鄭社軍

績效工資改革已有多年，是利是弊各有爭論。把教師工作過分地細化和量化，并與金錢掛上鉤，表面上體現了多勞多得，優(yōu)勞多得的原則，但是也更多地暴露出了人性的弱點，干事圖利，貪求享樂?！胺瞰I”的概念模糊了，工作的熱情減退了。近二年來，又隆重推出了校長激勵基金，讓眾多校長又是喜又是憂，喜的是校長有了更多的支配權，束縛少了，自由度大了，考核和獎勵可以有更多的自主權，能有效醫(yī)治績效工資帶來的后遺癥，讓教職工重新煥發(fā)出對教育工作的熱情，更好地去體現鎮(zhèn)海教育的“團隊+奉獻”精神。憂的是如何去用好這個基金？分配是個難題，考核更有難度。學校的教育教學工作有其比較特殊的一面，愛心、責任心首當其沖，用得好將是推動學校發(fā)展的有力工具，否則，又是大鍋飯一盆，校長面臨著辜負教育局的期望的可能，責任重大。所以，本人認為必須慎重考慮，大膽改革。

首先要認清校長激勵基金與基本工資和績效工資的區(qū)別。校長激勵基金是校長激勵教師工作的一種額外獎金，不應該有人均的概念。因此，在獎勵的時候，不能設定人均基數和最高及最少的限制。也就說，有的人可以獎得很多，有的人可以很少甚至可以沒有。當然，在考核與發(fā)放時需要有對應的辦法與依據。在制訂相應辦法時，應該區(qū)別于績效獎勵細則，不應是基本工資的延伸或績效的重復。

其次要突出校長激勵基金激勵的目的與內容。校長激勵基金更多的是要體現難以用成績量化的獎勵或是精神層面的激勵。教師工作的性質很多方面是一種良心的工作，更多地體現為一種責任心和對于學校工作的奉獻精神。對于可以用成績量化的部分實際上在基本工資和績效工資中早已體現。有的時候單是學生的成績也不一定能反映教師的工作態(tài)度和奉獻精神。成績不是衡量教師水平和能力的唯一標尺，德育工作更是如此。那就要通過校長激勵基金的調節(jié)來解決基本工資與績效工資難以體現與激勵的不足。

最后要弱化校長在校長激勵基金考核和發(fā)放過程中的主體地位。校長是校長激勵基金發(fā)放的引領者，制定政策的主導者，但是考核過程和結果必須把權力下放給基層管理人員，特別是教研組長和年級組長，要給他們更多的話語權。因為學校的教育和教學工作關鍵在教研組和年級組，在具體的工作過程中，離不開全體教師的參與和奉獻，如果教研組的團隊建設不起色，年級組的班主任工作不得力，學校整體工作是不可能做好的，學校的中層工作也會吃力不討好。教研組長和年級組長的站位是能否消除廣大教師與學校中層隔閡的很關鍵的一個因素。所以，只有把每一層管理人員的能力利用好、發(fā)揮好，每一個環(huán)節(jié)銜接好，工作才會少很多麻煩，全體教師的積極性也會進一步調動起來，使課程改革能真正落到實處，為每一位學生的終生發(fā)展起到切實的助推作用。

我校在前兩年實踐的基礎上，決定通過“工作態(tài)度、工作責任心、奉獻精神、團隊合作精神以及教育教學效果”等五個方面進行量化，從學校中層至教研組長和年級組長對所涉及部門的相關教師進行量化計分，校級領導在綜合評定的基礎上結合考核部門意見對部分特殊的教師賦予加分或減分，最后確定每位教師的分值，轉化為激勵獎金。這僅僅是校長激勵基金考核與發(fā)放的改革設想，具體效果如何尚待驗證。

總之，動用校長激勵基金是為了讓全體教師清楚教師不同于一般的企業(yè)員工，沒有更強的責任心，沒有更高的奉獻精神是不行的。學校的發(fā)展需要每一位教師的共同努力和參與。作為管理者，要用好校長激勵基金，充分調動每一位教師的積極性，煥發(fā)出工作熱情，為學校的長遠發(fā)展起好積極的推進作用。

[作者單位：浙江寧波市鎮(zhèn)海區(qū)莊市（逸夫）學校]