diǎn)

從互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)看，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由實(shí)體經(jīng)營(yíng)企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)站構(gòu)成的系統(tǒng)，是經(jīng)濟(jì)主體與其環(huán)境構(gòu)成的統(tǒng)一體。這一觀點(diǎn)很好地印證了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建。

L.Marco和L.Roy把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)分為骨干型、支配型和縫隙型3類(lèi)，并指出其在系統(tǒng)中的定位取決于其基本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇。骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，可通過(guò)對(duì)IBM、微軟等大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析得到。獨(dú)家壟斷階段過(guò)后，企業(yè)開(kāi)始積極實(shí)施“核心型”企業(yè)戰(zhàn)略，運(yùn)用自身雄厚的實(shí)力和資源，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，控制商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)［4］。

二、骨干型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略要點(diǎn)演變

（一）開(kāi)拓期：發(fā)掘潛在需求，制定商業(yè)平臺(tái)規(guī)則

在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)往往根據(jù)商業(yè)環(huán)境的動(dòng)蕩性和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的復(fù)雜程度，結(jié)合自身的資源實(shí)力對(duì)自己在系統(tǒng)中的角色進(jìn)行定位。擁有實(shí)力和資源的骨干型企業(yè)會(huì)選擇“領(lǐng)頭羊”的角色，以領(lǐng)導(dǎo)者的身份發(fā)揮其在生態(tài)系統(tǒng)中的核心作用?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的高成長(zhǎng)性、高不確定性和演化的多階段特性已被大眾所認(rèn)知。在這一高度動(dòng)蕩的背景下，在行業(yè)內(nèi)擁有相當(dāng)資源和資源整合能力的企業(yè)開(kāi)始致力于構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)施骨干型戰(zhàn)略，識(shí)別“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境的機(jī)遇，發(fā)掘新的市場(chǎng)需求。他們借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，以平臺(tái)為依托，以客戶(hù)為導(dǎo)向，通過(guò)公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和平臺(tái)的開(kāi)放體系吸引各行各業(yè)的跟隨者，向用戶(hù)傳遞概念，確定交易秩序，制定商業(yè)平臺(tái)規(guī)則，開(kāi)啟協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造的第一步。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

（二）擴(kuò)張期：激發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，建立數(shù)據(jù)庫(kù)

進(jìn)入擴(kuò)張期，骨干型企業(yè)借助平臺(tái)刺激多方需求，進(jìn)行“爆炸式增長(zhǎng)”。供給方“跨界協(xié)作”快速突破產(chǎn)業(yè)邊界；需求方致力于用戶(hù)資源的集聚，實(shí)現(xiàn)資金流、信息流和物流的統(tǒng)一，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的效應(yīng)。同時(shí)，通過(guò)包含具體產(chǎn)品和服務(wù)的顯性平臺(tái)和諸如社交網(wǎng)站、電子商務(wù)等的隱性平臺(tái)的有效組合［5］，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)的大量積累，形成了大量信息積累，建立了數(shù)據(jù)庫(kù)。擴(kuò)張期骨干型企業(yè)大多采取諸如免費(fèi)、返利補(bǔ)貼等使客戶(hù)受益的模式，將平臺(tái)作為一個(gè)“接口”，快速集聚大量客戶(hù)。這一引導(dǎo)企業(yè)形成消費(fèi)習(xí)慣的過(guò)程，往往容易陷入盈利困境。

（三）領(lǐng)導(dǎo)期：挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，深耕客戶(hù)資源，建立隔絕機(jī)制

在建立龐大的市場(chǎng)規(guī)模后，骨干型企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)確立期運(yùn)用前期的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和客戶(hù)存量進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，對(duì)原有客戶(hù)資源進(jìn)行深耕，提高了用戶(hù)黏性和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的專(zhuān)屬性，建立了隔絕機(jī)制以差異化實(shí)現(xiàn)超額收益。這一借助市場(chǎng)壟斷地位增加市場(chǎng)厚度的過(guò)程，推進(jìn)了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的深度優(yōu)化。在這一過(guò)程中，骨干型企業(yè)通過(guò)對(duì)系統(tǒng)中相關(guān)方的協(xié)調(diào)，對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行了全面領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)吸引多樣化的資源進(jìn)行了精細(xì)分工，通過(guò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)抑制了潛在的機(jī)會(huì)主義。

互聯(lián)網(wǎng)背景下，伴隨社會(huì)生活的“物聯(lián)網(wǎng)化”，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)思路已經(jīng)從“大批量生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品—開(kāi)拓廣泛的渠道—通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)吸引消費(fèi)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙圆町惢a(chǎn)品和服務(wù)的提供—客戶(hù)體檢價(jià)值—口碑效應(yīng)集聚消費(fèi)者”轉(zhuǎn)變；品牌的忠實(shí)擁護(hù)者往往購(gòu)買(mǎi)品牌旗下的大多數(shù)產(chǎn)品類(lèi)別，銷(xiāo)售貢獻(xiàn)量是普通顧客的3倍［6］?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的典型特征是信息過(guò)剩和注意力稀缺，爭(zhēng)奪注意力、培養(yǎng)客戶(hù)情感也即提升客戶(hù)黏性成為獲取系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。骨干型企業(yè)在該階段培養(yǎng)“顧客社群”，根據(jù)大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者特征，把大眾消費(fèi)者劃分為小眾消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；通過(guò)客戶(hù)獨(dú)特情感力隔絕外部競(jìng)爭(zhēng)者，形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）革新（或死亡）期：洞察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不斷創(chuàng)新或者創(chuàng)建新的生態(tài)系統(tǒng)

在進(jìn)行商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的廣度與深度拓展之后，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)入一種相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。但是，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境波動(dòng)性強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)所依托的平臺(tái)極具開(kāi)放性和共享性，對(duì)骨干型企業(yè)在這一時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步健康發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。這一時(shí)期，骨干型企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)感知能力，追蹤市場(chǎng)變動(dòng)中的機(jī)會(huì)與威脅，積極主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化，在原有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容和形式的創(chuàng)新，滿(mǎn)足用戶(hù)多變的需求，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)成長(zhǎng)具有極大的不確定性，使現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)存在滅亡的可能，此時(shí)需要企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)。

在整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展階段，骨干型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為發(fā)起者，制定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)則；借助開(kāi)放的平臺(tái)進(jìn)行客戶(hù)資源和數(shù)據(jù)資源的積聚；整合系統(tǒng)利益相關(guān)方的多樣資源，構(gòu)建技術(shù)壁壘，培育客戶(hù)情感依賴(lài)性，完成對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)廣度和深度的開(kāi)發(fā)，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、案例分析

筆者以阿里巴巴集團(tuán)和蘋(píng)果公司的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為例，解析其在所處發(fā)展階段的戰(zhàn)略要點(diǎn)和價(jià)值創(chuàng)造方面的差異。

（一）阿里巴巴集團(tuán)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)解析

1999年初，阿里巴巴集團(tuán)正式成立，采取B2B模式，專(zhuān)注于國(guó)內(nèi)貿(mào)易批發(fā)市場(chǎng)。1999—2000年，阿里巴巴集團(tuán)借助軟銀等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)融資2 500美元，開(kāi)始創(chuàng)立商業(yè)帝國(guó)。2002年，阿里巴巴集團(tuán)通過(guò)收取“會(huì)員費(fèi)和增值服務(wù)費(fèi)”實(shí)現(xiàn)了首次贏利。2003年開(kāi)始，C2C模式、B2C模式上線(xiàn)，淘寶伴隨支付寶、聚劃算、天貓的“免費(fèi)模式”誕生。隨后，阿里軟件、阿里云計(jì)算公司成立。2015年至今，通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)，阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)軍物流、音樂(lè)、體育、影視等行業(yè)，形成如圖3所示的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

圖3 阿里巴巴商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

阿里巴巴集團(tuán)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)正處于擴(kuò)張期。阿里巴巴集團(tuán)的戰(zhàn)略要點(diǎn)很明顯，從供給面和需求面2個(gè)層次展開(kāi)，通過(guò)大規(guī)模跨界并購(gòu)，運(yùn)用免費(fèi)模式來(lái)吸引用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)規(guī)模和數(shù)據(jù)的擴(kuò)張。阿里巴巴集團(tuán)以天貓、淘寶、聚劃算和電子商務(wù)隱形平臺(tái)為核心，外延支付寶、云計(jì)算和菜鳥(niǎo)物流業(yè)務(wù)，形成資金流、信息流和物流的統(tǒng)一，將發(fā)展觸角延伸到網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、音樂(lè)、體育等各個(gè)行業(yè)，從廣度上來(lái)拓展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

在價(jià)值創(chuàng)造方面，用戶(hù)覆蓋了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的每個(gè)角落。通過(guò)免費(fèi)模式，一方面把平臺(tái)作為聚合用戶(hù)的接口，供應(yīng)面廣泛的“使用價(jià)值豐富化”供應(yīng)吸引需求面用戶(hù)的注意力，進(jìn)而積累大量的客戶(hù)資源。阿里巴巴集團(tuán)通過(guò)將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的客戶(hù)資產(chǎn)與其他廠商間置換獲利。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶(hù)廣泛參與到價(jià)值創(chuàng)造中，阿里巴巴將用戶(hù)作為提高競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)性資產(chǎn)。大量客戶(hù)資源的積累為云計(jì)算的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)提供了價(jià)值。信息時(shí)代數(shù)據(jù)的價(jià)值不可估量，而且消費(fèi)者一旦形成交易習(xí)慣，所帶來(lái)的未來(lái)價(jià)值定然不容小覷。值得注意的是，阿里巴巴集團(tuán)通過(guò)支付寶、余額寶等形成巨大的資金沉淀，成為又一價(jià)值來(lái)源。

（二）蘋(píng)果公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)解析

蘋(píng)果公司于1976年創(chuàng)立，最初以制造和銷(xiāo)售個(gè)人電腦為主要業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了1976—1985年的創(chuàng)立和發(fā)展期、1986—1996年的擴(kuò)張和挫折期（喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果公司的時(shí)期），以及1997年至今的復(fù)興和繁榮期［7］。蘋(píng)果公司在1997年之后的成功在于合理選擇了企業(yè)邊界，以消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)，以建立在技術(shù)基礎(chǔ)上的iPod數(shù)字播放器、iPhone智能手機(jī)和iPad平板電腦3大創(chuàng)新性產(chǎn)品為核心，建立起以iTunes數(shù)字商店和Appstore應(yīng)用商店為依托的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，將發(fā)展觸角深入到音樂(lè)公司、唱片公司、軟件開(kāi)發(fā)商等各個(gè)領(lǐng)域。蘋(píng)果公司的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如圖4所示。

顯然，有別于阿里巴巴集團(tuán)大規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略特點(diǎn)，蘋(píng)果公司在核心技術(shù)、產(chǎn)品和平臺(tái)組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)方面開(kāi)發(fā)一系列專(zhuān)利，形成一定的封閉性和壟斷性，確保了蘋(píng)果公司在這一系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。值得注意的是，蘋(píng)果公司有力地推動(dòng)iPod、iPhone、iPad等終端的創(chuàng)新，由于消費(fèi)者對(duì)這一終端產(chǎn)品的情感依賴(lài)性，使得蘋(píng)果公司在這一系統(tǒng)中的核心地位不可動(dòng)搖。

在價(jià)值創(chuàng)造方面，整體上看，蘋(píng)果公司是通過(guò)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中具有弱網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同以創(chuàng)造價(jià)值。就蘋(píng)果公司個(gè)體而言，以終端產(chǎn)品這一顯性平臺(tái)為核心、以應(yīng)用商店和數(shù)字音樂(lè)商店2個(gè)隱性平臺(tái)為依托，用技術(shù)構(gòu)建壁壘，運(yùn)用具有非消耗特征的“情感和關(guān)系”所形成的品牌效應(yīng)，從廣大品牌擁護(hù)者那里獲得持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。

圖4 蘋(píng)果公司的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

（三）阿里巴巴集團(tuán)和蘋(píng)果公司的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)簡(jiǎn)要對(duì)比分析

綜合阿里巴巴集團(tuán)和蘋(píng)果公司在所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展階段的不同來(lái)看，阿里巴巴集團(tuán)處于擴(kuò)張期，蘋(píng)果公司處于領(lǐng)導(dǎo)期，兩者商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)主要存在以下方面的差異：

首先，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建方面，阿里巴巴集團(tuán)積極主動(dòng)地進(jìn)行大規(guī)?？缃绮①?gòu)，與系統(tǒng)成員的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系較強(qiáng)；而在蘋(píng)果公司商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程中，各系統(tǒng)成員積極主動(dòng)向蘋(píng)果公司自發(fā)靠攏，蘋(píng)果公司與系統(tǒng)成員的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系相對(duì)弱一些。

其次，對(duì)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心，阿里巴巴集團(tuán)依托B2B、B2C、C2C電子商務(wù)交易平臺(tái)來(lái)發(fā)展；蘋(píng)果是依托iPod、iPhone、iPad終端產(chǎn)品這一顯性平臺(tái)為核心，在此基礎(chǔ)上形成應(yīng)用商店和音樂(lè)數(shù)字商店兩大隱性平臺(tái)作為“接口”，推動(dòng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的完善。

再次，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的技術(shù)層面，阿里巴巴集團(tuán)通過(guò)阿里研究院和阿里云計(jì)算更多地借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析；蘋(píng)果公司通過(guò)一系列專(zhuān)利和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)構(gòu)建技術(shù)壁壘，增強(qiáng)對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的掌控力。

最后，在現(xiàn)階段商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)重心方面，阿里巴巴集團(tuán)專(zhuān)注于“廣而泛”，運(yùn)用免費(fèi)模式最大限度地吸引需求與供給面的客戶(hù)，建立起完善的資金流、物流和信息流，積累了客戶(hù)資源。蘋(píng)果公司專(zhuān)注于“精而細(xì)”，通過(guò)持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新滿(mǎn)足客戶(hù)需求，靠品牌效應(yīng)持續(xù)深耕客戶(hù)資源，通過(guò)“顧客情感的區(qū)隔”建立起隔絕機(jī)制，獲得更高的議價(jià)能力。

四、結(jié)語(yǔ)

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以平臺(tái)為依托，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)跨界經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建起了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造。骨干型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的不同階段，分別經(jīng)歷制定商業(yè)規(guī)則、集聚客戶(hù)和數(shù)據(jù)資源、深耕客戶(hù)資源并建立品牌效應(yīng)到持續(xù)創(chuàng)新或者消亡的戰(zhàn)略選擇。對(duì)比國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團(tuán)和國(guó)際成功企業(yè)范例蘋(píng)果公司，兩者的顯著差距體現(xiàn)在成員關(guān)系強(qiáng)度、系統(tǒng)核心、技術(shù)和建設(shè)重心的不同。阿里巴巴集團(tuán)處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張期；蘋(píng)果公司作為骨干型企業(yè)已經(jīng)在系統(tǒng)中確立了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有很強(qiáng)的掌控力。

[1]中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心.第38次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告[EB/OL]．（2016-08-03）．http：//www.cnnic.cn/hlwfzyj/ hlwxzbg/hlwtjbg/201608/t20160803_54392.htm.

[2]張廣霞，涂慧，馮益.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論：一個(gè)文獻(xiàn)綜述[J].綠色科技，2013（9）.

[3]范穎，周慶山.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與更迭：基于“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”和“應(yīng)用商店”的對(duì)比分析[J].圖書(shū)情報(bào)工作，2014（10）.

[4]潘劍英，王重鳴.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論模型回顧與研究展望[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2012（9）.

[5]劉江鵬.企業(yè)成長(zhǎng)的雙元模型：平臺(tái)增長(zhǎng)及內(nèi)在機(jī)理[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015（6）.

[6]趙振.“互聯(lián)網(wǎng)+”跨界經(jīng)營(yíng)：創(chuàng)造性破壞視角[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015（10）.

[7]劉剛，熊立峰.消費(fèi)者需求動(dòng)態(tài)響應(yīng)、企業(yè)邊界選擇與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建：基于蘋(píng)果公司的案例研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（5）.

（編輯：唐龍）

F272.1

A

1673-1999（2017）02-0043-04

趙梅（1990—），女，鄭州大學(xué)商學(xué)院2015級(jí)碩士研究生，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理。

2016-12-20