劉潤

我有一個(gè)朋友是某著名品牌的代理商，今年進(jìn)了一大批貨，沒想到市場行情劇變，貨全砸在了手上。他非常痛苦，問我該怎么辦。

我問他：“你知道你做的這筆生意的本質(zhì)到底是在買賣什么嗎？”他說：“當(dāng)然是商品?！蔽艺f：“其實(shí)并不是普通商品，你買賣的是一種虛擬商品——風(fēng)險(xiǎn)。”

這種叫作風(fēng)險(xiǎn)的商品到底是什么？以航空業(yè)為例。航空業(yè)對燃油的價(jià)格極為敏感，所以受原油市場影響頗大。當(dāng)油價(jià)上漲時(shí)，除非提高機(jī)票價(jià)格，否則利潤一定會隨之下跌；但是如果機(jī)票漲價(jià)，乘客減少，利潤同樣會下跌。

怎么辦呢？航空公司有一種非常有效的商業(yè)手段來解決這個(gè)問題——到原油市場買進(jìn)期貨。美國西南航空公司已經(jīng)這樣做了好多年。所以，當(dāng)油價(jià)從25美元漲到60美元的時(shí)候，它85%的用油，仍然能夠以原來的價(jià)格拿到。

但是，你千萬不能把這當(dāng)成穩(wěn)賺不賠的生意。萬一油價(jià)下跌呢？假設(shè)油價(jià)從25美元跌到10美元，你卻依然要為購買10美元的石油而付出25美元的成本。

用今天的價(jià)格去買未來的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個(gè)提供運(yùn)輸服務(wù)而不是專門做石油買賣的公司，它們的經(jīng)營受不了這種價(jià)格漲跌。

于是有家公司站出來說：“這樣吧，我給你提供一個(gè)確定的油價(jià)——如果以后油價(jià)漲了，我還是以今天的價(jià)格給你供貨，差價(jià)我來貼；如果油價(jià)跌了，那是我運(yùn)氣好，我也能從中賺一筆小錢。”

其實(shí)這家公司試圖從西南航空公司買走的，并不是運(yùn)輸服務(wù)，也不是石油，而是價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

再回到我朋友的那個(gè)案例上，他買賣的其實(shí)是庫存風(fēng)險(xiǎn)。對品牌商來說，生產(chǎn)多少商品一直是個(gè)難題：如果市場需求大而自己生產(chǎn)少了，那就錯(cuò)失良機(jī)了；如果市場需求小而自己卻生產(chǎn)多了，那商品就變成了庫存。

我這個(gè)朋友所做的生意，很多人稱之為“總代”，其本質(zhì)就是告訴品牌商：你把你的庫存風(fēng)險(xiǎn)賣給我。就算最后貨賣不出去，這份錢我照付給你，風(fēng)險(xiǎn)我來承擔(dān)；但是作為交換，你需要給我更大的差價(jià)空間。

這種用庫存博差價(jià)的商業(yè)模式，就是在買賣庫存風(fēng)險(xiǎn)。

我對他說：“當(dāng)你意識到，你的商業(yè)模式的本質(zhì)不是買賣商品，而是買賣風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，你就會盡快建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。比如說，全周期庫存管理——只要銷量下滑到一定程度，就啟動(dòng)大規(guī)模的促銷機(jī)制，來對沖風(fēng)險(xiǎn)；降到另外一個(gè)程度，就啟動(dòng)和合作伙伴之間的交叉銷售；再降到什么程度，就把這批貨作為禮品搭送給其他商品。這種所謂全周期的庫存管理，其實(shí)就是一套風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。”

原來，風(fēng)險(xiǎn)也是可以買賣的。那么，能不能創(chuàng)業(yè)做買賣風(fēng)險(xiǎn)的生意呢？當(dāng)然可以。但前提是：你必須有一雙洞察風(fēng)險(xiǎn)之眼，能看透別人看不透的風(fēng)險(xiǎn)，并有一套獨(dú)特的機(jī)制來應(yīng)對這種風(fēng)險(xiǎn)。

比如，你若能夠準(zhǔn)確地判斷誰會借錢不還，那么，你就可以成立一家小額貸款公司，把不還錢的風(fēng)險(xiǎn)從那些有錢人的身上買過來，從中獲利。

或者，你比所有人都能更準(zhǔn)確地判斷某一種癌癥的發(fā)病率，有了這種洞察風(fēng)險(xiǎn)之眼，你就可以試著用保險(xiǎn)的方式，把這種風(fēng)險(xiǎn)從害怕得癌癥的人那里買過來，并且靠做這個(gè)買賣賺錢。

商業(yè)世界里，有太多的風(fēng)險(xiǎn)。買賣風(fēng)險(xiǎn)，也就成了促進(jìn)整個(gè)商業(yè)世界良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要底層邏輯。

（清荷夕夢摘自《商界》2017年第1期，全景視覺供圖）